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　　真正的领导者懂得吃一堑长一智，包括曾被团体盲思误导的事。对于约翰·肯尼迪来说，猪湾事件是一次刻骨铭心的教训，告诉他不要被牵着鼻子走。刚了解了团体盲思能够破坏决策过程，肯尼迪就要求在1962年的古巴导弹危机中他的顾问要有原则的持有异议。在那场13天的危机中肯尼迪的管理成为一个传奇的例子，领导在众多的顾问中各取所长，评估了他们截然不同的观点后作出了自己的决定。罗伯特·肯尼迪后来回忆说：“我们谈论、辩论、争吵、反对，然后对一些事又进行了一番争论，这些是我们做出最终决定不可缺少的。”——这个决定避免了一场国际核战争。
　　在越南战争期间，当克拉克·克利福德取代罗伯特·麦克纳马拉成为国防部长时，克利福德废除了前任只听直属下级报告的政策，开始和部门中各个阶层的人谈话。克利福德感到，如果想听到一些新声音以及那些可能有用的声音，这是唯一的方法。几年后，前任美敦力公司的CEO比尔·乔治说，是麦克纳马拉国防部近亲繁殖的经历让他坚持，在美敦力的管理者在对他汇报情况时不要兜圈子或者粉饰。乔治说他不得不反对一种叫做“明尼苏达式友好”的企业文化，让他的员工抛弃礼貌赞同，频频点头的习惯，他赞成富有成效的坦诚。并将其称作“建设性冲突”，而且承认这对他的很多员工来说并不容易。
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培养坦诚
在一个组织能够培养出一种坦诚的文化之前，必须研究当前管理该组织的文化规范。这样的文化规范根深蒂固，一般都难以改变。比如说在美国航空航天局（NASA）造成挑战者号爆炸的文化基本原则，在2003年仍然起作用，结果导致了哥伦比亚号飞船的惨剧。哥伦比亚号惨剧的原因调查小组在技术原因——有一大块飞离的泡沫塑料破坏了一个机翼——之外，还谴责其组织文化：工程师害怕向管理人员提出安全隐忧，管理人员更关心是否赶上航行时刻表，而不是风险问题。
　　NASA局长肖恩·奥基夫说，哥伦比亚号悲剧的一个后续是，提出安全隐忧的员工（告诉外人的也包括在内）都将免受谴责。但从2003年起，NASA变得更不透明了，因为政府对该部门指派的领导施压，阻止它的员工（包括一个研究全球变暖的NASA科学家）公开表达反对当前政策的观点。
　　对于领导来说，在组织中开始信息自由流动最好的方法就是以身作则。他们必须接受，甚至欢迎那些令人不安的信息。如果领导人时不时表露出他们想听的不只是那些没完没了皆大欢喜的谈话，同时表扬那些有勇气明确说出令人不悦的真相的人，那么规范将向透明转变。
　　透明是组织道德健康的证明之一。我们已经开始思索，政府、组织以及其他机构有一种DNA。健康的机构，包括*制，比不健康的（比如奴隶制）更加开放。后者拼命隐藏他们丑陋的秘密。对企业来说，开放不仅仅是让组织自我感觉良好的某种道德政策，它类似慷慨的产假。开放和它所带来的组织的本质转变成为一个具有竞争力的优势——它带来顾客的忠诚，招募到最好的人才并留住他们。这点对今天的消费者很重要，证据之一是他们对绿色产品极大的兴趣。对于那些在最具创意的公司工作的人来说，这点也很重要，　Google的座右铭是很著名的“永不为恶”，无数人想为Google工作，这就是证明。
　　当我们谈论创造坦诚的文化时，也就暗指组织最终会控制这个过程。当然，组织的领导们承诺透明的时候，透明会大大增强。但即使领导拒绝，在数字时代的今天，透明也是不可避免的。新的透明是必选项。
　　近期，电视辩论中明显有些让美国总统候选人感到不舒服的问题，不仅来自参与者，而且来自社交网站YouTube的网友。候选人过去习惯于小心审查，控制不期而遇的事情，但现在他们不得不巧妙的回答那些来自网络，由卡通角色以及穿着各种愚蠢西服的人们提出的问题。YouTube改变了美国的政治演讲，Google让所有候选人都无法否认过去所做的事情以及讲过的话。只需几秒种，任何有笔记本电脑的人都能查到候选人过去的职位，再花几秒时间，就能说出那些扭曲的事实，或者遍布整个网络世界的那些关于他过去自私自利的记录。无论候选人喜欢与否，坦诚的文化已经来临。
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对当权者说真话
那些能让人自由的真相，往往是人们不愿意听的。
　　——Herbert　Agar，《伟大时代》1942年
　　2002年，安然公司的莎朗·沃特金斯、世通公司的辛西娅·库珀和FBI的科琳·罗利，因为敢于对各自机构的高层直言进谏，获得了《时代》杂志“年度人物”的称号。正如《时代》所报道的，这三位荣耀的员工并不阿谀奉承，也不是为了出名，她们不想成为告密者，三个人——首先都是家里的经济支柱——是冒着丢掉工作和事业的风险做这些事情的。令人伤心的是，他们提醒上司，公司有严重违反道德规范的行为，但老板充耳不闻，不仅如此，这些女性还因为她们试图挽救组织的行为而被边缘化、疏远、嘲讽、甚至恶语相向。那为什么他们还敢对当权者说真话呢？动机各有不同，但她们三位采取行动的原因都是因为看到的是不得不说的道德危机。用马丁路德金的话来说，“当我们开始对重要的事缄默不语的时候，我们的生活就要走向灭亡了。”
　　接下来四年多的时间里，美国财政部长保罗·奥尼尔、反恐专家理查德·克拉克，前部队总指挥官埃里克·辛赛奇以及白宫经济顾问劳伦斯·林赛大胆地向布什政府的重要官员说了真话，之后也遭遇了和沃特金斯，库珀以及罗利相似的命运。的确，几乎在所有的社会组织中——家庭，体育队，学校，企业，政府以及非盈利机构中——不顾权势等级，对比自己级别高的人说出令人不快的真话，这种经历有时是很恐怖的。尽管我们当中很少有人直接接触过类似安然公司那种规模的欺诈，但几乎所有人都曾对那些令人愤怒，鼓起勇气才能与之对抗的出头鸟产生过报复的怒火。90年代，我曾参加过一个研讨会，在会上我对拉姆斯菲尔德提出的一个主张的事实依据大胆地表示质疑，那时他还在一家公司做执行官。他跟在我后面，带着彻骨的寒意说，“没人敢质疑我！你知道吗？！”接着他补充说，“我不会犯错！”语气坚定不移。几小时后，我仍然不寒而栗，瑟瑟发抖。不久后，我知道了他想把我赶出公司的事。
　　对当权者说真话也许是所有伦理挑战中最古老的。当然，它是牵扯到个人安危的最让人害怕的事之一：从最初的人类到相对较近的种族首领，部族长老，国王，暴君，元首，黑社会头目，典狱长，街霸……都是靠暴力统治的。质疑他们的决定，无疑是拿生命做赌注。在2006年的电影《末代*者》（The　Last　King　of　Scotland）中，一个年轻的英国医生被描绘成一个鼓起勇气对抗伊迪·阿明（前乌干达总统）的人，在那之前，他一直对阿明的卑鄙行径视而不见，忠心耿耿而且很“识时务”。和大多数对抗阿明的乌干达人不同，这个苏格兰人死里逃生，但他还是遭到了暴君手下恶棍们的恐怖摧残。
　　

古已有之的问题
索福克勒斯在公元前4世纪写的戏剧《安提戈涅》，很大的一个主题就是讲对当权者说真话的危险。没错，这部戏剧就是现代俗语“杀死信使”的来源。书的前半部分有一个情节，在克里昂国王的卫兵中，要抽签选出一位不幸的人，由他来告诉陛下：不仅他的侄女（准儿媳）违反了他颁布的法令，而且——在国王眼里这个要更糟糕——百姓团结起来支持她。（抽签）输了的卫兵连呼吸都困难了，他知道“没人喜欢带来坏消息的人。”克里昂最初怀疑卫兵这么说是因为有二心，之后在展示了一番令人害怕的傲慢和狂妄后，他十分不情愿的宣布，因为他是国王，上帝很明显是站在他一边的。
　　这部戏剧的美国读者不由自主的会想到理查德·尼克松臭名昭著的水门辩护，“同样的事，如果总统在做，那就是合法的。”克里昂不愿意听安提戈涅解释她为什么违反法令——毕竟她是一个女人，在那个男权社会，她的话很容易被轻视——同样，克里昂也拒绝聆听大众的声音，他认为那是软弱的标志，继而还会成为对他权利的威胁。最终，克里昂的儿子海蒙告诉父亲，“你的存在让普通人不敢说出那些你不爱听的话。”但是，无论是男人还是女人说的真话，这位国王都无法容忍。他顽固的拒绝任何人的建议，最终，让家族惨遭灭顶之灾，毁了自己，害了国家。
　　在《安提戈涅》中，国王和信使都面对着道德的艰难抉择：如果卫兵对当权者说真话，他可能会因此丧命。而正如国王看到的，他要么就得处置儿子的未婚妻，要么就必须牺牲自己的统治权威。索福克勒斯暗指，后一种选择更加为难，而且从道德上来说更为重要。他借信使之口说出了这个戏剧的一个教训：“拒绝善意的劝告是一种犯罪。”一个盲人先知说出了与之相关的寓意：“顽固和愚蠢是双生儿。”
　　可惜啊，在接下来的2500年里，还是充满了当权者顽固拒绝善意建议的悲惨例子。事实上，对当权者说实话所牵涉的道德问题和肉体危险在今天的现代历史剧中，仍然是一个主要主题。
　　艾略特的《大教堂谋杀案》讲的就是坎特伯雷大主教汤玛斯，他将自己对教会的忠诚置于国王之上的时候，便死在了亨利二世的追随者手上。贝托尔特·布莱希特的《伽利略·加利莱》，是一部改编的戏剧，它描述了罗马教堂试图强行将伟大的天文学家关于太阳系日心说的科学证据掩盖的各种方式。约翰·奥斯本的《卢瑟》描述的是在罗马宗教改革之初，一个普通的牧师与同样的权势相对抗的故事。
　　还有罗伯特·鲍特的《四季之人》，影片涉及托马斯·摩尔的生与死，塞缪尔·约翰逊认为他是“这片岛屿培养出的品德最佳之人”。摩尔大胆的对亨利八世（“这个没人敢反驳的恐怖之婴”）说了真话，并且付出了生命的代价。一直忠于自己的良知，其实也是忠于亨利的摩尔问“如果在我的国王向我询问真相的时候对他撒谎，这能帮助他吗？”在摩尔被判死刑的那场审判中，理查德·瑞奇爵士为国王捏造的指控做了伪证。当摩尔发现亨利任命瑞奇为威尔士司法部长时，他挖苦说“为什么选择瑞奇，将这个人的灵魂给了世界对任何人都没有益处，更何况是给了威尔士！“
　　总的来说，这些戏剧提醒了所有的领导者，在现代组织中，他们有道德义务创造出本书作者之一所说的透明的“坦诚文化“。重要的是，“ethos”这个词在古希腊语中是文化的意思（一般被译为”特质“），而它也是”伦理“这个词的词源。在这篇文章中，我解释了——一位正直坦率的实在人和一位有包容心的倾听者——这两方面的存在如何决定了道德的透明，另外，下属和领导双方应该如何从众多的历史文学哲学作品中，从那些敢于向当权者说真话的人中获益。
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古为今用（1）
第一次读《安提戈涅》是在1973年，接下来的十年里，索福克勒斯在古代君主制背景下提出的道德问题也出现在我研究和咨询的现代组织中，对此我感到很震惊。1982年，考尔斯媒体公司（《明尼苏达州明星论坛报》的拥有者）邀请我和他们的高层主管探讨企业文化。我明白他们为什么需要帮助：在20世纪60年代他们丢掉了《look》杂志，70年代失去了《Harper’s》（前者倒闭了，后者表面上看是不得不卖掉）。随后，这个郁闷的公司净收益在1979年到1982年之间从1220万跌至了70万。（会谈）一开始，我让高层管理团队的成员用简短的最具概括性的词语来描述一下公司的文化。——沉默。
　　我再问。——更多的沉默。最后有人传给我一张纸条，上面写着“傻瓜，你看不出来我们无法说真心话吗？让我们匿名写吧。”我照做了。接下里的两小时里，我提出一个关于他们文化的问题，他们便写下答案……我再把答案收集起来读给小组成员听。在这个乏味的会议后，一些主管私下里告诉我，这次会议是自小约翰·考尔斯掌管公司以来“最好的一次”。会议后不到一年时间里，小约翰·考尔斯就解雇了几位这里的经理，原因是他们“不忠诚”（对当权者说真话？）其他几位也在反对他的某些决定时辞职了。此后不久，考尔斯家族便在公司陷入更可怕的经济困境之前解雇了约翰。
　　但并不是所有我研究的公司都拥有这样有害的文化。在20世纪70年代末，我对那时联邦快递公司刚启动的管理团队做了一次关于雇员生产力的演讲。讲了不到十分钟，一个年轻经理就打断了我，对他的同事提出了挑战：“教授提到了一个很有趣的问题，这点和几周前管理层的一个重大决定向左。我建议我们用刚学的知识重新审视一下这个决定。“令我惊讶的是，小组听取了这个建议，立刻展开了一场关于这个问题的自由辩论。真正让我惊喜的是，级别较低的经理迫使决策层的人为他们的决定辩护。最后，当他们对该政策难以自圆其说的时候，年轻的经理们要求老板立即现场改变决定。这种混乱的交流持续了大约一小时左右。最后他们都去吃午饭了，没有一丝不快；从面子，权利，地位的角度来讲，谁都没有输或赢的感觉。很明显，这种乐于提出尖刻问题，挑战现有智慧的心态以及开放的环境，从一开始就是公司文化的一部分。我似乎是屋子里唯一一个觉得这种交流不同寻常的人。后来，我在1985年的一本书中谈到过那时的感觉，我认为，如果联邦快递能够保持这种开放和罕见的学习及改变的能力，它的未来一定会继续非凡的成功。
　　事后再看这两个对比性很强的例子，除了道德问题，大家都能明白为什么考尔斯的组织最终没能经受住时间的考验，而为什么联邦快递通过接受改变，期待改变，并通过技术、社会、政治、经济以及竞争性的改变逐渐成为世界上最成功的全球化公司之一。我当时从这些经验中学到的教训是，如果公司的企业文化健康，那么经理一贯都乐于通过一系列建设性的异议，重新思考哪怕是公司运作最基本的前提。接下来30多年的经验验证了我的想法，如果领导不愿意让公司运作的基本前提经受考验——比如说一些常常是禁忌的话题：员工真实的工作环境，公司的愿景，他们对各种各样利益相关者的责任等等，那么公司就会陷入道德和竞争方面的困境。如果没有本着开放的态度检视此类引导人们行为的前提，就会导致一般称作“团体盲思”的情况，也就是集体否决或者自欺欺人，这常常会带来灾难性的经营和道德后果。

古为今用（2）
是否要以道德事务方面权威的身份举出已故的约翰·德罗宁，我有所犹豫，尽管如此，我不得不承认他是最先认识到团体盲思后果的企业领导人之一。在《晴日又见通用汽车》一书中，他描述了通用汽车公司执行常委会“一种典型的会议“，那时的主席理查德·格斯滕伯格喜欢武断地发表意见，而副主席理查德·特雷尔（特雷尔是”主人“的另一种说法）则随声附和：
　　格斯滕伯格：
　　该死的！我们明年再也没钱推出新款了，因为联邦政府强制的设备花费（太高）。该死，没多余的钱用在改变车型上了。这是我们面临的最大的问题。
　　特雷尔，十分钟后：
　　伙计们，真该死。我们得面对这个事实，我们的头号问题就是联邦政府强制的设备花费。这东西成本太高，我们没钱投在改变新车款式上了。这个就是我们最大的问题。
　　格斯滕伯格：
　　该死的，你太对了。伙计，说的好。
　　德罗宁显然是在夸张，但这个模拟对话有效地描述了在很多公司中都能发现的一个行为问题。组织中的人们常常会达成一致意见——用社会人类学的话来说，是“集体陈述”——而且组织中所有的力量都会一起来保护这些想法，不管它们现在或将来多么荒谬或者过时。比如说，20世纪70年代，随着日本汽车开始在美国汽车市场中占有一席之地，德罗宁讲述道：底特律通用公司的高层从他们14层的办公室向下看，下面是公司巨大的停车场，他们说“看看这些大型车！谁说美国人想要小型车？”这些领导的“集体陈述“弄巧成拙了，他们认为当时的美国消费者一点也不关心产品的质量。
　　要是这种文化模式仅限于汽车工业就好了，但经验告诉我们，无论好坏，管理团队通常都会共享一些根本性假设，