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　　一周前，童家明终于扛不住去看医生了，医生问他：“失眠有不同的类型，有的是中间老醒，有的是入睡有困难，还有的是凌晨就早早醒了，你属于哪种情况？”童家明思索了一下道：“那我算是全能型的多面手吧。”医生按童家明的申请给他开了“斯诺斯”，嘱咐说，不要太焦虑，可以先吃半粒试试看。

　　当晚，童家明加班到特别晚才回家，他累得没力气洗澡，胡乱洗了把脸就上床了，满怀期待地吞下了半粒斯诺斯后，他开始在黑暗中等待梦神的召唤。但是童家明失望了，他又是挨到凌晨才入睡。

　　第二天，童家明回到办公室，见朱启东正和曲络绎手下的培训经理师其在说话，就上去有气无力地求助道：“朱启东，你推荐的药怎么不行呀，我昨晚吃了还是睡不着。”

　　朱启东疑惑地说：“不可能！你是不是严格地按我说的，洗干净了才吃的？”

　　童家明老实说：“我昨晚太累，都没力气洗澡了，只洗了把脸，就吃药上床了。”

　　朱启东用食指点着童家明的胸脯道：“我说这么灵的药怎么会对你无效呢！问题不在药身上，在你身上！你的使用方法不对！”

　　童家明困惑地说：“我的使用方法怎么不对了？我是看了使用说明书，按医嘱服药的呀。”

　　朱启东严肃地说：“但是你没有洗干净自己就吃药了。你必须洗干净了，才能服药，这是关键！”

　　朱启东话音未落，旁边的师其笑起来，童家明这才明白过来，朱启东是在逗自己。他跟着苦笑了一下，连著名的“斯诺斯”都帮不了他，他感到十分无奈。

　　眼下，听了曲络绎的诘问，童家明越发感到，自己缺乏光泽的脸色和曲络绎炯炯有神的眼睛，形成了剥削与被剥削那样强烈的反差，无声地诠释着阶级的划分：优越者优越，劳碌者劳碌。他不禁有些委屈，但没敢露出来，只连连称是退了出来。

　　童家明回到位置上发了一会儿楞，心中暗自思忖：不能再给曲络绎添麻烦了，否则，自己就麻烦大喽。

　　齐浩天果然在管理会上表态支持管理培训生的校园招聘，众总监纷纷做感兴趣状，大家热热闹闹叫了一通好，有两位总监问了几个问题，TONY林还提了两个小建议，管理会这才散了。曲络绎出来和童家明一说过程，童家明很高兴，向曲络绎表决心道，这下更有信心做好这个项目了。

　　但童家明高兴得太早了，他和TONY林一谈，就明白了，TONY林的态度一点儿没变，因为齐浩天在关键的问题——人头上，并没有给予特批，他的支持，只是一种姿态上的支持，属于精神食粮，并无实质利好。这些新人全部要占销售部的现有人头名额的，而每个人头都背着销售和利润指标的，对TONY林来说，这就好费劲儿比帮人介绍对象，捞不到中介费不说还得搭上彩礼，又要包人能生儿子。他哪能真心实意地给你干这号事儿？

　　要说TONY林本身，确实打心眼儿里对管理培训生制度不以为然。

　　一般来说，绝大部分的部门，尤其销售团队，不愿意要没有工作经验的应届生，偶尔发现特别适合做销售的、潜质好的新人，开始也都放在一些不重要的区域——第一年纯粹就是培养你，没指望你出啥像样的业绩，你也基本不可能有啥像样的业绩。入行两年后，一多半的销售代表渐渐就像新车跑了三千公里，磨合得好用起来。

　　正常情况下，大公司里，一个经理要经过在同一个职能5年乃至更长时间的积累培养而成；而管理培训生制度啥意思呢，三年，还是三个职能各待一年，新人转了一圈下来，就成了个全才经理。

　　TONY林根本就不信也不欣赏这种快速造人的工艺，他认为这号劳民伤财的工程，根本就是不懂业务又好大喜功的HR在瞎扯淡，如今既是老大发了话，他不得不陪你HR玩儿，可你不能让他投入、振奋地陪你玩儿。

　　区别于规模不大的中小公司或者是快速扩张中的公司，前者缺乏人才、后者急需人才；在DB这样进入中国多年、经营稳定的跨国公司中，颇有一些内部员工已经在工作中证明了自己的优秀，他们是现成可靠的后备人选。

　　人们很自然地认为，公司要加速培养高潜力人才，不是首先应该鼓励内部已有的人才吗？为什么要巴巴地跑到外部去，找来这些没有工作经验，仅凭各种测试推断其潜力的管理培训生呢？

　　陈丰就和拉拉嘀咕过，专业的测试也许有一定的可靠度，但再可靠，总不比事实更可靠吧？已经用事实证明了潜力的优秀员工不是更安全的投资对象吗？

　　在DB经理们的心中，类似TONY林和陈丰的想法不在少数：管理培训生制度只是一种时髦罢了，与其说它的存在是企业战略发展的需要，不如说它是HR做业绩的工具；要么是一个不了解中国的总裁对西方模式的生搬硬套；或者是一个特了解中国的总裁，为了向中国人民表白企业在华长期发展的诚意而做的一种公益活动罢了，其目的不过是为了建立企业的在华品牌。

　　作为注重实际结果的经理们以为，不合用的时髦是弱智的，甚至可能是有害的。

　　事实上，上述想法，在DB这样富含高科技的行业，是经理们很普遍而现实的观点；管理培训生制度能实施得较好的，主要还是在FMCG（快速消费品）行业和一些劳动力密集型的制造业，因为在那类行业，企业需要吸引培养一些行业本身较缺乏的高素质人才作为自己的管理人才储备。

　　本来，TONY林内心只是把管理培训生项目定义为“弱智”的，既然老板想做，他倒不至于要坚决反对，但一下塞过来15个狗屁不通的，其中三分之二要摊派到他的团队里当高潜力人才来捧着教，让他们在一个友善而不真实的环境中不自然地长大，而这些人还要占用他的人头——这对他意味着什么？他团队里每个人头平均每个月要做出15万的指标，而在上海、北京、广州和深圳这样的一线城市，人均30万的月指标很正常——要是接了管理培训生，总得设法在一线城市里给安排个比较重要的区域，对于要重点培养的所谓高潜力人才，弄个小区域是糊弄不过去的，可真要分配了重点区域，指标做不出来怎么办？是炒了他们，还是让团队里的其他成员在已经很重的指标上，再去替管理培训生们承受一部分额外的任务？

　　所以，别说TONY林下边的大区经理不愿意答应，TONY林自己都觉得不好接受，因为，这样就不仅是“弱智”的级别了，而是达到了“有害”的高度。



11、管理培训生——一百个里头挑半个

　　眼瞅着漂亮活儿是做不出来了，童家明但求不要把项目做砸。

　　这目的一变，做法也就不同了。童家明马上想到把“倔驴”杜拉拉这个宝贵的资源派上用场，她不是老追着问需要她做些什么嘛——当下他打定主意自己负责总策划，至于和各部门具体配合执行的角色就指派给杜拉拉，也就是说，他是那个出主意该怎么做的，杜拉拉则是那个负责推动各部门一起按他的主意做的。策划得不好是他的问题，执行不到位是杜拉拉的问题。

　　童家明马上和拉拉开会，他介绍了运作流程：

　　——本次校园招聘的人头是15人，分布在上海、北京和广州，体力活外包给“智联”，包括三地校园宣讲会的会务安排和对应聘者的初选；

　　——在目标高校完成校园宣讲；

　　——半个月后截止学生们的网上职位申请，由“智联”通过简单的电话面试做初步筛选；

　　——在此基础上，由杜拉拉的团队完成第二轮电话筛选；

　　——筛选出来的应聘者参加头脑风暴测试和情景模拟测试，对胜出者进行IQ和EQ测试；

　　——各高校寒假前，HR确定推荐给DB管理团队的面试名单；

　　——第二年三月管理层面试后确定录用人选，HR发出录用通知。

　　拉拉听完介绍，转了转眼睛道：“家明，根据你的经验估计，我们会收到多少简历？”

　　童家明用专家的口吻说：“DB是第一次做校园招聘，公司的品牌知名度还有一个建立的过程，我估计，不出意外的话会收到3000来份简历。这么多简历，就凭我们这么几个HR是看不完的——我们不收HARDCOPY的简历，应聘者必须通过公司网站提交职位申请，我们在内网上会设定几个问题，规定应聘者提交简历时必填，根据学生的回答，系统会自动淘汰掉一部分人。剩下的人，‘智联’将在12月中旬完成对他们的电话面试，面试的问卷是我们提供的，估计‘智联’每做一个面试，需要十五到二十分钟，绝对是个体力活，不断地重复，毫无技术含量。”

　　拉拉眼睛一眨不眨，专心地听罢童家明的介绍，又问道：“接力棒从‘智联’传到我这里时，估计还有多少人？”

　　童家明想了想说：“三个城市加起来，估计有300来号人。”

　　拉拉点点头说：“和我的估计差不多。”

　　童家明有点不爱听杜拉拉这话，他是校园招聘的老手，有资格说“估计”二字，杜拉拉又没有代表一流跨国公司参加校园招聘的经验，凭什么也敢说“我的估计”？他心中鄙夷，嘴上不动声色地问了一句：“你是参考什么数字估计的？”

　　拉拉敲着计算器解释说：“我留意过，平时我们在51JOB这类网站上登招聘信息，普通销售类职位，一定时期内，一线城市同类职位大约能收到200份简历；这200份简历中，从书面资料看，值得电话面试的也就是20人以内，就是说，到这个环节为止的胜出率是10％；电话面试后，值得约来面谈的可能不超过5个，一般情况下，最后也就够你挑到两个左右OK的，运气好的话，你会挑到3个合用的——我用10％作为我们电话面试的比例，估计是300人左右。如果我们能成功地从3000个应聘者中招到15人，那么对应届生来说就是0。5％的胜出率，100个人里面能挑出半个合用的，这就是应届生要想获得一流职位所面临的竞争局面。”

　　童家明听完，感到杜拉拉也不算完全没有资格来做这个“估计”，就说：“你的人完成对这300人的第二轮电话面试后，入围人数估计在60人左右。通过头脑风暴测试和情景模拟测试后，希望能挑出25个可供高管们挑选的人选，最后由高管们在这批人中敲定15人。”

　　拉拉在心中飞快地估算了一下工作量，感觉时间有点紧张，她便和童家明商量道：“家明，年底很忙，要做今年的绩效总结，要加工资，还要提交明年的预算——校园招聘非赶得那么紧吗？”

　　童家明解释说：“现在已经入秋了，有的大公司在寒假前就会把OFFER（录用通知书）签出去，如果咱们再不抓紧，好的就都给人家挑走了，咱们招的可是管理培训生，不是最好的不要。你自己刚才不是都算过了，这个‘最好’的‘最’，是基于一百个里面挑半个。”

　　拉拉无话可说。



12、可有可无的人，随时可被替代

　　时间表达成一致后，童家明展示校园宣讲的PPT给拉拉看。

　　新人入职后，通过一个三年的轮岗计划，完成其在DB的第一个阶段的职业发展。第一年在销售部做普通销售，第二年轮换到市场部工作，第三年则到HR或者财务等部门轮岗。

　　拉拉问：“那么这批人的起点工资是多少？”

　　童家明说：“分两种情况，第一种是没有工作经验的应届生，本科生5000元，硕士生6000元。六个月后REVIEW（审视）一次，根据其表现，给予加薪。”

　　拉拉听罢，看看目标高校名单上赫然列着的北大、复旦，不禁有点担心：这都是要在哪些学校中招人呀，这可是在谈0。5％的录用率啦——照这个挑法，恐怕刨掉出国的、做公务员的，剩下最拔尖儿的就到你这儿来了，要是DB出的价比别的跨国公司低，负责招聘的人就会为难，拉拉不好明说，便采取了经典的提问式：“我们的竞争对手出多少？”

　　童家明“呃”了一声，双眼盯着电脑屏幕说：“这次时间太仓促，我们暂时没有同行业竞争对手的市场数据，不过，我听学生会的人说，NT出的价钱是本科6000元，他们刚刚完成了校园宣讲。”

　　拉拉马上说：“那不得了，咱们干吗不随行就市？”

　　童家明没有计较她的“那不得了”，他解释道：“这里面有个缘故，NT给新人安排的第一个职位是中央市场部和区域市场部的职位，拿年终奖的；而咱们安排的第一个岗位是销售，新人每个月都能拿销售奖金。根据DB今年的销售奖金方案，如果正常完成指标，平均每人每月能拿到7000元奖金，起奖基线为70％的完成率——所以，不出意外，新人应能达到1万以上的月收入。一年后，即使他们离开销售部，不再拿销售奖金了，经过了两次加薪，年薪已经能达到十万左右的水准了，这个数字是有市场竞争力的。”

　　拉拉一听，马上想到陈丰在丽江时和她说过的人头问题，她说：“家明，新人和其他销售人员适用一样的奖金方案，意味着他们要和其他销售一样承接销售指标——是不是他们要占用销售部的正常人头编制？”

　　童家明脸上一阵尴尬，他其实也不赞成这样占用销售部的正常编制，但这是他无法改变的现实。

　　童家明内心挣扎了一下，大公司不兴撒谎，有HEADCOUNT（人头）就是有HEADCOUNT，没HEADCOUNT就是没HEADCOUNT。由于担心杜拉拉失去信心不肯合作，童家明终于还是没敢明确地把实际情况和盘托出，他支支吾吾地说：“人头的事情不用担心，齐浩天很支持这个项目，等我们最后确定了能招到多少人，一并送给齐浩天批。”

　　拉拉疑惑地看着童家明的脸，那到底是有人头还是没有人头呢？什么叫“齐浩天很支持”，要是最后批不下来人头怎么办呢？

　　童家明对杜拉拉的眼神很烦，让你招人你去招就是了，哪来那么多问题！可眼下正要人家卖力，不好和她翻脸，童家明只好沉默。

　　拉拉的担心是，有的人确实很优秀，脑子好使，人际关系不错，可从职业倾向上说，就是不适合做销售。也就是说，新人即使素质高，要是得真枪实弹地背指标，在销售部仍然可能存活不下来。

　　而应届生往往并不清楚自己喜欢做什么，能做什么。

　　比如有的人以为自己喜欢做销售，因为他认为自己喜欢挑战，喜欢和人打交道，大学里他曾是个出色的学生干部，活跃在各种社会实践中，他能把产品知识和销售技巧考得非常出色。

　　可当他向客户要求生意的时候，他的感受是他在厚着脸皮求人。去请一个冷漠傲慢的客户吃饭，比杀了他还让他难受。客户一次轻慢的拒绝，会把他的痛苦上升到人格受辱的高度，于是他一连几天没有勇气再踏进客户的办公室。而每个月不断审视的指标完成率、增长率、市场占有率，压得他在焦虑和挫败中丧失兴趣和信心。

　　拉拉就不止一次地见识过这样的主，最终都以不得不让人家走人收场。

　　拉拉不能不向童家明指出这种可能性：“那管理培训生要是完不成指标呢？咱们可是规定指标完成率低于70％的销售人员，没有明确的客观原因的，就得列入‘改进名单’，三个月后仍然没有改善的，就要劝退。”

　　童家明觉得这没有什么好讨论的：“完不成指标，说明他不够优秀，该走人就走人，没什么好客气的。咱们面试的时候就预先和学生们说清楚。”

　　拉拉在平时的面试中，见识过不少八十后，觉得新人容易走极端，经常揣着无厘头的自信，对现实怀着过高的期望，可一旦碰上一点挫折又特别脆弱没有多少抗压能力。

　　拉拉觉着，不论你是不是管理培训生，说穿了，应届生就是应届生，领悟能力再高，也得有个领悟的过程——在这一点上，她和TONY林的想法如出一辙。

　　听了童家明的话，她反对道：“要这么说，小朋友们谁还敢来呀？但凡冲着管理培训生来的，我不相信是真想拿销售当职业的人，没准人家以为自己到了四十岁要做PRESIDENT（总裁）的。”

　　童家明坚持道：“他要是以后想做PRESIDENT，他现在就该有足够的见识明白，百分之七八十的PRESIDENT是销售出身，而这百分之七八十的PRESIDENT在他做销售的时候，百分百是TOPSALES（顶级销售），所以他必须得先做好销售证明他够优秀。这点，在开始就得和他们说明白。我们真的不知道，三年后，有谁能令人满意地达到终点，这完全取决于他们自己的表现，也许有的人在一年甚至半年内就被淘汰了。”

　　拉拉本来想说，那还有20％的PRESIDENT可能是财务或者R&；D出身呢，