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职场中层的自我管理:职场360度-第8部分
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上级逃避责任。
在实际工作中，中层还会遇到这种情况：明明是由于上级的原因导致工作出现问题，可是到问责时，上级又把责任推到自己身上。上级总是可以找到借口把责任推卸得一干二净，作为下级尽管又气又恨，但还得替上级背黑锅。
李某是一家国有企业行政办公室的科长，在工作中他就时不时地要为上级的错误买单。在工作中，有时候他的意见与上级不同，或者差异很大，但最终往往是以上级的意见为准。李某明明知道上级那样的做法有问题，可是碍于上级的权威，自己的建议根本得不到认可。等到最后事实证明上级的决策有错误时，上级又抱怨说是因为李某的执行力不够导致工作失误。李某觉得自己很委屈，但是又不知道该如何应付这种局面。
（本案例由笔者调研整理而得）中层感到责权利不对等，还有另外一种情况：在工作中，每次上级交代一些事情或者有事情向上级请示时，上级都不会把权力责任分得很清楚。上级总会含糊地告诉你“你自己看着办吧”，办好了自然大家都开心，办不好上级肯定要第一个拿你是问“谁叫你这么做的”。这种现象在工作中并非罕见，几乎每个中层都遇到过这样的问题。
李龙是江苏省某大型制造企业市场部的部门经理。一次，有一家工厂送来了一笔较大的订单，但由于该厂对交货时间要求比较紧，公司不能保证一定能如期交货。但是李龙又不想放弃这一笔大生意，他一个人不敢轻易做决定，于是就去请示朱经理：“XX厂送来了一笔订单，但交货时间比较紧，我们要不要接受呢？”
朱经理看了看李龙，好像不认识他似的，问：“什么订单？你自己斟酌好了！”
李龙心里觉得好笑：“我自己斟酌？到时候还不是把责任推给我？”
（本案例由笔者调研整理而得）其实，很多事情大家心里都很清楚，但是作为下属确实无能为力。很多中层对于这样的事情总是又气又恨。可是，现实就是这样，谁也没办法。对于这种责任和权力不对等的情况，中层也只能默默接受。
同级之间责任权力的交叉。
上级越级，还不是苦恼的全部。在业务交叉比较强的企业，一个中层的下属也可能需要同时听命于另一个主管，想要协调好简直比打仗还难。作为中层，除了眼睁睁地看着下属被自己的上级或其他主管直接管理，本身也可能被上级以及其他上级直接管理。自己身居其“中”
组织中差序格局和责权利不对等（4）
，十分尴尬。中层的权力其实只有那么一点点，一旦被干涉，就只剩下心烦。
权力不能有效发挥。
在一些国有企业和家族式企业中，中层可能还会遇到这样的问题，下属不服从指挥。这个问题主要表现在以下两种情况：
由于历史的原因，在一些国有企业中，大概有60％左右的老职工，此类职工教育程度不高，但是在企业工作年限都是几十年，属于对企业发展做出过重要贡献的人。由于时代的发展，企业需要变革，企业对知识型和年轻化的要求越来越高，老职工进步的步伐缓慢，无法担任管理岗位，越来越多的年轻人站在了领导岗位。老职工心理有落差，在工作中表现得不积极，不愿意听从年轻领导的指挥。中层在实际工作中，经常会为老职工的问题头疼，不知道如何来管理他们，使自己的权力得到有效的发挥。
另外，在家族式的企业中，尽管公司有各种管理制度，老板也说对员工要一视同仁，要按规则办事，可是这些要求对于老板的亲戚来讲，实际上只是说说而已。
王某是一家私企里面的人事部经理，在一次推行考核制度的实施过程中，老板的弟弟就是不配合，他所在的采购部门根本不按公司的考核制度进行考核，这给王某的工作带来了非常大的不便。因为很多员工都是“皇亲国戚”，要想让员工不行使特权，对于一个家族企业来讲，真的不是一件容易的事。因为是家族企业，大多数亲戚员工都认为自己在公司的发展过程中起着不可替代、不可磨灭的作用，因此容易行使特权，不照章办事，还时不时地给其他部门或领导制造一些麻烦。王某对于企业中这种情况深感头疼，他也不知道怎样才能更好地处理这种“特权”问题。
（本案例由笔者调研整理而得）国企和私企在中国企业中占有很大的比例，因此会有不少的中层会在工作中遇到类似的情况。这种权力不能充分行使的情况也是司空见惯的，如何处理好这种管理工作一直困扰着众多的中层。
上级多头管理。
在工作中，困扰中层的还有一类问题。那就是如何处理好自己的直接领导与最高领导的关系，当他们之间有矛盾或者利益发生冲突时，中层会很难处理，尤其当必须得罪一方时，就更麻烦了。
黄某是某大型机械制造公司的助理工程师，属于中层技术人员。有一次他跟一个副经理做一个项目，主要负责物资和资金管理。黄某从事这个工作是经理安排的，经理专门找黄某谈过，说这个项目很重要，让他把工作做好。同时，也要黄某关注副经理的行为，看副经理有没有违反公司规定的地方，并且要及时向经理汇报工作，但不能让副经理知道。因为黄某工作的特殊性，他与经理的关系更近一点。这使副经理对黄某的工作很不满意，在工作中经常挑他的毛病，训斥、批评得非常多。这让黄某很矛盾，也很难堪。在工作中黄某也经常越过副经理向经理汇报，因此经理对副经理做得不足的地方，会有所批评，当副经理受到批评的时候，他便会找个机会挑黄某的毛病。
（本案例由笔者调研整理而得）造成这种状况的原因其实是两个领导之间的矛盾压在了同一个下级身上，中层在工作中也经常遇到这类问题，一件工作要受到两个以上领导的指示。尤其当两个领导之间有矛盾时，使一方满意就必然会得罪另一方，不可能让两方都满意，都不得罪。中层要有效地调和好这种关系并不是一件容易的事情。
组织中差序格局和责权利不对等（5）
当中层遭遇多头领导的情况时，首先要找寻自己的原因，为什么总被多头领导，是不是自己“不会说不”，还是自身的沟通能力不足。找准自己的问题之后，实时加以注意和调整。但任何时候都要铭记，在多头领导的时候自己要学会做和事佬，不要唯恐天下不乱，不要火上浇油，更不要将矛头全部引到自己身上来。
（二）付出和回报不对等业绩突出却得不到提升。
王越是某私企的销售主管，在工作的几年中他的销售业绩一直位于前茅，并且销售业绩也是屡创新高。他不但是一位销售高手，而且能很好地整合自己的团队，团队成员的销售能力也是逐步提高，他带领的团队表现很出色。尽管王越业绩很突出，但是他平时都忙于工作，很少有时间与上级沟通交流。在最近的一次人事升迁中，他的直属上级经理推荐了另一个业绩和能力都不如他的人担任副经理的职位，王越一直想不明白为什么被选择的不是他。
（本案例由笔者调研整理而得）其实，原因就在于王越平时与上级和员工的沟通很少，他把精力都放在了销售工作上，在工作之外不注重一些细节，缺乏与上级和员工的感情交流，让人觉得他很高傲，不可一世。有时甚至还抛开上级的方案只按自己的计划去开展工作，虽取得不错的业绩但让上级也大皱眉头。王越在职场中会遇到这种责权利不对等的问题，并不是因为他工作不负责，业绩不优秀，很大一部分原因在于自身沟通无方，缺乏与人沟通的技巧。
辛苦工作却得不到赏识。
李祥，今年28岁，毕业于某著名大学机械系，取得了硕士学位。毕业后进入国内一家大型制造型企业做技术主管。他个性严谨，工作认真负责，在业务知识方面基础扎实，工作搞得井井有条。但是两年多过去了，他还是在技术主管的位置上，薪水也没多少的上升。自己周围的同事涨薪的涨薪，升职的升职，那些技术和业绩不如自己的人都比自己混得好，而自己似乎成了隐形人，被遗忘在角落。他抱怨自己没有机会，得不到赏识。
（本案例由笔者调研整理而得）诚然，踏实苦干是职场人士的优良品质，但在现代社会的职场中，仅仅这样做是不够的。而今的职场中，沉默不再是金，每个人要学会不断营销自我，自己的才华要让众人知晓。
中层在工作中可能会遇到这样的问题，觉得自己很卖力，干的活比谁都多，可是上级就是不给自己加工资，提拔也跟自己无缘。于是觉得上级很不公平，觉得自己付出了那么多，却得不到回报。其实每个人都觉得自己付出了很多，但是竞争对手可能在自己看不见的地方付出了更多的努力。中层唯一能改变的只有自己，只有通过不断积累工作经验，实现自我增值，才能拥有话语权，才能为自己争取更多的利益，实现更好的发展。
工作卖力却不能获得加薪。
“不错，有进步。你现在的设计能力有了很大的提高，可以说是我的得力助手了。你看，现在的设计图我只要稍加修改就可以了。以后继续努力，你一定会有很大的成就的。”经理李飞称赞王静道。
“李经理，您看什么时候能给我涨工资了？”王静早就对自己的待遇不满意了，趁着领导夸奖，趁热打铁地说道。
“这个嘛，公司会考虑的。踏踏实实把你的工作做好，你一定会得到你想要的。”
组织中差序格局和责权利不对等（6）
“又是和我打太极，这样的话不知道听了多少遍了。”王静心里想。
王静毕业后在一家大型广告公司工作，为了得到这份工作，她放弃了一份工资远比现在高的小公司的邀请。大公司就是不一样，所接的项目都是一些大的平面设计项目，通过锻炼和学习，王静成长得很快。
但令王静觉得不舒服的是，自己的工作最多，却是设计部薪水最低的一个。每一次有新项目的时候，经理只是给出一个方向，剩下的事情都是自己来做。一个项目要很多份清样，经理只是在众多方案中挑选一个再给出一些修改意见，然后又是王静来画，最后经理改一下就可以了。王静废寝忘食地绘图，可是经理只是动动嘴唇然后再修改一下，最后这个作品的功劳就都记在经理的头上了。而最让王静难以理解的，是自己如此辛苦所拿的薪水却只有在那动动嘴唇的经理的四分之一。
“事情都是我在做，功劳不仅是你的，薪水还比我高出那么多。没有我的努力工作，你能这么悠闲？如果什么时候惹得我这个得力助手不干了，看你怎么威风。”王静心里愤愤地想。
（商震：《职场有坑》，地震出版社2008年版）在工作中，付出与回报往往并不对等。作为中层，短期之内想完全改变组织内的这种格局并非易事，但调整自我的心态以及看问题的角度，由此造成的不满情绪就可能会得以释放。例如，每个人只看到了别人的结果，并没有看到别人的投入过程以及投入的内容，当把分析问题的视角由比较结果转到比较投入的时候，心情可能会平和很多了。
四、责权利不对等的原因中层的责权利不对等问题，是一种普遍存在的现象。通过前文的分析，可以发现，中层之所以会遇到责权利不对等的情况，主要有三方面的原因。
一方面受传统文化的影响。中国传统文化是一种“官本位”的文化，是一种集权的文化。组织中往往是一把手说了算，中层往往扮演的是执行者的角色，处于责权利不对等的尴尬状况便不难理解了。中国传统文化还有含蓄的一面，下属和上级之间重视“面子”和“和气”，彼此的权利和义务说得也不是很清楚，久而久之，责权利不对等的状况便出现了。
二是由于计划经济体制的影响。新中国成立之后，逐步取消了私有产权，建立了大一统的国有产权，企业的所有权为全民所有，而全民作为一个法定概念，没办法“人格化”地对企业的决策、控制等权力进行有效实施。改革开放三十年，市场化不断在推进，而企业责权利不对等的状况并没有实质性改观。正如不少私营企业主抱怨企业虽然姓“私”，但是企业的决策权并不为所有者真正所有，往往是政府某个部门或某个部门中的一员掌握着企业的生死大权。
三是由于中层主观评价的偏差与依赖性过强。中层往往认为自己贡献大、收获少，对自己的评价和领导对其评价不一致，没有看到领导承担的责任或许比自己更大。很多中层对上级过于依赖，缺乏独立自主的意识，不敢对自己的行为负责。
用人时的加减法（1）
组织中差序格局和责权利不对等都是客观存在的，中层要想获得更好的发展，就必须要了解和适应我国组织的客观现状，了解领导的用人公式。同时，还要学会与身边的人建立良好的人际关系，将自己的目标变成别人的需求。
一、领导用人公式中西方在用人方面是有差别的。从图3…2可以看出中西方思维差异下领导所处的不同位置，西方领导和下属相对来说是平等的，而中国的领导一人独大，中国组织的用人多取决于领导，所以我们要了解领导的用人公式。
领导用人有两方面的考虑：一方面，差序格局最大的特点是以“己”
为中心。领导首先会替自己考虑，或者说是按自己的需要来考虑。谁是自己的人？谁是自己放心的人？谁是自己信得过的人？谁是自己手中的棋子？另一方面，站在自己与组织的角度权衡利弊。分析下属对领导本人的贡献，下属对组织的贡献，下属对领导本人的威胁和下属对组织的威胁。
领导的用人心理大体上可以用如下加减法公式来描述：
晋升＝ f（个人收益＋组织收益－对个人威胁－对组织威胁）个人收益，即下属对领导的贡献。如让领导感觉良好、和领导有正常的私交、让领导感觉安全、维护领导的权威、把功劳记给领导、帮领导做事、为领导解决困难、和领导目标一致、共同成长等。组织收益，即下属对组织的贡献。如良好的业绩、对组织忠诚、维护组织的利益等。对个人威胁，即下属对领导的威胁。如顶撞领导、越位越权和越级报告、恃才傲物、骄傲自大，与上级争功等。对组织威胁，即下属对组织的威胁。如消极怠工、离职、“出卖”企业等。具体内容将在下文详细阐述。总之，领导会依据上述四个方面权衡利弊，决定下属的升迁。
二、对领导的贡献有些中层的工作完成得很好，业绩也很不错，也很受下属的爱戴，但是却得不到上司的喜欢和重用。这样的中层很可能就是只知道做自己的工作，只知道怎么管理下属，而不注意自己在上级眼中到底是什么样。做个好下属很难，不仅仅需要胜任工作的能力、良好的品行，还需要协调各方面的关系，尤其是需要协调好和领导的关系。作为下属，要想获得领导的信任和好评，得到上级领导的器重和提拔，就要了解领导的用人公式。
评价一下自己，是否是一个对领导有贡献的人，自己对领导的贡献有多大。具体来看，自己是否做到并做好了以下几个方面。
（一）让领导自我感觉良好作为下属，在一定程度上要像了解恋人一样了解领导，像哄孩子一样哄领导开心。
叶某善于与人打交道，为人慷慨大方，乐于助人，不久前被提拔为部门经理。担任部门经理之后，他首先想到的是如何与上级良好地交往，赢得上级的赏识。他向周围同事打探上级的喜好，在得知上级为人保守后，就总是以循规蹈矩的形象出现在上级面前。
后来，叶某又发现上级是个铁杆球迷，于是他就花了很长的一段时间来了解足球，然后时常邀请上级一同观看电视直播。每次，叶某和上级单独相处的时间至少有一个半小时，叶某可以好好地在上级面前自我表现一番。此举奏效，在交往中上级渐渐放松了心理防卫，与叶某成了朋友。
经过一番交往，上级也逐渐地了解了叶某身上的优点，在工作中对他予以重用。
用人时的加减法（2）
（本案例由笔者调研整理而得）叶某投其所好，出色地把自己推销给领导，从而得到了领导的赏识。
作为下属应该学会了解领导的喜好，积极地与领导沟通交流，让领导有机会充分了解自己的优点。
要想在职场中获得好的发展，让领导可以对自己委以重任，就必须了解领导的方方面面，在充分了解了领导之后，才能更好地管理自己的领导。
了解领导，可以减少与领导相处时不必要的摩擦，使自己的工作更顺利地进行。了解领导，应当悉心观察上级的思想、品格，根据领导的性格�
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