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在平的世界中竞争-第1部分
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前言
托马斯？弗里德曼在《世界是平的》一书中指出，技术、全球化和其他各种力量融汇在一起改变了我们的工作方式。印度、中国和其他许多国家正逐步成为全球制造业和服务业供应链中不可或缺的部分。地理位置不再是障碍，企业可以在全球延伸其制造、客户服务和其他商业过程。如果我们对迎接这一挑战作了充分准备，供应链的分散会为我们改变商业模式、改进组织结构设计和企业经营方式创造无数良机。
利丰在20世纪80年代早期就开始在这一平的世界中经营，在当时还没有“平的世界”这种提法。如今利丰每年已可生产20多亿件服装、玩具和其他消费产品。利丰的客户中有很多是世界知名品牌的服装及日用消费品生产商，利丰的销售额超过了80亿美元。到2006年，利丰成立一百周年之际，该集团已成为世界上最大的采购公司，在过去的14年里，每年以23％的复合增长率持续增长。
然而，利丰却连一家工厂也没有，它只是平的世界中的一员。利丰的历史可以追溯到1906年（当时还是清朝），起初是一家贸易中间商，发迹于广州，后来转型为以香港为基地的出口商，进而发展成为跨国企业。最终，利丰因平的世界而改头换面，将自身重塑为一个“网络协调员”的新角色，如今这位“网络协调员”的网络中有8 300多家供应商，在超过40个国家和地区中有70个采购办事处。利丰间接地在其供应商网络中提供了200多万个就业机会，但利丰本身聘用的员工还不到这个数目的05％。在公司精益化运作结构下，每位员工的年销售额达100万美元，年股权收益率超过38％。作为一个位于东西方文化融合处的家族企业，利丰的经营风格体现出传统与现代相结合的特点。基于利丰在创新思维和技术应用方面的卓越表现，《连线》（Wired）杂志在2005年“《连线》40强”中，将其与谷歌、苹果、亚马逊等公司共同列为企业新锐。
几十年来，利丰集团的创新引起了各界越来越多的关注，有商学院对它进行案例研究，有杂志对它进行报道，也有相关书籍对它进行介绍。现在我们非常乐于和读者分享利丰转型过程中的一些感悟，并探讨在平的世界中帮助其他企业取得竞争优势的策略。冯国经和冯国纶在其祖父冯伯燎创办的贸易公司中领先业界率先实施了这一大胆的转型。1998年以来，沃顿商学院教授杰瑞？温德连续三年和我们一起研究并回顾了公司的战略发展过程，为其研究和实践提供了更为广阔的视角。
平的世界揭开了封于企业之上的盖子，突破了国家和组织的传统界线，对人们看待和管理企业和国家的思维方式形成了挑战。制造企业会发现这些思维方面的创新和改变有很强的实践性，而其影响并非只限于制造企业或有境外业务的企业。网络协作原则与任何想充分利用平的世界中各种机会的组织和行业（包括服务业）都息息相关。本书所讨论的网络协作原则适用于许多领域，包括战略联盟管理（虽然鲜有成功案例）、服务业、开放创新和合作营销等领域。
在你阅读本书之际，货轮和货机正在地球上往来穿梭。高速信息网络在世界各地即时传递着声音、信息和几十亿美元的资金往来。从位于历山大厦34层的利丰会议室（也就是我们撰写本书的地方）俯瞰，可以看到货轮繁忙地进出维多利亚港，就像蜂群忙碌地进出蜂巢，交易的速度正以新的形式迅速增长和发展。每一天的景致都在改变，能如此近距离地看到平的世界的形成并作为积极参与其发展的一分子，对我们而言也是一次极大的冒险和学习。
这些货轮正以不同于以往的方式将地球上从未连接过的各点连接起来。穿梭于世界各地的轮船和飞机正重新“连结”商业的神经网络。如何改变思维方式才能赶上时代的步伐呢？你能理解平的世界对于你的事业所代表的含义吗？
平的世界就在眼前。欣然接受且能理解其运作方式的组织会发现，平的世界确实提供了无数崭新的机会。那些不能迅速适应这些新情况的组织会落伍，或是被那些了解如何在平的世界中竞争的企业“吞噬”。大千世界，充满着机会，要想抓住这些机会，你该如何重新改造你的组织、管理方式和思维模式呢？
冯国经
冯国纶
耶尔曼？（杰瑞）？温德
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译者序
在过去的几十年中，社会经济的发展、企业管理水平的日益提高、信息技术的广泛普及和发展、企业运作的全球化把我们的视野从有限的分销管理拓展到能有效解决信息孤岛和业务孤岛的现代物流管理上，物流管理进一步发展成为强调高度核心能力集成的供应链管理，它代表了现代经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升绩效、塑造核心竞争力的源泉。2005年托马斯？弗里德曼在风靡全球的《世界是平的》一书中指出，在今天这样一个因信息技术而紧密、方便地连接的世界中，市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都可能以最有效率和最低成本的方式实现。在这种状况下，企业如何在平的世界中有效地利用与整合全球的资源和能力，如何借助信息技术所构筑的网络，通过开放源代码、外包和供应链管理，构建全球竞争力，成为当前企业管理面临的重大课题。我国在经济持续快速发展的进程中，在融入全球经济的背景下，供应链日益得到了全社会和各企业的高度重视，这不仅是因为我国的供应链管理水平较低，导致了工业和商业领域产生了巨大的成本——这种成本的削减无疑对中国企业绩效的提升至关重要，而且因为现代供应链管理也是企业核心竞争力的体现，是一种业务流程的再造，它牵引了企业商流、物流、信息流和资金流的重大变革，这种变革的方向不仅要求企业以恰当的价格来提供恰当的商品，而且还要在恰当的操作成本前提下，在恰当的时间将商品送到恰当的地点（即现代供应链管理中的5R原则）。正是从这个意义上讲，推动供应链管理的发展，促进全社会对供应链管理的重视，与此同时学习和借鉴先进的管理理论和经验，对于发展我国的物流管理，进一步推动经济体制改革无疑具有举足轻重的作用。
冯国经、冯国纶以及温德所著的《在平的世界中竞争》全方位向读者介绍分析了现代供应链管理在利丰公司的运用和发展。1906年，冯柏燎先生（Fung Pakliu）——冯国经和冯国纶先生的祖父，在广州创立了利丰公司，它是一家由中国商人建立的贸易公司，直接与西方国家从事外贸业务。然而，利丰公司真正成为一个现代化平的世界的供应链运营商，应当是在冯国经和冯国纶先生成为企业第三代领导人之后逐渐形成的。经过几十年的努力，利丰公司已经强化了对供应链的上游、中游和下游的各个环节的管理能力，将原材料和零部件的采购与寻求最佳的劳动密集型生产基地进行区分，为快速响应生产制造的需求提供了实际的解决方案。1992—2006年，利丰有限公司的营业收入、利丰集团出口业务和核心业务的年复合增长率达到23％。今天的利丰集团（包括利丰有限公司、利和经销、利丰零售旗下的OK便利店以及其他自有品牌）已经迈入了一个崭新的全球化时代，进入了一个供应链无所不及的世界，供应链既延伸到发达国家的成熟市场，又连接着中国及东南亚市场。
正因如此，利丰公司的供应链如何运作，其模式、管理流程以及网络协调又是如何有效地在全球范围内运行，这些都是值得理论研究者和实践者关注的新话题。应当讲，《在平的世界中竞争》一书的最大特色在于：一是理论上的前沿性。本书作为供应链管理方面的书籍，不同于其他图书，它是冯国经和冯国纶先生大量实践和理论深层次思考的结晶，这不仅使得本书能及时、迅速地反映物流与供应链管理方面的最新发展，如全球供应链整合、协调的特点、供应链风险管理等——这些都在本书中得到了介绍和分析，而且还对很多不同供应链的运作模式以及形态进行了有益的分析和对比，诸如服装供应链中溢达模式、联太模式以及利丰模式的差异和构成要素，以及互联网公司与基于互联网的供应链运作公司之间的异同等，从这个意义上讲，《在平的世界中竞争》一书不仅是一本介绍利丰公司供应链管理实践的书，更是一本认识和探索供应链管理理论不可多得的参考书。二是实践性较强。本书对供应链管理机理的分析介绍，并不仅仅停留在理论上，而是结合行业和各个专题进行了剖析，很多问题涉及全球供应链管理的各个方面，如供应链网络的协调和指挥，网络中技术、信任和关系的建立，供应链网络的监督与管理，供应链管理中的授权和激励等企业实践中需要解决的问题。本书给出了冯国经、冯国纶和温德对这些问题的思考，对于企业构建全球供应链网络提供了非常有益的启迪。三是理论分析与案例分析有机结合。本书对供应链管理的介绍并不仅仅局限于理论介绍和分析，而且紧紧围绕利丰以及其他公司的实践介绍和案例分析来开展，本书除了在正文中穿插了大量的实证资料和图表外，还介绍了很多案例，从而使读者能加深对现代供应链的理解。
本书自从在沃顿商学院出版以来，风靡全球，成为了全球MBA讲堂上的必读之物，与《供应链管理：利丰集团的实践》共同成为了供应链管理理论和案例的经典，因此，在中国人民大学出版社的积极支持下，我们把这本书翻译出来，本书的初译由宋华、苟彦忠以及杨慧馨完成，宋华进行了全书的审校和统稿。此外，在本书翻译出版过程中，得到了中国人民大学出版社编辑丁一的大力帮助，他甚至还参与了译稿的修正与其他一些图表工作，在此表示衷心的感谢。
由于时间仓促、水平有限、工作量较大，翻译过程中难免有些差错，恳请读者批评指正。
宋华
于中国人民大学商学院
2008年9月15日
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目录
第1章 协作迫在眉睫
第三代全球化的挑战
拆除工厂的藩篱
增强灵活性：通过网络加速供应链流程
协作：于无声处听惊雷
协作产生无限机会
网络协作的三种角色
乘数因子
陡坡、山峰、高速公路：需要平衡
问题不在地点，而在方法
协作还是被协作
第一部分 聚焦：公司与网络
第2章 协调网络
什么是网络协作
所有权限制
全球分散系统：Tickle Me Elmo玩具没有在曼哈顿诞生的原因
指挥/管理者的重要性
第3章 网络之间的竞争
新型竞争
提高网络质量
网络的智慧
超越低廉的范式：网络原理
平的世界的集群化
健全的网络
信任和关系
传统手段和掌上电脑
第二部分 管理：管控与授权
第4章 肩负整个供应链承担的责任（不论你是否有所有权）
越来越透明的平的世界
重视工厂
找出问题的根源：没有所有权的管控
延伸供应链：回收再利用
广义的企业观
第5章 授权“小约翰？韦恩”，运作大规模的小公司
平的世界尚待开发的领域存在的危险
先驱者精神
创建“即插即用的”企业
马车车队：后勤部门和中继部门
促进发展
如虎添翼
第6章 建立三年期的规划，平衡稳定与更新之间的关系
目标推进过程中的问题
三年期延伸目标的威力
大棒在哪里：目标没有实现不会受到惩罚
制定规划
规划网络
每三年变换一个新的组织
第7章 创建以客户为中心的公司
推行新业务
由客户引导的供应链
与客户共同进行采购
了解并预测客户需求
为何中间人的角色依然存在：需要紧密的联系
客户成为平的世界的新中心
第8章 遵循30/70法则打造松紧适宜的企业
松散耦合
跨越式学习
资本的杠杆效应
供应商收益：网络*化
创建和拓展与供应商的关系
第三部分 价值创造：专业化和一体化
第9章 在公司之外寻找赚取“软3元”的机会
赚取“软3元”的机会
更高的风险
第10章 营销与运营相结合，将销售拓展到采购地（原产地）
印度：从程序设计外包到发电机销售
新兴市场中的机遇
市场的繁荣是制造业兴旺的外在表现
既要抓住机遇，还要避免成为“鬼商城”
拉近与世界的距离
第四部分 政策和实践的启示
第11章 策略：国家有界，企业无疆
新的丝绸之路
国家优势
行驶在泥泞道路上的法拉利
第12章 实践：一个能够撬动世界的杠杆
对企业的再思考
平的世界需要网络协调
网络协调中的机遇
超越企业边界
寻求平面与圆形世界的平衡点
加入网络
引领网络的前行
世界变得愈发平坦
结论你准备好参与平的世界的竞争了吗？
行动方案
全新的“世界观”
不断发展、变化的世界
附录 利丰公司简介
在平的世界中竞争 第1章（1）
协作迫在眉睫
20
世纪70年代，The Limited公司开始和利丰合作生产服装，为缩短供应链的周期，公司主席兼CEO莱斯？韦克斯纳（Les Wexner）将每一笔订单的完成时间限制为30天，无论是订5 000件货还是200 000件货，都要严格遵守30天的期限，这也正是威斯纳积极探索的“快速响应生产”的做法。为了能如期完成订单，利丰的常规做法是预先挑选多家工厂，并让它们在The Limited公司决定最终的订单数量之前就做好准备，这样，利丰就有足够的生产缓冲能力，以便快速响应。如果订单数量较大，利丰会让多家工厂同时生产。为了使产成品看起来像同一家工厂生产的，利丰必须控制所有工厂的原材料、裁剪和样式等。
但是当这些衣服抵达The Limited公司位于俄亥俄州哥伦布市的分销中心时，每个货箱中装的都是单一尺码、颜色和样式的衬衫或其他产品，因此，在货物到达后，先要将衬衫从货箱中取出，按尺码分类摆放在货架上，然后，仓库员工按每个门店的要求从货架上进行挑选，贴上价格标签，再将衬衫放入新的货箱，进行分类包装。以往这一过程有时要费时两周，并按美国标准支付工资，而世界另一端的制造商们却为了能在30天内交货而分秒必争，并且需要花同样长的时间才能将衬衫通过海运运到美国，还要在分销中心等15天才能送达门店和消费者手中。
于是，The Limited公司和利丰共同研究，改变了原有的分销链。首先，它们频繁地使用空运；其次，也是更重要的方面，它们不再使用分销中心为各个门店挑选、包装产品，而是安排在亚洲的工厂进行分类包装。当不同尺码和颜色的衬衫下线后，按典型类别装箱，并压上条形码（后来货箱上使用了无线射频识别标签/电子标签）。The Limited公司提供了在美国的零售价格标签，工厂的工人们在衬衫离开工厂送达美国的分销中心之前，就将这些标签贴在衬衫上。
这就意味着不再需要在分销中心花两周的时间挑货、贴标签，货箱只须从一个门搬进来又搬出去，再从另一个门搬到小货车上直接开往各个门店，就实现了直接转运。货箱直接从工厂运抵各个门店，货物直接被摆上货架。整个过程省掉了几周时间，对于本来对时间就很敏感的时装界来说，意义重大。由于使用了条形码，因此完全可以由系统调整空运数量。如果碰巧新英格兰特别冷，而得克萨斯又特别热，运往美国南方的短袖衬衫就会增多，而运往北方的则会减少。分类包装和在生产工厂贴价格标签所产生的成本在亚洲远比在美国的分销中心更便宜，这是因为亚洲的工人工资更低、生产流程更简化。
利丰集团最初提出在生产工厂贴价格标签时，颇让买方The Limited公司担心，怎么可以把零售价告诉供应商呢？（因为零售价要比生产成本高得多。） 如果这样做，交易不是会变得更难、供应商的要求不是会更多吗？结果证明这种担心是多余的。在厂商之间竞标保证了低廉的价格，况且，供应商非常清楚零售价，因为这类信息很容易获得。
担心价格信息泄露反映了供应链中各方相互之间固有的敌对看法。供应链中的每个个体都想要控制其他成员。供应链中的所有成员都在相互竞争
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