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不论上哪一个，对另一个都是个不小的打击，到时候还得好好安慰。”
拉拉见他深感头痛的样子，笑道：“干脆没得好挑，你也就踏实了，现在这两个都不错，你反而痛苦——不知
道选哪一个好了。”
陈丰的心里稍稍偏向李坤，其中一个原因他没有说出来：姚杨三十二岁了，还没有生孩子，他担心她就这一两
年要怀孕了。
陈丰想了想，问道：“猎头那里进展怎么样？”
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拉拉说：“下周初给我们答复。我认为我们这两个内部人选都不错，外面找来的经理，主要优势是有现成的管
理经验，别的未必强过他们。”
陈丰表态说：“可能会在姚杨和李坤当中二选一。我们等看过外部人选再做最后的决定吧，如果外部的人选真
的强，我也会毫不犹豫选外部的。拉拉，要是非让你挑一个，你会挑哪一个？”
拉拉狡黠地笑道：“我会抛硬币决定。”
陈丰沉吟道：“看来，我得好自为之了。”
拉拉顺嘴就来了句：“无论你做出怎样的决定，我都支持你。”话一出口，拉拉自己也笑起来——这个堪称经
典的官僚句式，它的真实含义是“我将不提供任何支持”，大约以前听李斯特讲多了，曾几何时，一个不留
神，它这么轻松自然地从自己的口中溜了出来，莫非这就是所谓的耳濡目染、潜移默化？
陈丰悻悻地说：“你果然是成熟了。”
拉拉赶紧赔不是：“对不起对不起。”
24、想做经理的人　6——愤怒的猎头
猎头公司那一头和拉拉接洽的顾问叫AMANDA，是一个漂亮能干的女子。不过五日，她推给了拉拉三个人选。
拉拉面试之后，三个都不肯要。她和AMANDA一沟通，AMANDA马上说：“为什么？”言语之中透着不高兴。
拉拉把AMANDA那份带着质问意思的不痛快听得明明白白，但她假装没听出来，斯斯文文地解释说：“你看这第
一位，她休产假一口气休了五个月，我实话实说，放眼望去，我们DB没有哪个销售经理会放心地一口气休五个
月产假的，都是四个月就回来上班了，有的人甚至刚满月就回来了，公司让她休足四个月，她自己放心不下销
售非要回来上班——我问过这位应聘者，孩子是顺产，大人和孩子的情况都正常。我觉得，至少说明她并不担
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心，在五个月这么长的时间里，自己负责的区域情况怎么样了？我如果是为一个工作悠闲、收入不高的岗位招
人，她没问题；但是现在我们这个职位需要的是一个非常敬业、全情工作的人。”
AMANDA申辩说：“她毕竟过往有出色的销售业绩呀，而且既然她已经生了孩子，以后不会有休产假的情况了，
这是很保险的，甚至是一个优势。”
拉拉说：“你这说得不错，她不会再要求产假了，但是她休完产假后，我们可以看到，之后的半年多里，她几
乎没怎么正经做工作，她的工作职责是什么都说不清楚，她的解释是由于她不同意当时老板的销售策略，上下
级之间没法合作，所以处在一种半休息状态——这样的状态我们也有不少经验，通常是发生在一些有问题的员
工身上，而且往往问题不在能力，在工作态度，只是因为她处在哺乳期内，受国家法律保护，公司虽然对她意
见很大，也只好先养着她，让她不干活白拿工资，等孩子满一周岁，哺乳期结束了，公司就不和这个员工续约
了——这个人你可以去做一下背景调查看是不是这类情况。从简历上看，正是孩子满周岁后，她离开原公司，
跳槽改行做市场了，也就是说，到现在，她已经两年没有做直接的销售工作了，我们姑且不论她哺乳期满后离
开原公司的原因到底是不是态度方面有问题。”
AMANDA听了拉拉的分析有些心虚，因为她心里有数，事实正如拉拉推测，当时这位确实由于态度问题，原公司
无奈地养她到哺乳期满后，和她结束了劳动合同。猎头AMANDA很清楚，HR的逻辑是，既然这人在原雇主那里曾
经态度有问题，就难保她今后在现雇主这儿还会犯老毛病。
但AMANDA生性顽强，不是轻易善罢甘休的主，她继续解释说：“我们了解过，她确实是因为职业发展的考虑，
想转行做市场才跳槽的。”
拉拉笑道：“应聘者也是这么和我解释的，不过，她既然当初想转做市场，现在为什么又走回头路呢？这个职
业发展的规划是有问题的，对于一个经理来说，应该能想明白这些。主要是我也实在不好把一个两年没有在做
销售的人推荐给销售部呀。”
AMANDA只得悻悻地就下一个人选开始和拉拉讨价还价：“那林菱呢？他真的很专业，我认为他是典型的欧美派
经理人。”
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拉拉认可说：“对的，AMANDA，我和林菱一谈，就能感觉到你说的这点，非常专业，典型的欧美企业培养出来
的职业经理人。我之所以不推荐他的原因是因为他的业绩没有完成，才百分之八十几的完成率。”
AMANDA马上打断拉拉说：“他们公司70％的完成率就能拿奖金了。”
拉拉说：“我知道，我们公司也是这样的，但是正如我之前和你沟通过的，我们要找优秀的销售经理，最起码
的一条，他的业绩一定要出色。这是没得商量的。”
AMANDA压着不快说：“拉拉呀，他负责的产品本身出了点问题，这是客观原因，他们全国负责这条产品线的各
组都不能完成任务。”
拉拉耐心地解释说：“这个我知道的。我问过他的业绩排名，在南区同产品组中，他的业绩排名是第三——既
然大家都不能完成任务，我们就不谈绝对值，看相对排名好了，‘南区第三’不够令人满意，如果他是全国第
三，我就会推荐他。事实上，我和他谈的过程中，确实感到他在结果导向上，是需要加强的。”
AMANDA忍着拉拉的挑剔，背水一战地把宝压在最后一个应聘者身上了：“拉拉，那么常戎该是不错的。他有两
年的销售经理经验，带一个八人的团队，业绩不错，而且我感到他的结果导向很强。他是为了在DB这样最一流
的公司发展才考虑跳槽的。”
拉拉说：“对的，常戎业绩不错，结果导向很强，带的团队规模也和我们DB的情况相当。在他过往的工作经历
中，档次最高的公司是SK，和我们公司的行业地位相当，所以我先问了问三年前他在SK的业绩表现，但是他完
全记不得当时的情况了，并且说他很奇怪HR居然会问发生了这么久的事情。我解释说我不要求确切的数字，只
要求大致的概念。他仍然说不上来。在他的回答中，充满了‘我的业绩不错、很好’这样的文字，但是没有数
字，到底是怎么个不错法呢？你是第一、第二还是第三？你们组里多少人？你是八个人中的第三，还是五个人
中的第三？你不给我数字，我怎么衡量你有多么的‘不错’呢？他现在的公司也算比较大的公司，我询问他接
受过招聘培训吗，他明白我的意思，马上回答说，接受过‘目标选才’的招聘培训，他们在面试中也是要拿
STAR的（指具体事例，要有数字时间地点这样明确的可衡量的概念，而不是模糊的文字描述），这说明他知道
该怎么回答问题才算符合要求，但他没有按常规回答。”
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AMANDA坚持说：“但他现在的业绩确实不错，我在资料中给了你具体数字的。”
拉拉分析说：“他说不出三年前的数字，有一种可能，也许是数字能力欠缺，也有可能简历有作假成分，因为
我不仅要求数字，我还要求他说出当时具体负责的区域等，这总不会不记得吧？但他在回答问题的时候，似乎
压力很大，有恼羞成怒的表现，这很奇怪。所以我怀疑三年前那段时间他到底在哪里工作，那段经历有点不落
实。”
AMANDA再次打断拉拉说：“这是可以去做背景调查的呀。”
拉拉解释说：“我之所以不要求背景调查，马上推翻他，是因为他的沟通技巧挺成问题，一般人在面试的时候
都知道在HR面前要客气点，而且我问到他简历中数量级最高的公司的经历是很正常的，退一步说，即使他觉得
我的问题奇怪，EQ高一点，就不会对HR说‘很奇怪HR居然会问发生了这么久的事情’，这是很不礼貌的。我不
在乎他怎么和我说话，但是他能这么和我说话，说明他在平常也能这么和其他人沟通，他的EQ不能令我满
意。”
AMANDA其实在面试中也发现常戎的沟通技巧很生硬，但这是她手上最后一张牌了，她唯有坚持到底：“常戎会
不会是在面试中有压力一时表现失常？”
拉拉不相信以AMANDA的水平会判断不出常戎的沟通技巧不行，秃子头上的虱子——明摆着的事儿都要狡辩，未
免PUSH得太过了（此处指AMANDA给拉拉施加压力），这猎头当得够强势，到底是谁在赚谁的钱？还像提供服务
的吗？拉拉心里有点不痛快，有些事情拉拉本来想给AMANDA留点面子的，但既然她这么较劲儿，拉拉索性都说
了出来：“AMANDA呀，我实话实说吧，常戎当年在SK的经理是我的旧同事，我昨天打电话找他问过了，常戎三
年前已经不在SK了，所以他在回答业绩和负责的区域的时候都支支吾吾，我估计他这期间可能短暂地在一家不
怎么样的公司过渡了一年，他不愿意说出来罢了。你是很清楚的，隐瞒或编造过往的工作经历，大公司是绝对
不会接受的。还有，我了解到，因为沟通技巧生硬，他和现在的下属关系比较紧张。根据我面试中的观察，他
的EQ肯定是达不到要求的，沟通技巧很重要，我们无法在这点上妥协。”
AMANDA听拉拉这一番说话，情知这一批送过来的三个应聘者全军覆没了，接到任务后就紧张地忙碌了一周的她
很有挫折感，不服，又不能对客户发脾气，只得拉长了声音斯斯文文地说：“拉拉，我有点CONFUSE（困
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惑），在我看来，前两位都很专业，是地道的欧美公司培养出来的人，业绩弱一点的你不要，脱离销售岗位两
年的你也不要，第三位，一直在做销售而且业绩也不错的，又不满意他的沟通技巧和EQ——说实在的拉拉，你
们要找的是大公司中的优秀经理，但如果人家现在已经是大公司中的优秀经理了，跳过来也是平跳，又没有升
职，那他们为什么要跳呢？你可不可以教我一个CONVINCE（说服）优秀应聘者跳到DB的理由？”
拉拉明白，AMANDA嘴上说自己“困惑”，要“请教”说服优秀应聘者跳槽的理由，实际上是在将拉拉一
军：“你们有什么资格要求那么多？”
猎头的性格各异，AMANDA这么锐利的性格对于做服务其实不妥，但是她的业务能力还是不错的，好过一些狗屁
不通的家伙，拉拉虽然被她顶得心中不快，还是装没事人一样解释说：“DB在行业中的地位是不容置疑的，产
品线也很丰富，如果他想进最一流的公司，那DB就是；他想做最优秀的产品，那我们的品牌就是。这两点，业
内的应聘者都很清楚。还有一点，DB在华扩张的战略很明确，未来的两三年里，随着销售队伍的不断扩大，我
们在各个一线城市，会陆续有新的大区经理职位出现，这是业内其他公司难以比拟的——一个优秀的小区经
理，在其他公司，也许等了八年十年还轮不到一个大区经理的空缺，而一个优秀的职业经理人，最辉煌的职业
周期就是三十岁到四十岁的黄金十年，过了这个阶段，经验再好，体力也跟不上趟了，激情也熬得差不多了。
除非是总监级别以上的岗位，谁愿意升一个已经四十岁的小区经理呢？他能等上几个八年、十年？这点，有头
脑的，你和他一说，他就明白。”
愤怒的猎头AMANDA，本来憋着一肚子恶气差点没气爆肚皮，结果拉拉这一说，她一想，是呀，那些优秀的野心
勃勃的小区经理还真是会在乎这个。最后她答应说：“行，再给五天时间，重新搜索一遍。”
25、想做经理的人　7——跳槽动机
AMANDA果然很快又给了拉拉两个人选，都是从DB最强大的竞争对手那里弄来的。
第一个人叫麦克，他在目前的公司任职六年，有三年的销售经理经验。拉拉和麦克简单聊了几句，就感觉到他
的思路很清晰，在目前的公司也发展得很顺利，当了三年销售代表就升起来做经理，在行业中算是升职升得相
当快的了。当拉拉发问时，麦克倾听的身体语言非常专业老练，给拉拉留下了深刻的印象。
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拉拉提问的第一部分是关于业绩。
拉拉问道：“麦克，你今年的累计完成率怎么样？”
麦克说：“超过100％了。”
拉拉说：“你对四季度的销售预计是怎样的？”
麦克说：“完全没问题，预计全年销售将会达成110％，增长率也有35％，公司的平均增长要求是30％，所以
我自己对这个数字是满意的。”
拉拉说：“你的盘子在南区的排名是怎样的？”
麦克自信地告诉她：“全国排名，我是第二。”
简洁明快的几个问答下来，拉拉觉得业绩问明白了，便开始就人员管理的部分发问。
拉拉问道：“你现在要带几个人？”
麦克说：“十个。”
拉拉笑道：“比较多。理论上，满负荷是八个。带十个带得过来吗？”
麦克承认道：“是很累。不过还能应付吧。”
拉拉问道：“你今年的人员流失率是多少？在这十个人中，在现公司服务超过两年的有几人，他们负责的区域
是怎样的？”
麦克说：“今年流失了两个人，四季度应该不会再有什么变化了。我的团队中，超过两年服务期的员工有三
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人，他们都能独当一面，是我的核心队员，负责最重要的区域。这三个人还承担了协助我带新人的任务，我现
在有三个比较新的，正好他们一人带一个。剩下四个在公司服务期是1～2年之间，但是行业年资都有2～4年
了，算是成熟的代表。去年我的团队出了一个全国TOP　SALES，今年也升了两个高级销售代表。”
拉拉接着问道：“那么，假如你离开，你会推荐谁来接你的班呢？”
麦克说：“三个标杆队员中，有一个跟了我快4年了，随时可以上位的。另外两个，在半年到一年的时间里，
也都能准备好上位。”
拉拉听了他的介绍，感到他的团队的状态还比较正常，老中青职业阶梯呈现出一个较合理的结构，有已经培养
好的接班人，而20％的流失率，就行业的销售人员而言，算是中等偏好的水准了。
拉拉感到麦克的团队带得OK，便转而考察他与上级的匹配类型。
拉拉换了一个方向问道：“麦克，你现在的老板，做你的主管多长时间了？”
麦克说：“他是从别的区调来的，我们合作一年多了。”
拉拉问道：“你能描述一下，他管理风格上有什么特点吗？”
麦克说：“他非常强调结果导向，对执行力要求很高；很重视销售市场策略，他的逻辑非常强；还有，就是他
是个比较干脆的人，授权能力很强。”
拉拉追问道：“那你喜欢这样的风格吗？”
麦克坦率地说：“喜欢。我其实很介意老板是否能给我一个自由发挥的空间，也希望老板是个爽快人。管得太
细或者黏黏糊糊的老板，会让我感到郁闷。”
拉拉点点头说：“可以理解——那么，你的老板认为你需要发展的是哪些方面？”
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麦克说：“他建议我有机会读一读MBA，加强战略思考（THINKS　STRATEGICALLY）的能力。”
拉拉说：“你同意他的看法吗？”
麦克点点头道：“我觉得他说得很对。战略思维正是我期望自己加强的方面。”
拉拉笑道：“听起来，你和你的老板还是很默契的。”
麦克赞同道：“是呀，在我过往所有的老板中，他是我最喜欢的一个。