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10％，逐年递增，满十年后即可全额申请。如果员工中途离开公司，提取比例亦按服务年限而定，比如某人账
户里的基金总额是10万，而他离开时在公司服务了5年，那么他只能带走这10万的50％，即5万。不论是年资奖
还是住房基金，都是服务时间越长受益越多。”
陈杰说：“我记得你前面曾说过，你们的员工中60％以上是直接参与销售的销售人员，那么大部分一线销售人
员，人均年收入能达到什么水平呢？”
拉拉说：“我估计是15万左右。”
陈杰点点头说：“那么，公司用于GUARANTEE　PAY（固定收入，这部分收入和员工的表现无关，不需要鉴定员
工的业绩表现，只要员工正常上班了，就能获得。与之相反的则有年终奖、销售奖金等）的钱不少呀。”
拉拉说：“据我所知，其实行业里排名头几家的公司，员工总体收入是差不多的。虽然我们用于固定收入的花
费比竞争对手高，但那只是各公司花钱的侧重有所不同，人家可能把钱更多地花在业绩奖金上了。比如我们一
线销售人员的达标奖是每月5000元，而对手的达标奖是6000元，但他们没有那20％的年资奖。说穿了，花出去
的钱大家都差不多的，只是各家怎么来玩手上这一把牌罢了。”
陈杰笑道：“我问个比较直接的问题――拉拉，你是怎么知道别家公司的薪酬数据的？你并不负责C&B呀，前
面你也提到，你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”
拉拉解释说：“竞争对手之间互相挖人是家常便饭，面试的时候，各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问
的，面试多了，行业里有点名气的公司，他们的薪资体系有什么特点，我心里还是有数的――我不用查记录，
主流的几家公司都有哪些福利，是基本工资比例高还是奖金比例高，肯定不会弄错，甚至他们的福利名称、他
们各项补贴的具体金额，我都能说出来。”
陈杰见拉拉说的时候，语气很干脆，目光更是炯炯，显得颇有自信，不由赞许地点点头，又问道：“我相信，
行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的，况且薪资总体水平也不相上下，那么为什么会出现有的公司是
固定收入比别家高，而有的公司是浮动收入比别家高呢？你觉得这上边HR的意图有差异吗？”
相亲记――譬如专业（3）
拉拉爽快地说：“我觉得有差异――这跟公司的文化有关，也跟公司的高管有关。”
陈杰笑道：“那么，你的意思是不是HR是在按高管的意思办事？”
拉拉赶紧澄清说：“我的意思是HR政策毕竟是要配合公司的整体战略目标，并适应公司文化――在DB中国，HR
总监是向总裁报告的，钱怎么用，HR的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司，中国区HR总监是向亚
太HR报告的，可我想，即使在虚线报告的情况下，HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”
陈杰又做了一次记录，一边点点头，鼓励道：“继续。”
拉拉定了定神，说：“我刚才提到文化――我觉得美国公司，普遍来说，更注重过程的管理，他们信奉有正确
的过程就会有正确的结果，另一方面，我相信这也和美国的《反海外*法》有关，因此美国公司相对欧洲公司
而言，表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱，也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反，
像我刚才提到的DB所使用的住房基金，这类和年资捆绑起来的福利，他们根本不会使用，他们更愿意让员工直
接感受每月拿到手的现金有多么的多，这样能更直接地刺激员工多做指标，以便多拿销售奖金。”
陈杰说：“这两种不同侧重的薪酬模式，会带来什么不同的后果？”
拉拉调整了一下坐姿说：“理论上说，主要会影响到销售额和人员流失率。从实际情况看，我感觉，确实是销
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售奖金比例高的公司，销售额的增长比较猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人员流失率就会更
低。”
陈杰很感兴趣地追问道：“哦？那为什么？固定收入的比例高，不是员工的工作压力就更小吗？不管他表现如
何，固定收入总是有保证的嘛。”
拉拉分析道：“我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率，实际情况看，DB是固定收入比较高的公司，
但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比，DB的人员流失率确实并没有更低。我觉得，公司能不能留住员工，
不是单看薪酬制度的，员工要走有很多原因，比如可能是我们的产品没有竞争对手的好，不好卖，也可能是因
为内部流程太官僚，或者工作氛围不好，比如老板不尊重人，或者各部门之间合作有问题，让员工觉得在这里
工作不愉快。这样的情况下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率会更高。”
陈杰说：“你怎么看DB的薪酬制度？”
拉拉坦率地说：“我觉得DB的薪酬制度还是比较适合DB的情况的。我们的C&B经理很专业。”
陈杰问：“你们C&B的人员构成怎样？”
拉拉介绍说：“我们的C&B经理下面有一名主管和两名专员。这个团队人员的阶梯分布很好，主管很成熟了，
另外还有一名高级专员也潜力不错，我个人看法，这两人都可以作为经理的接班人。总的说来，我觉得这个团
队干起活来配合默契井井有条，团队成员中既有技术高超的专业型人才，也有领导力不错的管理型人才。”
陈杰问道：“他们的工作量怎么样？你知道的，他们的工作内容都有哪些？”
拉拉说：“我觉得他们是HR里面工作量最重的团队。一般员工提到C&B，就想到加工资发工资什么的，其实他
们还有不少活。在DB，C&B要制定和维护很多政策，比如异地工作补贴政策，休假管理政策，各种行为的奖惩
政策，调薪政策，其实挺多事儿的，政策不是说制定好了就完事儿了，执行过程中老有各部门的人要去咨
询，C&B的人得花不少时间解释政策。”
相亲记――譬如专业（4）
陈杰笑道：“你观察得很细致。”
拉拉说：“除了政策的维护外，C&B还是HR系统的维护者，员工的档案管理，比如加薪、升职这些记录的更
新、员工合同期的管理，都是C&B负责的。这些事儿都不能有半点差错，跟护士打针似的，做的时候得时时刻
刻小心细致，所以我觉得C&B的同事特别辛苦。”
陈杰听到这里，暗自感叹一声，心说：要不我这儿C&B的人怎么老跑呢？！是不容易呀。他做了个记号，准备
等拉拉说完C&B的工作内容，就问问她DB的C&B人员流失情况怎样，一面示意拉拉继续。
拉拉说：“DB目前没有ER经理（员工关系经理），所以ER方面的合同都是由C&B管理的。”
陈杰有些惊讶，问道：“遇到员工和公司有纠纷，由C&B的人出面和员工谈吗？”
拉拉澄清道：“谈是由我们的招聘经理童家明负责的，但最后和员工能达成协议的话，这个协议是由C&B负责
具体执行和存档的。”
陈杰说：“哦，对，你介绍过，DB的招聘是由你和童家明负责的。”
拉拉说：“是的，但出现ERCASE（指员工和公司有纠纷的案子）的话，都由他来处理，有时候碰到情况特殊，
比如当事员工怀孕，老板会让我协助童家明。”
陈杰说：“明白了。”
拉拉总结说：“我观察到的，C&B团队的日常工作内容主要就是对薪资福利的管理，相关政策的制定维护指
导，HR系统的维护，以及相关合同的管理等。此外，据我所知，C&B还有一个很大头的工作内容是做各种各样
的分析，提供给老板们做决策的依据，比如公司去年考虑增加一项新的福利――补充养老保险，为了这个事
情，C&B的同事做了好多个版本的分析计划，挺不容易的，那一阵子，我看我们的C&B经理颈椎老是不太好，应
该是在电脑前待得太久了吧。”
陈杰点点头道：“C&B要做的数据分析确实不少，你们C&B经理每年都有哪些循例的项目要做？”
拉拉说：“我们每年春节前要完成年度加薪；此外，大约是五月附近，要参加欧美企业薪资调查；每年第四季
度要完成下一年的人力资源预算报告，包括加薪比例、奖金分配方案和各项福利的预算等内容，这些都是C&B
经理每年要做的功课；还有一过性的项目，比如我们去年实施宽带薪酬制，C&B经理就是项目的主要负责人之
一。”
拉拉觉得自己说得差不多了，就停了下来，等着陈杰发问。
说实在的，拉拉对C&B的所知已经超出了陈杰的预计，陈杰不禁暗暗惊讶，他扫了一眼自己的记录，问了一个
问题：“你前面提到DB是在去年刚刚实施宽带薪酬制的，你是否了解C&B经理是根据什么指标给各岗位确定级
别的？一个岗位，它到底该被定为几级，依据是什么？”
这个问题拉拉想过很多次，也为此翻过专业书，但一直没能系统地搞明白，拉拉只得大致地说：“主要是根据
各岗位的难度和贡献度来确定岗位级别的。”
陈杰马上追问道：“不同的职能之间，怎么比较贡献度和难度呢？比如财务经理和IT经理，你说谁的贡献更
大？又比如IT经理，有软件经理、有硬件经理，谁的工作更难？”
拉拉其实说不清楚这个问题。她深知，自信不自信，会还是不会，对陈杰这样的老鸟，是糊弄不过去的。拉拉
稍一思索，老老实实地回答说：“这个我不确定，我朴素的想法是，做工作需要知识、经验和沟通技巧，所以
我会从这几个方面去衡量工作难度。比如一个岗位，如果对判断力的要求高，对创造力的要求高，就是难度系
数较高的岗位。如果工作中多数时候是在简单地重复，并且所有的步骤都有章可循，按部就班就是了，那就是
难度比较低的岗位。相反，工作环境中不确定的因素多，做决定时缺少现成的依据，一旦做出了决定，影响到
的金额较大，就应该是高级别的岗位。”拉拉说罢，心里没底地看着陈杰。
相亲记――譬如专业（5）
陈杰点点头，他本来也不指望杜拉拉能把定级的依据给讲清楚。杜拉拉也强调自己说的是“朴素的想法”，而
这一番“朴素的想法”，陈杰觉得就生手而言，确实不错了。他想了想，笑着问拉拉：“你EXCEL用得怎么
样？”
拉拉听他已经换了发问的方向，明显是放过了宽带薪酬制，拉拉暗自松了口气，说：“EXCEL是很强大的工
具，我一般使用没问题。我带着一份EXCEL文件的HARDCOPY（硬拷贝），这是我自己做的，您想看看吗？我电
脑里也有。”
陈杰稍一迟疑，拉拉已经从电脑包里抽出几张打印着EXCEL文件的A4纸，上面布满密密麻麻的内容，一望而知
含有不少公式。陈杰略为扫了几眼，心里彻底明白杜拉拉打得是一场准备充分的硬战。他想，这个人必定是有
无比强烈的愿望，才能支撑着她来做好这样的准备。
陈杰不由好奇地问道：“拉拉，刚才你谈了很多关于C&B的内容，坦率说，超出我的预计，毕竟你没有做过这
个。能说一说，你是通过什么途径学习的？”
拉拉坦然地说：“我说的内容，其实都是我在工作中能观察到的。比如公司的薪酬战略、市场定位，这是公司
每年都会对员工宣讲至少一遍的内容，我只是比较用心罢了。另外，我看过一些专业书，有机会时也会向同事
请教。现在资讯这么发达，只要有心，学习的条件比过去好多了。”
陈奇笑道：“最后一个问题，假如，我们能谈成，你来做C&B经理，头几个月，你是外行怎么能领导好内行
呢？”
这个问题是拉拉问过自己无数次的，她感慨地回答道：“陈总监，四年前，当我开始做招聘的时候，我是一个
新手，而我下面的两位主管，反而都是经验不错的熟手，我想，除了自己快速学习以外，最重要的，就是我能
把握住工作的重点，能控制住局面，并且，我有我的长处教给他们。假如我现在能来做C&B经理，情况至少比
四年前好，我已经对C&B有了一些认识和了解，我还有了很好的带团队的经验，而四年前，我完全没有了解过
招聘是什么，我也没有做过经理，我只是个有两名低级别下属的小主管。还有，在我接手广州办装修的时候，
我连交换机里有些什么功能板子都一无所知，是供应商教了之后我才搞明白的――可是，那以后我很快被公认
为一名一等一的行政经理。”
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拉拉说罢，看着陈杰，陈杰也明白拉拉的意思――HR在面试的时候，喜欢问STAR，意图就是通过了解一个人过
去曾经做得好的有哪类事情，做得不好的有哪类事情，那么，今后他就很可能重复过去的表现，拉拉正是聪明
地给了他这样一个以昔日证未来的回答。
陈杰想了想，说：“拉拉，每次你讲到DB的战略的时候，你的眼神告诉我你对DB感情很深，而且很为DB自豪，
你已经在这家公司工作了八年多！有一个问题我是一定要问的，你为什么要跳槽？为什么考虑SH？”
为什么要离开DB？这个问题能让拉拉百感交集，每次想到这个问题，拉拉都要想到王伟的离开，想到自己的
BAND4，想到到底决定岗位级别的指标有哪些，但是这些最真的话，拉拉只能对自己说。拉拉能在面试中说
的，只有合理的实话：“如果没有合适的机会，我不会贸然离开DB。但是我在DB有两个问题：一个是按DB的情
况看，我未来三年里很难有发展的机会；二呢，我现在这个职位，按理该设在上海总部，这让我心里总归有些
不太踏实。至于为什么考虑SH，SH是一家令人尊敬的500强企业，而最重要的，陈总监，C&B是我的理想。”
相亲记――譬如专业（6）
陈杰下了决心，就用杜拉拉！他笑道：“拉拉，喝口水吧！我来给你介绍一下我们HR的架构，然后我们看看你
有什么想问的问题。”
陈杰拿出一张组织架构图，大致地告诉拉拉，“SH中国目前大约有2000名员工，公司明年将有雄心勃勃的扩张
计划。HR总监向总裁报告，下面设有三个经理职位，一位负责招聘，一位负责C&B，另一位负责培训和组织发
展，三位经理下面各有一位主管和若干专员。C&B主管很踏实勤恳，人很好，另外有两名C&B专员，也都是任劳
任怨努力干活的人，这几个人都很好带，你接触过就知道了。”
拉拉首先就问：“C&B主管的经验不知怎么样？”
陈杰说：“他有四年的本职能经验，是SH的老员工。”
拉拉其实想问C&B团队的人员流失率，因为她很关心这个团队的稳定性，但又担心陈杰不高兴这个问题――起
码C&B经理已经走了，万一下面这些专员岗位中真有过变动，那么这个数字可太难看了。拉拉想了想，把这个
敏感的问题给咽下去了，改问道：“陈总监，2006年SH的人员流失率是多少？”
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陈杰说：“22％。这在行业中属于中等水平，我们希望改善这个数字。”
拉拉又说：“公司准备在中国扩张，那么未来五年，SH在华业务的战略目标是怎么的？”
陈杰告诉拉拉：“毫无疑问的，我们要做行业的老大，而且，我们看好中国经济的强劲增长――因此，SH中国
将会是一个要人给人要钱有钱的位置，明年，我们将迎来一个大规模的扩张！怎么说呢，四个字，‘王者归
来’！”陈杰说的时候，目光中燃烧着兴奋，拉拉受到感染，也有点兴奋起来。
陈杰隔着桌子，把身子朝拉拉这边倾了一些，进一步煽动拉拉说：“到时候，我要带着我的团队，好好做几个
六西格玛的典范出来！拉拉，以后有机会，我们可以一起成就一番事业！”拉拉听了，果然血液的温度马上又
高了几度。
拉拉说：“我最后一个问题，SH准备大规模扩张，那么组织架构是否会有变化呢？”
陈杰听了，心里愣了一下，心说她怎么会想到这个问题？嘴上还是明确告诉拉拉，目前还没有听到公司有这方
面的计划。
等谈话结束，陈杰一看表，已经过了12点，这场面试谈了足足两个钟头。办公室里几乎人去楼空，都吃午饭去
了。陈杰笑道：“拉拉，我请你吃顿便饭！哦，对了，你下午有空吗？今天我们总经理何查理在公司，我想让
你和他见见面，应该四十分钟就够了――这样的话，下次你能少跑一趟。”
拉拉本