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受益者是渠道合作伙伴，这项政策获得了他们的广泛支持。在当年的经销商大会上，当唐骏宣布微软中国“春耕计划”的具体内容为在新财年将投入总额800万美元，在培训、技术支持、微软经销商联盟、。Net　Server金牌解决方案提供商等方面提供支持，帮助合作伙伴迅速成长时，经销商回应唐骏的是热情的掌声和欢呼声。分销商也给予了唐骏最大限度的支持，时任长城集团董事长王之、神州数码（中国）有限公司总裁郭为、佳杰科技（中国）有限公司总裁刘伟以及和光现代商务股份有限公司总裁王焰，这四位国内IT分销重量级人物都给足了唐骏面子。经销商对唐骏的计划均十分看好，一些业界分析人士认为：“微软经销联盟招募计划”计划在一年时间内吸收到2000家公司的加盟，目的在于实现微软中国“广种广收”的目的。但也有经销商担心，一年之内吸纳2000家经销商，可能导致鱼龙混杂，良莠不齐。“春耕计划”还有激励微软内部的作用。唐骏希望通过“春耕计划”让微软的每个员工都知道未来3～5年内的目标。在这个目标下，还有一些硬性衡量指标，其中包括成为微软全球67家分公司中增长最快的分公司，在期间内成为微软在亚洲最大的分公司，用5年的时间将微软中国带入微软全球8强，当然还包括微软中国销售额将达到10亿美元！“春耕计划”获得了成功。截至2002年底，旨在拓宽渠道的“微软经销联盟”已经招募到800多家经销商，覆盖24个省及4个直辖市；自2002年9月下旬启动的“微软渠道培训列车”至年底已为35个城市的2000多个代理商公司培训了4500名销售和技术人员；与扩大渠道规模的“微软经销商联盟招募计划”相对应，以提高渠道增值能力为目标的“微软金牌解决方案提供商计划”也成绩不俗，在计划开展了三个月之后，共有284家公司成为微软解决方案合作伙伴，50家公司已经被正式授予成为“微软金牌解决方案提供商”，微软金牌解决方案提供商的微软产品销售额是去年同期的四倍。
　　2002财年微软中国的业绩没有让唐骏失望，微软中国实现了历史上最高的销售额，成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。唐骏获得了中国媒体的广泛认同，但也不乏担忧。2003年2月出版的《福布斯》杂志的封面故事赫然为《微软中国市场长征之路》，该文章认为过去十年微软在中国市场一直亏损，而且未来五年可能还会如此，甚至等待十年乃至二十年才能实现盈利。唐骏承认微软中国确实没有实现赢利，但是他认为“所有外国公司对中国抱着非常大的希望，他们是抱着希望才进入中国市场的”。在他看来，微软过去在中国建立的渠道是真正无价的东西，他相信，他在自己的任期内一定能解决这个问题。“。net”中国行唐骏任微软中国总裁时，微软已有27年的历史。27年来，比尔·盖茨一共就只有两个远大理想：其一是要把人类社会放到PC上运转，用他的话说就是“让每个家庭每张桌子上都有一台PC”；其二就是要把人类社会放到网络上运转。微软公司实现第二个目标的计划就被命名为“。net”，唐骏出任微软中国总裁，正是微软全球推广“。net”的时候。功能日益强大的个人电脑在过去20余年里深刻地改变甚至主宰了人类的工作和生活。微软当年的成功，在于垄断了PC操作系统。在新的网络时代里，人类的工作和生活完全放在网络中进行，PC将从舞台上的主角退化成网络的一个接入点。微软接下来要成功，就必须“垄断”整个网络的“操作系统”。这个比方并不确切，因为偌大一个网络不可能被一家公司垄断，更不可能运行在一个超级操作系统上。事实上，这个网络需要提供的是服务，是无数个服务器平台通过无数的接入点向工作和生活在网络上的人们提供所有种类的服务。这些服务，正是微软、IBM、Oracle、Sun等公司所称的Web　Services。Web　Services理想，就是网络无处不在、服务无所不包、接入方式多种多样，即“Anytime，Anywhere，Any　Device”（无论何时、无论何地、无论何种设备）。Web　Services，不管是提供者，还是用户，都需要平台。几大IT巨头都在各自开发自己的Web　Services平台，微软的平台就是“。net”。由于不可能再有一个平###占整个网络的情形出现，因此微软所要争夺的，就是成为最大的Web　Services平台建造者，或者说，让网络上的大多数Web　Services都放在微软的平台上。理解了“。net”，就理解了微软的一切行为，即使其中的一些看起来与以往的微软风格如此相悖。微软并不是一个懂得合作的公司，但要实现“。net”的目标，微软必须忘记一切单打独斗的技艺。它需要学会合作。首先，微软要吸引软件开发商，让尽可能多的厂商在自己的“。net”平台上开发服务。事实上，微软在这方面经验颇丰，世人皆知，如果不是多如繁星的软件和应用程序，Windows不可能有今天这般成就。如果没有蓬勃发展的应用程序和服务，就不会有用户使用它的空平台；如果用户数量群不大，反过来又加剧了软件开发商为这个平台开发服务的谨慎和犹豫。如此循环若持续下去，将成为微软“。net”计划最无法承受的恶果。正因为此，Visual　才成为了微软整个“。net”计划第一个发布的产品。Windows6的成功路径再次表明，先进的软件开发工具正是微软麾下聚集了全世界最大一群软件开发员的原因。微软收购荷兰CRM软件制造商Navision公司，以及与Siebel公司建立联盟，亦出于相同原因。随着代号Longhorn的“。net”服务器操作系统即将面世，微软自然需要有能够充分发挥新系统优势的企业应用软件，由于没有人会比微软自己更了解它的新操作系统，因此这一任务只能让自己完成。但进入该类市场应该并非微软长计，微软不会有太多精力用来与自己的合作伙伴SAP竞争。不过，“。net”计划担心的恶性循环，却已经在Xbox那里上演。微软同样需要吸引游戏开发商，后者的怀疑使得Xbox游戏大作寥寥，这进一步打击了消费者的购买预期。但是在Xbox上，微软必须坚持，这不仅仅是微软对潜力巨大的电视游戏业的觊觎，还因为Xbox的身上承载了盖茨当年欲借“维纳斯”进驻家庭数字中枢的梦想。
　　PC的普及之功，必须要在微软的身上记下重重的一笔，当年正是它坚持软件与硬件分离，从而打破了IBM得以获取巨利的“垂直垄断”。但是今天，Tablet　PC和Smartphone却使得微软和硬件厂商保持了史无前例的亲密程度。事实上，如果不是宏基（Acer）和宏达（HTC）这两家台湾代工大厂贴身做伴，Tablet　PC和Smartphone的上市日期可能还要往后推。这两款产品同样是“。net”战略的一部分，它们和Xbox一起实现了“Any　Device”的梦想。微软与IBM的“重修旧好”也缘于“。net”。Web　Services要想有尽可能多的人接受，就必须有尽可能多的用户，此时，统一网络下割裂的平台是无法令人容忍的。因此，在目前Web　Services标准尚未出台之时，微软便主动与IBM建立起了联系，以确保双方Web　Services平台的互通性。用一个软件带动硬件产业飞速发展的时代已经过去，那个时代的微软不需要知道自己要去迎合谁。而今天的微软则需要重新学习怎样与人相处，在它意图掌控的圈子里，它需要太多的人参与。微软。net战略的标志性产品就是Windows　XP。2001年11月9日，被微软称为“划时代操作系统”的Windows　XP中文版在北京奥林匹克体育中心正式登台亮相。据介绍，Windows　XP中文版集成了数码媒体、无线网络、远程网络等最新技术，具有很强的兼容性，界面设计更加美观、更具个性。唐骏的“春耕计划”是此一大背景下的产物：与更多的本土合作伙伴合作，开发出更为丰富的应用。护航计划另一项计划是“护航计划”。“军乐团计划”针对微软公司内部，目的是安内：“春耕计划”针对微软合作伙伴，目的是抚外：“护航计划”则针对微软的客户。客户就是上帝，“护航计划”的目的是给合作伙伴提供全方位的服务。2002年11月，唐骏又启动了微软中国历史上最大的为企业用户提供的服务网络——“护航计划”。该计划投资5亿人民币在全国范围内发展150家高水平技术服务合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，为企业用户提供7×24小时的专业技术支持和服务。唐骏认为：“护航计划”的目标是填平微软与客户之间在技术支持方面的鸿沟，帮助企业客户通过使用微软产品实现生产率、效益和实力的全面提升。现在的微软不仅是一个桌面计算机的提供者，还拥有完整的企业级服务器软件产品，并与众多的微软认证方案供应商和战略合作伙伴一起为企业客户提供行业关键应用解决方案。首先在大企业客户领域。微软的企业级产品目前包括Windows　2000　Server系列、微软SQL　Server　2000、Exchange　Server　2000、Biz　Talker　Server　2000等一系列企业级服务器软件产品。目前，微软与合作伙伴所开发的企业级的应用解决方案已经在通信业、制造业、金融业等各种行业中得到了广泛应用。2001年，微软的大企业客户部业务比上年同期增长了42％，其###业务增长了62％，政府业务增长了81％，其客户包括中国工商银行、中国银行、浙江电力、申银万国、中国银河证券、中国网通、李宁集团、顶新集团、海南航空、上海通用、中国石油、中国石化等。目前大企业客户市场仍然是采购规模最大的软件市场。其次，微软的另外一个销售重心是政府机关。微软基于“。net”架构的电子政务整体解决方案包括电子政府门户、网上办公系统、公众服务中心、公共服务平台和运行管理中心等五个方面。通过这些解决方案，政府部门将整合整个政府的财政收支等数据，并进行数字化管理和处理，实现政府部门间更为灵活的沟通交流和政府部门与百姓、企业之间简单而又稳固的电子交互，提高政府部门的管理效率和服务水平。微软基于“。net”的电子政务解决方案结合了微软公司在前后台产品方面的优势，并充分考虑了公众服务应用、公务员应用和企业应用的不同特点及要求，可以为政府提供全方位的立体电子化服务。在中国，采用了微软及其合作伙伴的全面解决方案的有国管局、上海市政府、国家经贸委、铁道部、国家监察部、国家###西部教育工程、国家审计署、中国海关、北京市经贸委、北京市社会医疗保险项目等政府机关。
　　第三，强化对中小企业的销售。微软CEO鲍尔默认为，小企业市场是一个诸侯割据的市场，但其潜力巨大，该市场一直将信息技术行业拒之门外，现在进军这块市场的时机已经成熟，而且，目前市场上为这些公司提供的软件只是一些专业应用程序的随意拼装。2001年微软曾在中国11个城市举办了中小企业解决方案巡展，有2200多家企业参与了此次活动，微软提出了一个全新的口号“企业以IT的方式经营、老板以IT的方式思考”，并大力传播。在微软目前的销售格局中，中小企业市场举足轻重，虽然目前市场规模没有大企业客户市场大，但对于渠道建设、行业拓展和区域覆盖等有非常大的驱动作用。微软的护航计划就是为他们提供服务的。唐装微软中国完成中国打击盗版策略、安内、抚外、客户支持等工作后，唐骏开始了一项新的工程，这项工程的难度更大，名为“形象塑造工程”。在历经方兴东的挑战、比尔·盖茨的愤怒之后，媒体对于微软中国的批评与质疑从来就没有间断过。唐骏要改变这一切。过度自信，这是唐骏关于微软中国公司过去的自我总结。微软进入唐骏时代，开始摒除以往那种过度的自信。它开始谦逊地听取别人的意见，记录下来，然后去做，之后再回来继续谦逊地听取反馈。过去微软员工总有美国微软的自豪，唐骏则意识到，微软中国要在中国成功，必需变成中国微软，打击盗版策略、安内、抚外、客户支持都带有支持微软中国化的特征。窥一管而知全豹，细节往往反应巨变，微软中国的变化也是这样。在唐骏之前的微软中国新闻发布会上，总是指定记者提问，以免被问及敏感问题，未被指定的记者不能提问。唐骏则在新闻发布会上主动说：你们有什么敏感问题，尽管提出来，我会全部回答。开诚布公的沟通，往往更能去除媒体私下不着边际的猜测，也更能赢得媒体与公众的好感。在微软中国TechEd　2002大会上，就任微软负责销售和市场的亚太区副总裁克里斯·阿特金微笑着对参加专访的记者们问道：“你们觉得过去一年来微软发生了什么变化？”“我自己的答案是……”阿特金接着说，“微软正在从一家跨国公司，变成了若干家在不同地区的本土公司。”阿特金的回答正契合了微软中国对自己2002年的评价：“不管是从投资、合作、市场推广还是内部管理方面都采取了一系列的新的策略，其核心内容是‘融入’。
　　现在的微软中国已经开始融入到中国的软件产业中。“与整个产业一起发展，这不仅是微软中国的最新心得，它也是微软总部经受了过去几年的痛苦后慢慢摸索出来的朴素道理。2002年6月7日，鲍尔默给微软上上下下50000名员工发了一封信，号召众人一起为提高公司的形象而努力。与此同时，”植根中国，与中国共发展“也成为了微软中国的座右铭。除了加大在商业合作上的投资力度，微软中国也大力开展一系列的社会公益活动。2002年一年，其为公益事业所捐赠的软件和资金总计达到了人民币3900多万元，其中包括5所希望小学和4所希望网校，以及针对孤儿、残疾人、特困大学生等进行的捐赠。唐骏说：”微软中国公司要成为中国最受尊敬的企业，要成为最受信赖的合作伙伴和最有社会责任感的企业公民。“旨在令企业获得更多理解和尊重、被微软中国列入了长期发展计划的”形象塑造工程“，正在见到成效。以往对于微软中国那种尖锐的批评明显减少了，温和的、建设性的意见则大为增加。微软中国的公众形象得到了明显的提升。对微软中国来说，最大的希望仍然是能成为在中国最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴。唐骏说：”希望有一天大家谈论微软的时候，大家感觉微软真的是一个在中国，真正帮助中国的软件产业、信息产业，给用户带来最高价值的企业，合作伙伴也会觉得跟微软合作的时候，既可从微软学到东西，又可得到更大的利润。媒体也是如此，希望他们在讲到微软的时候，说微软是一个很好的企业公民。这是我们的目标。“链接：微软中国三个阶段第一阶段：1992—1995年，推广Windows技术1992年盖茨成为世界首富，轰动全球。那时在中国赚不赚钱对微软总部来说不是太重要，主要是宣传技术。这一阶段开始软件的汉化，开始和代理商建立合作。那时软件卖得很少，”赚的钱喝汽水都不够用“。在那个过程中，微软了解了中国的潜力，了解了中国人对新事物追求的方式和热情，也了解了中国的产业发展状况，当然也了解了盗版。第二阶段：1996—1998年，建立销售系统本土个人电脑厂商都开始捆绑Windows操作系统，服务器产品及企业级产品也开始在中国销售，但销售有困难。第三阶段：1998年以后Windows在中国一统潮流杜家滨时代销量开始上升；吴士宏时代的公关危机在微软总部资金的协助下已得到了有效改善；高群耀开始跟合作伙伴建立了非常好的关系，企业级产品成规模进入。
　　四、辉煌的2002年
　　生日礼物2002年6月27日在北京微软中国的大会议室，鲍尔默面对300多名员工郑重地说：“40年前有一个人诞生了，你们知道他是谁吗？”谜底就是唐骏。这个场面让唐骏大感意外，这是鲍尔默送给唐骏的一个有分量的生日礼物——信任、激励和压力。唐骏自己回忆说：“这是对我工作的一个肯定，同时也意味着压力。”与历任总裁不同，唐骏获得了总部最多的支持，其中离不开鲍尔默的信任。坐在微软中国总裁的位置上，如果没有微软总部的信任，则很难坐稳。杜家滨、吴士宏和高群耀相继在微软中国总裁位子上离职他去，任期最长不超过两年，即缘于微软美国总部的不信任。2002年3月，在微软有将近十年任职经历的微软全球技术支持中心总经理唐骏开始兼任微软中国区总裁。由于获得了微软总部的信任，唐骏的手中拥有前所未有的权力——这是微软历史上给中国总裁权力最多的一次，不但能全面负责微软在中国的业务