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职场中层的自我管理:职场360度-第1部分
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真正的竞争对手（1）
任何一个组织中，中层的作用是不可低估的，然而作为夹心饼干，中层常常面临着诸多困惑。
当经历一番打拼而终于获任中层的职位，经历了一段时间职位的调试和磨合之后，中层总是不禁扪心自问自己重要吗？如果说重要，为什么从组织外部来看，最受关注的永远是上层的每个动作？为什么从组织内部来看，中层面临着上下两层的压力，如同夹心饼干，晋升职务之前的期望与之后的实际感受之间存在着一定的落差？
这个问题的答案，需要从中层的作用和其受重视程度去分析。
说中层重要，那是因为它在组织中是不可或缺的，就好比是一个机体的骨血，没有骨血，机体不复存在。“坚凝”就是中层的力量体现。
“坚”是骨架的支撑作用，架构起组织的每个部门，“凝”则是血管的融络作用，协调组织环节的执行。简单而言，中层是一个群体，它包括了从一把手以下到职工以上的所有人员，例如，副总、部门经理、基层负责人等（本书以部门经理为主要对象，但是在范围界定方面向上向下也有所延伸，尤其是集团公司，分公司经理在分公司是一把手，然而在集团公司来看，分公司经理则是中层。行政机构、学校等研究机构、军队亦是如此）。领导在考虑业务时，常常因没有合适的人而苦恼：业务方向很好，战略也不错，但让谁来做？这个人不合适，那个人也有别的安排，总是嫌人手不够。这在企业是很常见的事。
很多时候，部门负责人决定了这个部门的氛围，影响整个部门的业务。例如，公司某个事业部业务一直有问题，精神风貌也很差。后来公司撤换了事业部总经理，新任领导人品正、抓得到位，他上任后部门很快就改头换面了。同样的那批员工，同样的环境，但部门负责人变了，整个部门就变了。所以，人是决定因素，只要找到合适的人，任何事情都可能做到。对于高层而言，要培养更多有执行力的中层，这是组织的生命力之所在，是组织生存和发展的关键。
说中层不重要，其实是因为在中国情境的观念下，人们熟悉的常是组织的“一把手”，提到联想就会想到柳传志，提到娃哈哈就会想到宗庆后，常把“一把手”作为企业人格化代表，给予比较密切的关注。
看一个企业往往从整体的运作上评价，对内部的每一块砖瓦、每一个齿轮的情况关注不够，这种整体主义的认识观对包括中层在内的每个人而言都是一种不公平。这与西方肯定每个人的自我价值的情况是不一样的。例如，美国奥斯卡评奖，既评主角，又评配角。在整体主义价值观的影响下，如果长期将中层置于组织的视野之外，中层无疑会缺少职业成长路径，他们自我发展的内驱力也不足，职业倦怠与各种埋怨就不鲜见，久而久之企业组织成长受阻，集权管理不得不进一步强化，这种囚徒困境的格局并没有随着圣君的开明纳贤、职业经理人的空降而打破，中层的培养至今仍是困扰我国各类组织的一个难题。
如上所述，影响中层成长的原因是多方面的，不少人怀才不遇，感叹自己英雄无用武之地，被同级排挤陷于孤立之境，大家习惯性地在自己之外寻找所谓的原因。在一个组织中，短期内中层改变不了组织中的每一个人，更改变不了组织的外在环境，唯独能做的就是调整自我。无论是历史上，还是当今的各类组织中，都不乏才俊脱颖而出，不可否认，自我管理均起到了至关重要的作用。书包 网 。 想看书来
真正的竞争对手（2）
一、“坚凝”自在人心历史是上帝在人间的实验，读史使人明智，以便在对规律的探寻中，掌握中层不可忽视的使命与看似飘渺微妙的相处之道。
掌握规律是指引中层去实行策略的底气。在中国情境的浸渍中，中层的骨子里或多或少蕴含着这样或那样的气质与偏好，老成温厚、遇事忍耐也好，消极避世、超脱狡猾也罢，和平主义、知足常乐也可，幽默滑稽、因循守旧也成。总之，不去结合那些赖以生存的环境，仅仅利用西方的管理模式总会觉得隔靴搔痒、万事欠东风。历史学是一门鉴往的学问，其目的在于知来，尤其可以给中层透视与远见。
从历史的厚度里找到中层存在的价值以及对于整个组织的意义，便能更加明了肩负的使命和责任，更快地理解和进入自己的角色，更好地掌控和驾驭中层角色的方向和力道。
（一）从中国历史看中层的地位在著名的美籍华人历史学家许倬云①的《从历史看管理》一书中，可以将历史的脉络作为一系列极好的例证，用来更为确切地理解组织及组织内部的结构。这里要提到一个出自《荀子》的概念——“坚凝”
（见图1…1）。
“坚凝”就是团结的、整合的共同体，一个很好的共同体叫做“坚凝”。战国时代，各国经常将敌人的土地或小的国家给吞并掉，但是为什么有的国家征服了土地，能将这些土地和人民整合在一起，而有的国家却没有做到，他们得到的新的土地和人口很快就丢掉了？换句话说，从当今企业界的立场来讲，为什么随着企业的发展壮大、变革创新，明明账上有利润但实际恰恰相反？由此可见，“坚凝”至今仍有鲜明的时代价值。
儒家强调的是个人层面的仁义道德品质。组织需要的是互动的关系。
而互动关系依靠互相信赖，这样才可以“坚凝”。信是一种甘心信赖与情愿贯彻的统筹力量，是维系上下之间的关系，也是维系内外之间的关系。而信的实现者与载体很大程度上依托于中层。中层与上层的信，使得组织的信念、方向、决策能够渗透到运作中的每一个环节，达到执行力的统一；也可以让外界和基层的反馈经由中层的汇报延伸到上层的眼耳，让每一个决策摆脱想当然的天马行空，有了实实在在的辅佐。中层与基层的信，则是组织前进力量的具体体现，它能够确保执行力在基层中得到广泛的普及，能够激发调动基层的积极性和创造力，也能够很好地管束来自基层的各种声音，不像上层那样鞭长莫及。而通过中层这个实力强大的润滑剂，当上层与基层出现不协调的步调或迹象时，往往能够通过中层的巧妙周转、忠心效力，借由资源的配比和节奏的调试，缓冲掉一些尖锐的矛盾，使组织得以有效运转。
有了中层对上对下的“坚凝”作用，一个组织才能够在发展中达到“化”，也就是长期的信赖关系建立起来之后，大家就不用每一次都三令五申地说明条件了，因为有了中层的协调，多了约定俗成的观念和自然相处的默契，从而产生了合在一起的认同感。当“信”演变到“化”的时候，才是一个团体“坚凝”的时候，而“坚凝”的团体往往不易被打散。可以看到，伸展得太快而自己垮下来的企业不胜枚举，就是由于它们没有耐心去经过“坚凝”的过程，其中层人员没有成长起来，来不及发挥应有的作用。txt电子书分享平台
真正的竞争对手（3）
正因为如此，也可以看出，中层人员交流的方向不是片面的单向，而是对上、对下，甚至是中层内部本身也要顾及。
（二）历史兴衰里的中层力量若把某个朝代的社会看作一个组织，伊之兴始多半是由于中层的健康运转；伊之衰危多半是基于既得利益者的考虑使得中层病得很厉害——中层即是骨血，也就是组织的生命力所在，要是一个组织能够足以使中层永久强健地运转，那么这个组织从一定程度上可以逃离枯荣的宿命，从而经久不衰。
成功的例子可以沿着历史朝代发展的脉络一路搜寻，自上而下的“坚凝”可见一斑（见图1…2）。
周人提出一个天命的观点：商人的亡国是因为商人的品行不好，天神不喜欢他们，所以天命转移于周人，命令周人去惩罚、代替不好的商人。于是乎，周人也不断地对自己说，天命是随时可以转移的，若自己做得不好，天命便会转移。这种公平的天命观念使得凝聚的统治阶层一方面警惕自己，另一方面成员之间不分你我，注意的不是过去的背景，而是对方是否是天命所归，从而摆脱了上层各自孤立的优越感，使得上层基于公平的眼光达到“坚凝”。
汉代统治得不错的原因就在于它有中层的结构，相对于上层的统治阶层来说，中层就是干部，在国家是官吏，在企业是部门经理。汉代之初上层坐拥江山时，由于中层的缺失，统治阶级无法将命令顺利地传到下层，也不知道下面想些什么，更不知道百姓需要什么。因此，汉朝不得不开始寻找新的方向，逐渐发展出一个察举制度。通过举孝廉、兴察举，中层得以脱颖而出，并成为统治阶层与老百姓之间的联系枢纽。他们可以解决问题、调解纠纷、软化矛盾、巩固统治，甚至可以用来抵制和平衡王权。
唐朝的创举在于兴科举，由此将贵族政治调整为和汉朝相似的、具有代表性的中层结构。不同的是，唐朝的中层由分化后的贵族和士族构成。贵族虽然政治特权丧失了，社会地位还在，他们在一定程度上也构成了社会的安定力量。士族是组织的动力所在，但他们群体不大，其所发挥的作用对于一个固化的组织而言是有限的。历史演化至此，在隐约看到中层对于组织重要的作用的同时，其成长的艰难性也清晰可见。
朝代更替，就如韭菜一茬一茬。宋代的养士则是中层力量向下层延伸扩散的过程，是建立在真正的中产阶层的基础上的，而这时的中产阶层包括知识分子、商人、中级官员、下级官员、地方精英。此时的“士”已然不是单纯的儒家读书人，“士”本身变成同时具有几种社会性格的人物，把社会的各方面关系牢牢地收束到一个阶层，环环相扣，成为一个庞大复杂到民间和官方都分不清的中层组织。
失败的教训，同样可以从朝代更迭中得到佐证。秦代的缺失源自中层与下层的疏离，自下而上的反秦起义不言自明；东汉的缺失在于上层与中层的断裂，从而下层无人照管，乱成一团；明清的缺失在于中层与下层的割裂，钱权结合，八旗当道，下层的贤才难以为继，中层成为自私谋利、以官获财的大集团。可见，什么时候中层能够发挥坚凝的作用，什么时候朝代就兴盛；否则，衰败只是时日问题而已。
如图1…2所示，从周代上层的凝聚，到宋代一层层的变化，可以看到如此庞大的中华公司之所以维持很久，就是靠中层。野火烧不尽，春风吹又生。历史长河中，中层植根于土壤，少数家族和贵族集权把持社会大权时，中层就如霜后草根，潜伏力量，等待春天的到来。而新的朝代就如春风一般，中层很快会破土而出，焕发生机。由此，一方面，可以看到旺盛的中层生命力及其对朝代兴盛的历史作用，正如一个强大的现代公司之所以强大，不仅仅是依靠一位神机妙算的董事长，而且是以中层为骨血的组织架构体系；另一方面，中层在历史上成长的艰难性至今仍发人深省，小草固然能构成葱绿的美景，但不可能长成参天大树，四季可以更迭，但一个组织的制度和文化要有延续。
真正的竞争对手（4）
不时的运动或斗争，带来的不仅是中层社会化和职业化水平的普遍缺失，更是价值观的迷失。在这样的组织里，“坚凝”仅仅是一种期盼而已。
历史长河中的中层与企业的中层是相似的。企业的上中下三层的相处之道也可以借鉴历史的经验，中层一方面要将自己的下层，也就是员工，凝聚在组织体系里面，另一方面则要主动融入到组织的核心周围，并通过自己触角延伸至组织之外，从而发挥向上向下“坚凝”的作用，成为组织重要的一员，实行组织目标的同时也实现了中层作为组织一员的价值所在。社会组织和企业组织发达时，中层有着广阔的用武之地。反之，中层找不到合适的土壤。中层与组织的关系就如同骨血与机体的关系。
二、天助自助者也要有勇气去改变可以改变的，要有耐心去忍受不能改变的，更要有一颗透亮的心去分辨，哪些是可以改变的，哪些是无法改变的。基于中层的已有、未有、将有，使自己成为得道多助的一方。
中层并非“保险箱”
小李经历了新人期之后，由于各方面的表现较为突出，被提拔为部门经理。然而，小李自认为作为部门经理就是进入了保险箱。一方面，他保持着入职时候的处事习惯，对于上级布置的任务均按部就班地完成。思考方式和新人时期无异，甚至不愿意再谨慎思考太多同事相处的问题，颇有高枕无忧之感。另一方面，他又十分渴望得到上司的赏识和提拔，觉得通过押宝一样的拉帮结派就可以使得自己在升职上有所保障。在较为棘手的几项工作中，他也寄希望于比较亲近的几位同事的协助，以期一劳永逸。可是，事情不如人愿，小李在一次重要任务的实行中出现了大的差错，加之经过多年的中层生涯仍旧毫无升职迹象，他心灰意冷地递出了辞呈。自认为怀才不遇的碰壁，然后频繁跳槽（仍旧寄希望于领导的发现、埋身于组织内部的派系斗争），最后小李被事业的瓶颈留在了原地，每况愈下，开始埋怨际遇的不公平。可以看出，中层其实也是顾虑多多，只有与时俱进地管理好自己才能开辟出一条明朗而踏实的道路。
（本案例由笔者调研整理而得）首先要摆正几个观点：
◎ 中层并非继新人期之后就安全◎ 厚积薄发，不是一朝一夕的事◎ 修炼自己，不用过多指望别人古话说得好：得道者多助，失道者寡助。可以说，中层境遇的逆顺，关键在于自己的“道”合理与否。
中层就是组织的“中坚”。中坚的处境，不外乎“上压、下顶、左攻、右挤”（见图1…3）。有些人始终耿耿于怀，抱怨高阶的压、基层的顶以及平级的攻挤，弄得情绪不好、无心办事。这种怨责，根本无济于事。
其次，要在心态上调整过来。因为上压、下顶、左攻、右挤，都是十分自然的现象，要认为“本来就是这样，有什么稀奇”，这样才能自然心平气和，才能合理地把握。
为什么要上压？想想看，站在上面的人，如果不用力向下踩压，怎么知道下面紧密不紧密？可见高阶催促、质问、施压，目的在于了解中坚有没有尽力，能不能确保成果与品质。
为什么要下顶？理由其实简单：他如果不顶，迟早会被上面压死。中国人很会哼哼唧唧，有一点病痛，呼叫老半天。上级交代部属做一些事情，部属往往叫苦连天。其实，会呼叫才不会被压死，这乃是一种“预先警报系统”的装置。 。 想看书来
真正的竞争对手（5）
一位部属，当主管交给他工作时，丝毫不知叫苦。主管心里必然认为他的工作负荷还轻，于是再找一件工作给他，这时部属依然不知叫苦。主管再次交办工作，才发现他没有来上班，住院治疗去了。事实上，每一个人都需要这一类的保全系统。不过，“时”的掌握与调整，十分重要。叫苦得太早，就变成“狼来了”，弄得自己信用破产，有朝一日被活活累死也是活该；叫苦得太迟，一发出声音，紧跟着就挂急诊，显然和自己过不去。主管的心情，环境的变化，以及事情的缓急，也是考虑的要素，不应一成不变地依照固定的标准发出警报。
左右攻挤，也是理所当然。既然平时都鼓励竞争，就无法避免平行单位的彼此攻挤。反过来看看自己，是不是也有意无意地攻挤同事呢？
如果自己都免不了如此，又哪里怨得了别人？
认清现实，平静理喻，在此基础上设法改变才会客观有效。得道多助的时候，“上司会对我赏识”、“部属会对我谅解”、“平行单位会乐于支援”也是有可能的。中国的传统文化讲究阴阳，有阴便有阳。
高阶对中坚，可以施压，也可以赏识。中坚干部受到高阶的赏识，如同适时解压，可不再承受上级的压力。
有时，高阶主管一看到某些中坚干部，马上追问、催促，甚至责问、挖苦，弄得中坚苦恼不堪。相反，有时看到某些中坚干部，却笑容可掬，再三感谢，要他也休息一下，不要过度劳累。这不是“不公平”
，而是“合理的不公平”。因为这些中坚干部已经够用心、够尽力，老板除了表示慰勉之外，几乎没有什么好说的。
中坚要解除来自上方的压力，最好的办法就是修治自己，好好表现自己。至于部属方面，也会发现在某些情况下，基层对中坚的反弹会减到最低，甚至会出现“不顶”的现象。
中坚如何对待基层，才会出现不顶呢？有人认为如果基层心服口服，自然不顶。这种念头固然正确，却未免过于理想化，事实上很难做到。有人�
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