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　　激励机制总是表现为一个量化的指标。如果不能建立起量化考核的，就很难建立起激励机制，比如一个企业的科研公关部门，什么时候出成果，科研人员再努力，也很难确定，尤其是那些关系大局关系将来的基础性的难度极大的攻关项目，就更是如此。你如果硬要将科研攻关项目进行量化建立起激励机制，只能导致人们向短平快项目转移，谁会问津那些对公司极其重要对自己来说出力不讨好的基础性科研课题呢？科研领域造假日甚一日，名牌大学的教授有的也不顾一辈子名誉，挺而冒险。除了品德问题外，这种论功行赏的激励考核制度也是功不可没。

　　量化指标再细再全面，都避免不了片面性，很难改变其急功近利的特点。为了完成指标，什么毒辣的手段都用上了，不计后果，涸泽而渔。这一期的目标是达到了，却为可持续发展、下一期的目标完成埋下了巨大隐患。

　　科学的量化指标往往是可遇不可求的。制定指标的原则大家都知道，不能过低，从而避免相关责任人不用怎么努力就能达到；又不能过高，令他们再怎么努力也达不到。这就需要一系列条件、经验、理论等等，最关键的是对指标有密切影响的相关条件的准确预测，但这又是最难的。像影响销售额指标的各项条件，都是未来式，而预测却是过去式的，经验式的。谁能未卜先知呢？外部市场的情况瞬息万变，供求的变化无从预料，再经验丰富，再智慧超群，也有马失前蹄的时候，任一突发事件都会影响目标的实现。没有意外那就不叫现实了。在一切外部条件都与估计的大相径庭时，原指标已严重不切实际时，指标变不变？变，是最合理的，但有了第一次，就会有第二次，年年有新情况，年年变，指标是否存在就已失去意义了；不变，今年市场向好的方面转变，皆大欢喜，明年市场向坏的方向转变，矛盾就来了，降是不可能了，不降，被激励的人完不成任务，就会破罐破摔，降与不降，都是输局。美国安然公司丑闻，有其必然性。不论市场怎样变化，若想让指标始终掌握在自己手中，无论外部环境如何变化，到期各项指标都能如愿实现，相关方都皆大欢喜，最聪明的手段，就是像安然公司那样，设立不止一个蓄水池，以调节丰欠。否则的话，大千世界，日新月异，市场变化莫测，这种形势PK　僵死的没有多少余地的硬指标，没有不翻船的。

　　假使制定指标时所依据的各项条件都是确定的，建立的指标也是科学的，这一指标应会对员工有激励作用，能让消极的人变得积极起来。但这种积极不是主动的积极，而是被动的积极，被人在后面推着的跑动，指标一没，干劲立消。激励手段就像鸭片，员工就像大烟鬼，你考核的，指标又是科学的，就拼命完成，没考核的，能混就混，考核不清楚的，就浑水摸鱼，随着能力提高，指标变低了，他就偷懒。你考核到什么就搞好什么，你考核不到就根本不理。你能考核数量质量，但你总不能考核我对机器设备的使用爱护吧？能祸害就使劲祸害，以解心中压抑的不平——老板欺负我我一点办法也没有，只有欺负你的权力了。即使不是这样想，但为了多生产多拿奖金，也不会管机器的死活。每个人都是这样，有时为了完成指标，一切非指标的东西都将成为他牺牲的对象，管它对企业有多重要。

　　好的指标具有激励作用，但再好的指标都是一个压力。人一有了压力，心境就会改变。炒股的人都知道，面对变化莫测的股市若想稳坐钓鱼船，按股市规律办事，做到多赢少输，就必须保持一个稳定平和的心态。涨时戒贪，跌时戒恐，盘时戒躁，而要做到这一点，就不能设置任何目标，一有目标就有了压力，心态就无法平稳，行动就失了自如，就容易自乱分寸，进退失距。形势大好，该乘胜追击时，由于指标能完成了，就怕冒风险了，就保守了，该出手时不出手，畏首畏尾，瞻前顾后，犹豫不决，错失良机；形势不好，该保守时，但由于指标完不成，就着急上火，血往上冲，就冒险，不该出头强出头。这一切皆由于心在作祟，指标在作祟。新疆德隆大厦的崩塌原因是复杂的，但从中也不难看出目标激励机制这付高效药的毒副作用。

　　以上所说，只考虑了激励机制自身的问题，并没考虑到其它因素，若考虑到其制定者执行者的因素，激励机制是否还能发挥激励作用，就更难说了。

　　激励，无非就是诱饵，对老板来说，就是一项承诺，是一项没有法律约束力全靠自愿执行的一个诺言。当把白花花的到手的白银再吐出来，“白白”拱手送出时，承诺从理智变成实践行动时，能否做到，因人而异。如果做不到，自己食言，再好的机制也是零，且将产生巨大的副作用，严重影响企业的未来。即使能做到，问题也很复杂，有时，天时地利人和都具备，没费什么劲，就完成了指标，让被激励人捡了个大便宜，有的部门费尽了九牛二虎之力也没完成，怎么办？诸如此类的复杂的无法预料的只能随机应变的实际问题，处理得好，能提升士气，下一年大家仍能好好干，僵硬地执行指标奖赏机制，将大伤士气，下一年人们的劲头只能用来对指标高低进行讨价还价了，傻子才会努力卖命干呢。

　　激励机制等现代企业管理制度，说到底，只是人手中的一张牌而已，片面夸大它的功效，把它摆在一个至高无上的地位顶礼膜拜，只能犯机械主义错误。制定指标、执行指标考核的人比指标本身重要百倍千倍不止，根本就不具有可比性。这个人行，指标才能变成一件有效的工具，起到它应起的作用，如果这个人偏私，心术不正，将容易完成的肥差，旱涝保收的座椅留给自己的亲信随从，将出力难讨好的苦差事分给异己，则指标激励机制不但无法激励员工，反而成了打击报复、以公肥私的工具、整人的手段。

　　以激励机制、目标责任制为首的管理制度，就是一把双刃剑，用好了能杀敌无数，无坚不催，用不好，只能反过来要了自己的命。这一切的不同，皆系于一人之手。古人云：千军易得，一将难求，说的就是这个道理。

　　2．为帅之道

　　这一将难求在何处呢？何样的将帅才能让激励机制目标责任制发挥正面的积极作用呢？能调动员工积极性的老板，能让全体员工凝聚在自己周围上下同心、齐心协力的老板，一句话概括就是：能令人心服而不是身服的老板，才能堪当这样的重任。

　　谁都知道，令人身服容易，令人心服就难了。当官下命令这个工作哪个官都会干，想让全体员工凝聚在自己周围上下同心、齐心协力、共同奋斗就难上加难了。

　　老板若想与员工上下同心，首先，老板与员工之间不能有隔阂，要心灵相通。如果有隔阂，沟通不好，老板想的与员工想的大相径庭，就容易产生矛盾、误解，就会彼此看不顺眼。各自带着情绪，心里各有心思，这劲儿怎么能使到一块儿？唯一倒霉的就是工作了。沟通很重要，每个看过两本管理书籍的人都知道这个道理，但到了自己头上，往往就做不到或做不好。横向、纵向各种沟通渠道都建立了起来且是通畅的，沟通手段也是健全的，但员工有意见有建议仍然不敢提、不会提、不愿提，有什么合理要求也不敢说，只是逆来顺受、混吃等死、规规矩矩出卖劳动力而已。这不是很奇怪吗？

　　沟通看起来是一件容易的事，但在实际中有相当的难度，反映了深刻的问题。

　　首先，第一条件，老板要把员工当人看。你如果瞧不起这些雇佣军，认为他们都是自己花钱雇来的劳动力，是一个让干什么就得干什么，让怎么干就得怎么干的会说话的工具，而不是一个有感情有理想有尊严有是非价值观有个性的与自己一样的活生生的人，那么，现实就只能是这样的，老板就是老板，员工就是员工，二者之间不可避免地要存在着天然的鸿沟。不可避免，老板就要耍老板的派头，整日西装笔庭、人模狗样，指东挥西、居高临下、发号施令，像个万能的主宰，整日用挑剔的眼神、审视的口吻、漠视的态度………总之将能表现老板威风的手段毫无保留地在员工面前全使出来。员工好不容易鼓足勇气按你的要求提了个建议，立马遭到你的鄙视、斥责：净挑刺，鸡蛋里挑骨头，我给你们的好处怎么就看不见了呢？我安排的制度哪一个不是我深思熟虑的，我当老板的眼光倒不如你一个打工崽了？对公司有利的安排，站在你打工者的角度当然要有意见了，当然会希望环境能越宽松越自由越好，你们好了，我老板不倒霉了？所以，他总结出，对打工的人不能讲民主，给点脸他就往鼻子上爬。对这类建议肯定一概置之不理。如果建议对公司有利，对员工不利，他当然高兴，愿意照办。但是，这种马屁精会少之又少，为什么？因为你即使立了一功，他也不会因此高看你一眼，仍然瞧不起你，照样把你当雇佣工使用，你想靠这种背叛式的忠诚来赢得他的尊重并步步高升那是绝不可能的。这种老板相信的只有实力，只有比他强的人才能受到他的尊重。如果有员工有怨气、不满，受到不公正对待，忍不住就提了出来，并据理力争，想找回公道，这种老板绝不会先反省一下自己，相反，他会认为这个员工太斤斤计较、势利心太重，自然而然把这个人看做了刺头，麻烦制造者，“好家伙，敢跟老板对着干，真是胆大包天了，这一次要是让你得逞了，以后这公司还不被你们搞黄了。”于是，坚决打击，严肃处理，杀一儆佰，让别人知道谁是老板，敢跟老板叫板是什么下场。总之一句话，乖乖干活，老老实实顺着我，别挑肥捡瘦，就给你一碗饭吃，你想到这里来当主人，那就请你回家去实现这个理想吧。

　　碰到这样的老板，员工有什么话敢说出来？有多大怨气不都要憋在肚子里？在工作中找机会撒一下到头了。有能耐就走人，没能耐就窝窝囊囊地干吧。夹着尾巴做事，这样工作浑身能有劲儿吗？公司上下到处充满了不公平，干多了不多得，干少了不少得，每个人都看在眼里，伤在心上，却不敢说出来。在这种状态下，等混靠思想、互相推诿扯皮现象还不蔚然成风？老板看到这种状态，又大光其火，大骂一通，大耍脾气，揪到一个“现形反革命”，轻则当众训斥、骂个狗血喷头，重则炒魷鱼走人。这只能加深已存在的矛盾，造成人心惶惶，士气更加低落，人心更家浮动，更没心思工作了。上下同心是不可能了，希望公司早点垮掉倒是真的，公司一遇到困难，或受到巨大打击时，员工幸灾乐祸，心里乐开了花，也绝对不会是虚构的。

　　一个老板能否把员工当人看，绝不是一件简单的事。

　　对一个无能的人来说，周围的人都比他强，地位都比他高，这时尊重别人，任谁都能做到，都必须做到（除非脑子有问题）。但对一企之主来说，尤其是那些经过一番努力打拼、企业蒸蒸日上、前途一片光明的老板，做到这一点就不那么容易了。他们地位越来越高，财势越来越大，笑脸相迎、阿谀奉承的人越来越多，求人的地方越来越少，整日春风得意，越想越觉得自己了不起，于是，无法遏制地信心高涨，豪情满怀，动不动就自我陶醉，此时此情，别说对自己手下的员工，就是对社会上各色重要人物，还能有几人入自己的法眼的？此时，真是骄横淫奢易，平易近人难。对这些高高在上的老板来说，尊重他人，心不随财势见涨而见涨，仍能保持在低处，仍能毫无架子的，已经变成一件可望不可及的事情了。只有那些孔子的忠实信徒，那些将“己所不欲勿施与人”几个干巴巴的字融入自己的身心，变成自己的信念，并深入骨髓的人，他们才能做到。他们最鄙视的最痛恨的就是那些有了权有了势有了财就立马不可一世的浅薄之徒，所以，无论财势如何见涨，地位如何日重，他们也横不起来，狂不起来，每当那种志得意满的念头一闪，或在不自觉中露出一些托大的举动时，都会让他们立即感到心灵不安，自责不已。所以，他们的表现应该是这样的：财势越涨，地位越高，他们会变得越谦卑有礼，越不会瞧不起人。因为他们深知，这种骄狂的行为最伤对方的自尊，除了自己痛快外，没人会喜欢它。

　　任何人做事，都愿意做自己愿意做的事，即都想获得快乐、幸福的感觉。在这一点上，这两种人没什么区别。如果站在自己的观点上，财势见涨，心气变高，瞧不起人，那是再自然不过的了，你处处都不能与我比，这是现实吧？无法改变，这怎么能视而不见？能当老板不当老板，能耍派头不耍派头，偏要当孙子，无论如何低贱，都能不耻下问，显得亲密无间，虚伪，只能是虚伪！否则的话，这种事怎么能干的出来？这么掉价有损尊严的事，即使想的出来也做不到呀。是的，这种人是无法理解另外那种人的言行举止的。另一种老板也同样不理解他们这种老板的做法。骄狂、自大、趾高气扬，这些词汇是贬义的，是行为施与对象的心里感受和评价，骄狂的人没一个人会意识到自己的言行是骄狂的；睥睨一世、目中无人的人也不会将这个词与自己的言行联系起来。能将这些词与自己的言行联系起来，感到自己在骄傲在趾高气扬的，是不会骄傲、不会趾高气扬的。也就是说，如果自己想的自己意愿的总是站在对方的角度，跟对方想的相一致，那是没法骄狂起来的。

　　话又说回来，何事总是先考虑到别人怎么想怎么看，总是不由自主地先注重别人反应的，这又绝对不是理智的问题，而是性格的问题，秉性的问题。这才是造成“沟通说起来容易，做起来难”的真正原因。一个不能平易近人、谦卑有礼的人，是不能与员工处在同一档次上的，既然有高低不同，感情、观念相距甚远，也就失去了互通的基础，无法避免要产生隔阂。老板在高处，每日大事都忙不过来，员工建议这类小事如何顾得过来，如果每人有意见都认真对待的话，那还能干别的了吗？还怎么当老板呢？岂不是本末倒置？员工这方面，对老板充满敬畏，时刻都小心翼翼，高山仰止，心怀恐惧，怎么敢把想说的话对你说？该说的不说，该做的不做，气瘀血滞，能不生病？

　　一个老板如果能与员工打成一片，没有一点架子，互相平等，没什么忌讳，心灵自然相通。有什么意见建议敢提，因为他知道，即使自己错了，老板也不会计较，如果对了，他会接受。如果错了，或暂时做不到，他会坦白地说出原因，绝不会不理不睬，或断言拒绝，伤你的脸面。员工在他面前，没有压抑感，能获得人格上的平等，工作再轻微，再不重要，也同样能获得他的尊重，在举手投足之间不知不觉间真情流露，透出他的关心和爱护。他与每个人之间都会有一种亲密无间的感觉，能体谅任何人的难处，能看到别人的情绪变化：某人工作不积极了，情绪低落了，他会放在心里，寻机与你聊天，解开你的心里疙瘩。员工提意见提建议他会高兴，他知道这表明员工的心与他的心在一起，心里会感到踏实，他绝不会因为事情太多而置之不理，也从不会认为这是小事，无论能否采纳，他都会给出一个理由…这是起码的对人的尊重而不只是沟通的问题。总之，员工得到了人的待遇，而不是会说话的工具，只有这时，这种沟通才会无处不在，谁都敢说出自己的意见自己的心里话。还会有隔阂吗？人人情绪顺畅，心情愉快，上下同心，自然就达到了。对的想法都能被采纳，不被采纳的自尊心也得到了满足，积极性自然就上来了。什么叫主人？主人不就是能按自己的意愿去行事吗？每个人都受到老板足够重视，公司的发展，基本上按大家的意愿或按大家一致赞同的方向走的。做不到的，不完美的地方，公司有公司的限制，老板有老板的难处，大家都能理解，还有什么太大奢望？在这种状态下干活，不累了，有意思了，主人翁精神自然就出来了，干劲自然就上来了。（大家平等是心灵里的，并不等于没有纪律，没有严格，没有原则。）

　　我们强调的上下同心、团结一致、积极主动工作的团队精神，不是一时的，而是长期的。企业只要不灭亡，就需要它的存在，不能有一刻的破坏。取得这个大好局面当然不容易，但只是一个开始，只是万里长征迈出的第一步，长期保持住这一局面才难上加难，只靠平易近人远远不够。重诺守信，就是万里长征中必须遵守的又一原则。

　　重诺守信，在许愿阶段是理智的事，在履行的时候，就是性格的事。不履行诺言，往往都是因为舍