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透明-第3部分
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领导者应当谨记莫里斯说的话。那些有前途的领导人，能够让组织在这个电子泄密者无处不在的时代兴旺繁荣，他们是那些努力让自己的组织尽可能透明的人。尽管在披露问题上，有各种合法的道德和法律限制，但领导者至少应当努力追求“无秘密”的政策。这样的政策，首要的受益者便是组织内部的人，他们可以尽全力工作而无需守秘。根据《快速公司》杂志的报道，全食公司（Whole Foods）的CEO约翰·麦基执行的是“无秘密”政策，其中包括公开每位员工的薪水。此举以及其他本着平等原则的和透明相关的实践（包括限制管理层的薪水，不要比其他员工高太多）的基本原理是麦基的信念：在全食工作的所有人“共享命运”。透明在全食的企业文化中至关重要分，同时也可能是公司在最近评选的最佳雇主中位列榜首的一个重要原因。
即使无法达到“无秘密”政策，也值得为之努力。在这个时代，每个青少年的手机都有摄像头而且能上网，守住秘密和保有隐私似乎越来越不可能。我们都要记住，每个人都或多或少的活在别人的监督之下，同时随时可能遭到曝光。如果忘记这点，很可能会在某天面临尴尬的局面或者更糟。如果成为头条或被博客披露，你最好不要说或者做那些将来可能不得不道歉的事。无论我们喜欢与否，这种新的、偶然的透明需要新的行为准则，现实要求我们，再也不能假设自己是独自一人或者无人监管。尽管我们讨厌这种新的曝光，但它还是逐渐成为生活中的一个事实。即使在自己家里，你也并不安全。现在已经有记录小区生活的房地产博客，还附带有本地的录像带，记录下那些不拉窗帘在房间里*走来走去的人。
讽刺的是，在那些知道秘密比以往更难保守的人当中，（竟然）有透明的倡导者约翰·麦基。2007年7月，媒体披露，全食的创始人和CEO一直在用假名在一个网络股票论坛上发布可疑的帖子。麦基用“Rahodeb”——黛博拉（Deborah）的变形词（他妻子的名字）作为头衔，宣传全食，抨击它的竞争对手野燕麦（Wild Oats），即使在全食收购这个较小的公司时也不例外。尽管这次收购终获通过，麦基的欺骗还是授人以柄，联邦贸易委员会以反垄断为由对这次收购提出了起诉。
用一位前安全及交易理事会官员的话来说，麦基在网络上的伪装“即使不违法，也是奇怪而且欠考虑的。”只是，到底有多奇怪？——在不挑剔野燕麦，也不吹嘘全食时，Rahodeb曾经称赞过他自己在全食年报中的发型：“我认为他看上去很可爱！”
为什么假装Rahodeb？“因为我觉得这么做很好玩”，麦基说。也许因为，在Rahodeb事件之前，人们一直认为他是个特立独行的人，在这一事件中，麦基似乎保住了他价值不菲的天然食物连锁店，而且没有对他的个人名誉造成无法挽回的损害。精明的网络评论家嘲笑他是“手偶”（在网上假装成别人称赞自己的人），可全食当地的一些雇员称，他们接受麦基在公司网站上的道歉。
但麦基在网上做假的时间是值得关注的——直到2006年，他在雅虎上发了近8年的帖子。麦基竟然能将自己的真实身份隐藏这么久，这对我们是一个警醒：虽然互联网已经极大的加快了透明化的趋势，但它在揭发的同时也可以隐瞒——而且持续的时间一般很长。
麦基被曝光时，他迅速在公司网站上向雇员和股东道歉，称他承认那些事是不当的行为。这位精通互联网的执行官知道如何快速按下发送键，在危机中为自己辩解。精明的克莱夫·汤普森在《快速公司》中一篇名为“大彻大悟的CEO”中写到：“谷歌不是搜索引擎。它是名誉管理系统。”对于这个事实，没人比苹果公司的史蒂夫·乔布斯认识的更清楚。在他的帮助下，我们有了今天生活的这个数字世界。2007年九月，在iPhone上市两个月后，乔布斯便在原价（600美元）的基础上大幅降价，此举引起了苹果拥护者的愤慨。他们排了数小时的队，只是想成为该手机的首批拥有者。乔布斯很快进入了危机管理模式，在公司网站上平息苹果拥护者的愤怒。顾客的博客说：乔布斯在网上承认，降价是一个错误，未来在苹果商店购买产品的人将得到部分退还的付款。大部分人对此都表示接受。
那些不像乔布斯这么熟悉网络的执行官们需要聘请一些比他们更了解博客，并能以博客的速度在危机中做出反应的代理人。最好的公司必须了解，甚至实践这些，如何在这类紧急情况发生之前处理问题，而不是之后。这就好像某种法则，那些真正鼓励诚实共享信息的领导者创造的组织都享有坦诚的良好声誉。知道如何利用民众善意的组织，在做错事时一般更容易经受住审查。即使面对令客户失望的行径、产品或政策，这类领导的应对方式一般能保住客户的信任和尊敬。特别是当领导者能及时承认错误而不是等着外人来揭发的时候，这样的组织并不害怕博客写手。
透明的障碍物（1）
在一个理性社会，无论从道德还是实践应用上讲，组织者和个人都会赞成透明，这是最容易实现目标的状态。但实际情况往往并非如此。即使这种已经蔓延全球的趋势促使我们更加开放，但强大的反作用力也成为了坦诚和透明的阻碍。由于这些力量很多并不为人知，而且反映出人类心中根深蒂固的恐惧和欲望，所以他们值得我们去更仔细的观察。
首先，一般来说领导者经常错误处理信息，给整个团队树立一个不好的榜样。组织内部的人都有一个通病，就是隐藏信息；这样一来，信息无法流通，而且决策者在做慎重决定时也无法获取信息。伍德在一篇关于公司总裁如何对待敏感信息的分析中指出，不加区别的保密会导致一个结果：让那些在一线做生意的职员无法获得信息（格雷姆称，保密也会成为监管的障碍）。一小部分内部党派隐藏信息的原因之一是因为人性中的一个特点：想要知道其他人不知道的事。知晓组织内部机密，并对属下隐瞒这些机密，一些执行官认为，这些事很有乐趣，这简直像个没长大的小孩。在很多组织中，消息成为了主管层的终极外快，这和公司的私人飞机没有太大区别——仅限组织内部的精英使用，仅仅为了取悦他们而存在。这种态度会令组织在效率和士气方面付出代价。
第二，结构障碍经常会妨碍信息流通。现在有一个经典的例子，说明组织的设计如何阻碍了美国情报界的正确决策。和很多导致决策失败的例子一样，这个例子是在一场大灾难后才为人所知的：美国政府是在有着严重问题的资料基础上，宣布对伊拉克的战争的。
接下来的内部调查让一个结构问题大白于天下：由于某种疏忽，信息流通系统的设计让核心决策者无法接触到关键信息，这样造就了日益增多的不良决策。主要的组织缺陷存在于中情局对两个分支组织的不同授权上：运营指挥部，负责从世界各地收集情报资料；情报指挥部，负责将这些原始资料加以筛选研究，得出结论。
为了保护消息来源人的身份，运营人员不会告诉分析人员他们对某一条资料可信度的内部分析。结果，一大堆稍后被证实是错误的信息中，混入了一些不太可靠的消息来源。如果情报指挥部知道运营指挥部一些来自伊拉克的消息并不可靠，它本可以得出结论：伊拉克没有大规模杀伤性武器，和基地组织没有联系，而且没有正在进行中的核计划。但政府的决策者对这些并不可靠的消息不以为意，对这些假定的事实信以为真。接下来的事后析误带来的结果是，要求中情局重新设计信息处理程序。中情局最大的教训说起来也很简单：如果没有全面了解相关信息的可靠程度以及来源，分析员不可以对关键性事物做出判断。
尽管在商业领域，对待错误的态度没有*政府那么开放，也没那么多全面的调查；所以，比起公司，在政府更容易找到这类例子。但一个组织无论何时犯下了严重错误，领导者都需要做一次透彻的事后析误。但是，这样的学习机会经常被忽视。通常情况是，公关部编造一个事实，深思熟虑后，做出一个不恰当的决定，也许会找几个公司雇员做替罪羊，甚至把他们开除。因为大部分公司都试图掩盖他们的错误，而不是从中吸取教训，所以组织在信息流通上的错误一般会在未来某一天会卷土重来。 电子书 分享网站
透明的障碍物（2）
有一个大牌制药公司是个罕见的例外。几年来，公司通过收购小公司繁荣壮大。但出乎意料的是，一个看上去很有前途的收购却出了岔子。被收购的公司当时占有了将近90％的市场份额，但是仅仅在被收购一年后，它的市场占有率降低了60％多。看到这些数据，公司的CEO做出一个明智的决定：展开内部调查。
这次调查发现，在选择负责将新收购的公司合并进总公司的人时，流程出现了问题。挑选这个关键性任务的负责人的一般都是行政主管，他们会在一小部分的候选人中根据他们的专业技能，选出最合适的人。但是，在研究这次收购出了什么问题时CEO发现，选拔过程忽略了一件事。人力资源部门逐渐发展出自己的专业技能，明白具备哪种能力的主管能成为一个成功的整合经理。那些具有移情能力以及培养团队合作能力的人，才是最有效率的整合领导人。如果整合经理缺乏这样的能力，新收购的公司便容易失败。事件的结果是，这个制药公司现在在选择整合经理方面，由人力资源部门发挥积极作用。
第三个常见的信息流通障碍是所谓的“闪光效应”。从某种程度上说，那些众所周知的、一夜之间坠落的很多明星CEO让曾经光辉的主管形象变得暗淡。但尽管发生了让安然高管威信受损的丑闻，在其他例子中，领导者仍然是许多人眼中半人半神的存在。很多部下因此不敢告诉领导那些不得不说但令人尴尬的事实。曾在办公室工作过的人都知道，检查CEO公款花销的标准和检查档案管理员的是有天壤之别的。某些阶层的特权之一，就是无条件获得某些行为的许可，而如果他们的下级做出同样的事则会遭到质疑。这一点即使不是大多数组织的情况，数量也不会少。很多领导以各种各样的方式默许并鼓励这种将自己神话的观点：比如昂贵的办公桌，一尘不染的桌面，住宅的尺寸和私密性等等。
那些领导者做的令人厌恶的事不断传进我们的耳朵，本该监管的人因为领导太令人畏惧而没能直言相谏。一个经典的例子发生在霍林格国际公司的董事会，很明显他们在没有提出任何尖锐问题的情况下，就同意了那时的CEO 康拉德·布莱克购买涉及富兰克林·德拉诺·罗斯福的，价值800万美元的报纸，对于此次收购的价值，唯一的证据是卖方提供的一个评估报告。这个评估并非来自于一个无利益关系的第三方，而是卖方自称这次收购会在一年内增值3倍。那么董事会为什么未经思考和审查便急切的批准了这次收购？据《纽约时报》的报道称“一些接近董事会的人……认为，这不是疏忽，而更像是因为敬畏，这说明了人们是如何看待自由统治的‘君主’布莱克的。”
很显然，亨利·基辛格和董事会的其他人信任布莱克，甚至敬仰他。这让他们忘记了公司股东对布莱克负有监督的责任。正如一个管理专家说的，董事会没能履行“好奇的职责”。
我们还不太清楚到底什么能够防止董事会迷糊地接受布莱克的行为，并质疑这次交易，以及公司的其他不当行为。但至少（我们知道），董事会本应本着一句老话的精神做事：“相信你的母亲，但该切牌时还是要切牌。”董事会的名誉因为这件事受到了严重的损害。从总体上讲，在布莱克丑闻事件之后，董事会的客观性也确实遭到了广泛的质疑。至于布莱克本人，2007年末在美国联邦法庭，他因三项欺诈罪和妨碍司法公正罪被判入狱六年半。
透明的障碍物（3）
对付“闪光效应”最好的方法便是领导的行为。最明智的领导懂得集思广益，不是因为他们开明，而是因为他们需要这样做。权利不能赋予人永不出错的能力。让信息逐渐变得全面而开放，一个很有说服力的原因是：比起公司的高层，那些更接近一线的职员对客户、产品或者服务的实际情况了解得更深入。（这是一个普遍真理“个人没有集体那么聪明”）有技巧的领导能找到他们自己的方式，激发出许多观点。比如说，某位环太平洋银行的CEO每年都会安排出20天时间，会见公司顶尖的800位职员，每次40位。由于他认识到，角落办公室（公司领导的办公室一般都位于角落，译者注）的隔离状态会影响他做出正确的决定，因此决定定期从各种渠道寻求坦率的反馈。
但领导者必须做的不只是寻求建议，他们还得听才行。如果我们能仔细思考一下应该如何听取别人的建议和意见，或者说听取另一种观点，那么我们会做的更好。有一种人纯粹是出于傲慢，所以对别人的话置若罔闻：领导人常常觉得，他们比自己身边的人更聪明。那些讲述高管们是如何孤芳自赏的文学作品告诉我们，成为顶级管理人员所需的自信很容易演变为偏见，让他们不愿采纳别人的观点。
阿玛杰恩（Amgen）的CEO凯文？夏尔将一副乔治·卡斯特将军的肖像放在办公室作为警示，提醒自己，高估个人的领导能力有多么危险。在读了英国海军英雄霍雷肖·纳尔逊的自传并了解了他在集体决策和建立共识方面的天赋后，他又定做了一副霍雷肖·纳尔逊的画像，将其加入了他办公室的陈列。
在一些极端的例子中，孤芳自赏能让人们变得一点刚愎自用。这样的领导人会有很多损失，一些中东人将其称作“疲倦的耳朵”。比如某个国际组织的CEO谴责公司没有一条正式的管道——他感到自己每天从直属下级那里收到的执行摘要都被秘密处理过。但他无法想象自己去和职位比自己低的人进行私人谈话
——更不用说从中交一个私人密友——因为在他看来这是软弱的一种标志。
许多组织不可告人的小秘密之一是：它们有一个削弱力量的等级制度——让一小部分人成为明星，奖励他们的殊荣就是享有特权；其他人则被“贬为凡人”，只应做一个兢兢业业埋头工作的优秀小兵。一些人将其成为“金童综合症”。高层中很多人只从亲信或者所谓的“精英小组”中寻求建议。很难说组织为什么会发展出这种等级制度，但有一个必然的原因，那就是无论金童和金女们在其他方面有什么局限，他们都有能力在组织中取悦自己的上级。
领导们需要对自己这种偏听偏信的意愿提出质疑。他们需要养成一个习惯，重新审视令自己狂热和厌恶的事，因为这些都会影响他们的判断力。让工作场所变得*化，以及减少等级制度，还有一个很重要的原因是：在那些创意型的组织中——现在几乎所有企业都是这一类型了吧？——真正的同事间的合作会带来更充足的士气，更强的创造力，以及更多的坦诚和透明。
组织中大家知道的事越多，越公平，就会越喜欢分享他们知道的事实真相。加强同事间的协作，对信息分享过程会起到润滑作用。
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内部透明（1）
透明有一个明显的价值，能通过让更多的人知道组织的一举一动来保持其诚实性。没有一种美德是无足轻重的。但是，组织之所以需要坦诚还有一个同样很具说服力的原因：它能让成功的可能最大化。近几年，任何一个组织的失败都很有可能是被数字技术曝光的，很多领导还没能完全消化这一现实，而我们甚至还没有在本书中讨论这个现实。我们宁可在这里讨论一下内部透明的巨大价值。
曾经，可能有过那样的时代：某个专制的领导人知道让组织成功所需的一切信息。但是即使这样的时代曾经存在过，它也早已远去了。今天，某个组织需要的信息可能无处不在，甚至有可能来自组织外部。而一个把信息的合适渠道局限在很窄范围内的领导经常会为信息有序但不足的流通付出高昂的代价。
有一个普遍问题，当员工和他们的领导说话时，信息的本质往往会发生改变，他们可能会用各种方式加工信息，以便让领导更容易接受。比如绕圈子、软化语气，粉饰等等。为了能继续得到可靠的信息，领导们必
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