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几个经理正在谈笑，曲络绎来了，进入会议正题前，他让朱启东先给大家来点轻松或者有趣的内容热热身。
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朱启东刚站起身，师其就带头拍着桌子嚷起来：“不要再借笑话之名让我们做脑筋急转弯了！不然我要抗
议！”
朱启东笑眯眯道：“今天咱不做脑筋急转弯，来两道小学二年级的数学题――不算刁难了吧？保证绝不超出教
学大纲，小学二年级的知识就够用！”
既然你不在乎我，我又何必被你利用（2）
曲络绎首先踊跃地表示愿意一试，他难得如此亲民，于是大家都没得说，纷纷摩拳擦掌，准备证实自己确有小
学二年级文化程度。
朱启东得意洋洋地开始出题：“都听好了，必须用小学二年级的知识解题！！！第一题：100个人吃了92个馒
头，1个大人吃两个馒头，两个小孩吃1个馒头，问其中多少个是大人多少个是小孩？”
他话音刚落，童家明很不满意道：“变态！设个X、Y，不是一下就解出来了吗！”
朱启东*他：“你小学二年级就学解方程呀？！甭废话！不许用解方程！老老实实给我用加减乘除！”
师其笑嘻嘻地，小声给曲络绎解释了题目要求。曲络绎听完显然非常迷惘，无助地望着主持人朱启东同学。
俗话说得好，欠钱的是大爷――中国长期对美贸易顺差，手中捏了大把美国国债，人民币反而天天被威逼着升
值。众人替美国佬打着工，赚着美国佬的钱，比一般人亲近美国些，但爱国主义是千百年来巩固起来的对自己
祖国的一种最深厚的感情，从他们也管QFII叫Q匪，对美国佬的腹诽就可见一斑。凭着两道小学二年级算术
题，众人的爱国之心从曲络绎的迷惘中找回了小小的平衡。
这边朱启东继续出题：“第二道题：奶奶家里有12只鸡蛋，还有一只鸡每天下1个鸡蛋，奶奶每天要吃两个鸡
蛋，问题是：奶奶可以连续吃多少天鸡蛋？”
出于尊重领导的惯例，曲络绎被邀请首先回答，他有点尴尬地表示他只想好了第二道题，然后看着自己涂写了
一大堆的记录结结巴巴地说：“奶奶先把库存的12个鸡蛋吃掉，每天两个共吃了6天；这6天里，母鸡下了6个
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鸡蛋，于是奶奶又吃了3天；这3天里，母鸡又下了3个鸡蛋，于是奶奶又吃了1天还多余1个鸡蛋留到下一天
吃；下一天，母鸡又下了1个鸡蛋，加上之前余下的1个鸡蛋，又够吃1天――所以，奶奶共吃了6＋3＋1＋1=11
天。”
曲络绎说完了，热切地扫视了一圈，期待大家的反应，半晌，王宏嘀咕了一句道：“肯定不是这么算。”
朱启东说：“王宏，那你说该怎么算？”
师其马上反对说：“不行不行，他是C&B的，天天有事没事都在那里算呀算的，算术问题不能让他先说！”
朱启东一想也对，要是让王宏先说，别人就不用说了！俗话说得好，柿子捡软的捏，朱启东认为这群人里数杜
拉拉最不专业，他便点名说：“那好，杜拉拉，你来说！把两道都说一说。杜拉拉说完，童家明和师其你们也
要说。”
拉拉不像曲络绎那么认真，她既没有草稿纸也没有任何记录，空着两只手就站起来了。师其笑道：“拉拉啥武
器都没有，就凭一张嘴，这叫‘斋讲’。ROY那得算‘荤讲’。”
拉拉对众人略略欠了欠身子算是施礼，然后开始作答：
――第一题：
如果全是小孩的话，应该吃：100/2=50个馒头
现在，实际多吃了：92…50=42个馒头
而每个大人比每个小孩多吃：2…1/2=个馒头
所以大人是42/=28个
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小孩是100…28=72个
――第二题：
奶奶每天吃两个蛋，其中1个是鸡每天下的那1个，另1个鸡蛋则从那12个库存中拿出来。所以共吃12天。
拉拉话音刚落，童家明高叫了一声“好！鼓掌！”带头鼓起掌来，拉拉满面笑容，也跟着鼓掌。
曲络绎一下听明白了杜拉拉对第二道题的解法，他不解地看着手中的演算，找不出自己错在哪里。然后很认真
地问拉拉：“你测过IQ吗？”
既然你不在乎我，我又何必被你利用（3）
拉拉没忍住，露出一点得意说：“测过一次，接近满分。”
拉拉这话朱启东不太爱听，他不以为然地说：“IQ测试有各种类型，有的人得分很低，但也不见得就真笨。所
以那种测试只是个参考，不能作为评判人的依据。”
拉拉不服，反问他：“那测试出来分数很高的，见不见得就聪明呢？”
朱启东不好公然反对公司用于辅助招聘的测试软件，只得勉强同意道：“大部分情况下，是吧。”
拉拉追问说：“你这两道题，我解得怎么样？”
朱启东耸耸肩，不情愿地说：“挺好，完全达到小学二年级的要求。”
他这一说，大家都看着曲络绎笑，显然没有“完全达到小学二年级要求”的曲络绎丈二和尚摸不着头脑，无辜
地问大家：“WHAT（笑啥）？”
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笑过之后，曲络绎宣布正式进入第一项会议内容，他让大家根据事前的分工，介绍一下各自负责跟进的各部门
绩效评估三件套的进展，包括：
――2006年绩效总结
――2007年工作目标设定
――2007年个人发展计划
大家都反映说，各部门2006年绩效总结和2007年工作目标设定做得比较到位，而2007年个人发展计划则做得比
较马虎。
“个人发展计划”是绩效管理中常见的工具，对HR而言属于常识，曲络绎想借机了解一下杜拉拉的程度，就点
名让她来给大家回顾一下公司对“个人发展计划”的要求。
拉拉对于被点这个名大感意外，有点紧张地站了起来，曲络绎挥挥手说：“坐着说好了。”
拉拉清了清嗓子说：“DB的‘个人发展计划’分为三个部分，一是员工个人的发展‘目标’，二是员工现状与
其目标之间的‘差距’，三是如何缩小这个差距的‘行动计划’。关于个人发展目标，顾名思义，它是员
工‘个人’的发展目标，是员工个人的意愿，而不是他的年度工作计划或者业绩目标；还有，员工在设定个人
目标的时候，应把‘个人愿望’和‘公司需求’结合起来，就是谈的目标得和公司业务有一定关联性，比如某
人喜欢园艺，这很好，可是和公司不相干。”
拉拉一口气说完这些，坐在她旁边的王宏笑眯眯地对她低声说了句：“记得蛮清楚，内容完整。”尽
管“记”和“背”似乎有点脱离不了干系，拉拉听了还是有点高兴。“记得”至少意味着知道游戏规则。她的
目光从曲络绎脸上掠过，想观察一下他的反应。
曲络绎嗯哼了一声，鼓励道：“说得很清楚――个人发展目标有两个特点，一个是个体性，二个是关联性。那
么，你所观察到的，目前‘个人发展计划’的主要问题在哪里？”
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拉拉挺了挺身子说：“据我观察，从技术角度看，问题主要表现在两个方面，一个是设定目标的时候未体
现‘个人的发展愿望’――比方说，一个销售代表内心的愿望是‘两年内成晋升为小区经理’，结果和他的老
板谈过以后，设定出来的目标却成了‘未来12个月内110％达成销售指标’。”
朱启东插了一句说：“这成了主管在和员工谈‘工作计划’，而不是‘个人发展目标’了。这样的情况确实挺
多。”
拉拉对朱启东点了一下头，继续说：“另一个问题是行动计划不*ART，没有针对性，或者没有时间性――比如
某人英文不够好，计划是通过学习新概念第三册达到六级水平，可什么时候得学完第三册呢？是一年还是五
年，没个说法，那说了不还是白说吗？”
既然你不在乎我，我又何必被你利用（4）
曲络绎对拉拉说：“很好的分享。刚才你强调了技术上的因素，还有其他方面的因素吗？”
拉拉说：“嗯，我觉得，还牵涉到很多人为的因素，比如，员工自己重视不重视自己的个人发展计划？员工的
老板重视不重视？不少人是抱着应付公文的心态在做这件事情，公司非让我做我就只好胡乱做了交差。有的人
今年的计划和去年的计划一字不差，甚至还有员工互相抄袭个人发展计划的情况，做老板的不管员工交来什么
都闭着眼睛往上签字，这就造成很大浪费。我觉得，要么就别做，要做就要做好，不然岂非自欺欺人？”
曲络绎连连说：“当然，当然！绩效评估是很重要的管理工具，我们既然做就是一定要做好的。那么，你认为
为什么会出现员工本人，甚至他的老板都不重视‘个人计划’的现象呢？”
拉拉总结说：“我觉得关键还是当事人没有认识到‘个人发展计划’是一个能帮助他的管理工具，而且这是一
柄双刃剑，做不好可能坏事。”
师其听到这里，举手说：“呃，对不起，打断一下，拉拉说的两点，关于当事人没有认识到‘个人发展计
划’作为管理工具的作用，我非常赞成，他觉得这东西没用，公司又非让他做，于是他应付了事；至于第二
点，‘双刃剑’的说法，我很好奇，拉拉你能不能说得具体点？”
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拉拉踌躇了一下，曲络绎见状打了个鼓励的手势说：“我们这是内部会议，直说无妨。”
拉拉点点头说：“有时候，员工是挺认真地做了个人发展计划，可有的老板，不知道是太忙还是别的什么原
因，在和员工讨论其‘个人发展计划’的时候敷衍员工，甚至干脆没有和员工讨论他的‘个人发展计划’――
这会让员工感受很不好。”曲络绎问拉拉：“你觉得都有哪些原因可能令主管敷衍他的下属？”
拉拉想了想说：“有时候主管对指出下属自我认知不清醒感到为难――要让对方明白他没搞清楚自己几斤几
两，这会令一些主管为难。还有的时候，是因为主管觉得某个员工不重要，没必要在他身上花那么多工夫。最
关键的原因，我觉得是主管本身就认为这种谈话没什么意思，没有实际的用途。”
曲络绎点点头说：“很好。继续。”
拉拉说：“有人在离职面谈的时候告诉我，他想离开DB的念头，就是在主管敷衍他的时候产生的。他希望进
步，但搞不清自己的问题在哪里，没有人告诉他努力的方向对不对，他也不清楚老板认可不认可自己。而老板
的态度令他觉得，老板根本不重视他的个人前途，只是把他当成做销售的工具让他卖命！于是，他就有了这样
的心态――既然你不在乎我的死活，我又何必被你利用！”
朱启东听到拉拉最后一句，忍不住说：“哇，这个火药味儿是不是重了点！”
拉拉认真地说：“我这儿有个真实案例，去年南区出了个小区经理空缺，有个销售代表来应聘，他做销售代表
还是OK的，但说到做经理，他永远不合适――可他自己不知道他不是个当官的料，年年个人发展目标都写上
要‘当经理’，他的经理不好意思和他直说，干脆就不谈这个事儿，结果每回一出经理空缺，这哥儿们都要来
试一遭，弄得别人也烦他自己也挺受伤，最后干脆卷铺盖走人了，走的时候差不多就是说的这些话――其实，
他的老板要是在设定个人目标的时候直接告诉他距离目标的差距，他不就能掂量掂量自己达不达得到那个目标
了嘛，也不至于最后两败俱伤。”
童家明赞成拉拉的观点，他说：“我们很多经理是不太重视运用‘个人发展计划’这个工具。有个小区经理老
跟我抱怨说他手下有个销售代表能力很强，可是很自私，不愿意帮助别人，仗着自己有些本事还不时顶顶撞撞
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不服调遣。”
师其听到这里，不由会心一笑道：“这种下属最令人伤脑筋了，经理反感他的为人，但又确实很需要他。”
童家明说：“谁说不是呢！我问那个小区经理，这个销售代表想不想发展呀？他说那当然想啦。我说，他要想
发展那就好办了，你何不在年初制定个人计划的时候，很认真地告诉他，要想做经理，就得有威望有影响力，
不然以后人家都不服他怎么行？通过带能力比较弱的同事，他既能获得带人的经验，又能获得同事们的认可，
从而建立个人威望，对他以后的晋升有益――我这一说，你们猜那个小区经理怎么说的？”
师其捧角似的跟了一句说：“他怎么说的？茅塞顿开吧？”
“啥茅塞顿开呀！他和我说，”童家明活灵活现地模仿着那个小气经理的口吻道，“‘哦哟！每年做个人计划
的时候都是忙得要死的季节，那么仔细地谈，一个下属还不起码得花上四十五分钟才能搞定呀！我哪里顾得过
来！’”大家听到最后，都被童家明逗笑了。
曲络绎一直听得很认真，这时候他考拉拉说：“拉拉，你觉得我们从哪里下手改善这些问题好呢？”
拉拉来劲儿了，她打着手势说：“擒贼先擒王，我觉得首先要让老板们都重视个人发展计划――如果总监都不
好好和他的高级经理谈个人发展计划，那他就别指望高级经理好好和一线经理谈个人计划，同样的，一线经理
也会不重视这个事情，到了基层员工那里，不就更加走样了嘛。”
朱启东跟师其说：“说得是有道理，就是这比方打得有那么点儿啥。”
拉拉听到了，也觉得自己的比方没打好，忙笑着解释道：“不是擒贼，怪我一时着急没过脑子，说错了。我就
那个意思，领导们得先端正认识――头儿们要觉得做这事儿没啥实际的用处，那就别浪费大家时间走形式；头
儿们要觉得这事儿管用，那就带头做好。”
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萨提亚理论和孙子兵法（1）
曲络绎在圣诞前已经收齐了手下经理们交来的各自的绩效评估三件套，他给每个经理都打了分，又逐一跟他们
做了面谈，除了杜拉拉，因为新年前她一直没来上海，曲络绎就打算新年后利用她来上海参加部门经理会的时
候和她面谈，却忘记让助理凯莉事先通知杜拉拉了。
没等曲络绎和杜拉拉面谈，半路杀出个罗斯，当着齐浩天的面，郑重其事地提出保留杜拉拉的意义，而齐浩天
似乎也赞成。曲络绎内心并不完全认同罗斯的观点，他认为杜拉拉即使有一定的重要性，那也只是阶段性的，
倒是罗斯的关注本身，对曲络绎更算得上是一种重要性。
部门经理会一结束，曲络绎就带着一点好奇匆匆找出杜拉拉的绩效总结，大致翻阅了一遍。关于本年的绩效总
结和来年工作目标设定，杜拉拉的功课中规中矩，没什么好说的；而她的个人发展计划就比较有意思了：
――个人发展的目标是“成为优秀的HR经理”；
――现状与目标的差距是“HR专业技能不足”；
――缩小差距的行动计划是“工作中实践”。
问题就出在行动计划部分，好像该说的都说了，其实很空泛，你要在什么时候做什么具体的动作来达到在工作
中实践的效果呢？以*ART原则来衡量，杜拉拉这份个人发展计划的行动计划部分应该打不及格。
曲络绎心里一动，明白杜拉拉是懒得在个人发展上费笔墨。那么，这个明知故犯的偷懒，它背后的含义是什么
呢？就是一次纯粹的偷懒？还是已经有走人的打算了，才暴露出轻慢？
曲络绎放下手中的文件，回想着杜拉拉上一年的个人发展计划，试图通过对比找出杜拉拉的变化，结果发现自
己什么都想不起来了。
这时候，曲络绎想起经理会上，杜拉拉曾提到个人发展计划是把双刃剑，员工认真地做了计划，主管却连谈都
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没和人家谈，很伤人。
曲络绎忽然有点疑心：是不是去年我真忘了和杜拉拉谈她的绩效评估？那么她在经理会上批评的原来是我？至
少包括我！
曲络绎记起拉拉的那句狠话：“既然你不