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领导干部人格魅力修养-第39部分
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而为决策提供可靠的依据。五是转化。如果仅满足于调研成果在报刊上发表了，被上级转发了，不注重成果转化，结果是调研归调研、工作归工作，调研成果没有进入决策、付诸实践，就会失去调查研究的本来意义。搞调研只是“上篇文章”，更重要的是要做好“下篇文章”，在成果转化上下功夫、见成效。对调研成果要认真归纳梳理，凡有价值但尚未完善的要反复论证，积极探索，开展更加深入的调研；对条件已经成熟的调研成果，要及时进入党委决策，使之转化为指导工作的措施和办法；对群众反映比较强烈的问题和意见，要实事求是地向上反映，以便作为领导机关研究制定和修改完善有关法规制度的依据，使调研成果在更高层次上发挥作用。
排疑解难能力。排疑解难能力是领导者在日常工作中遇到具体疑难问题时，能够理性思考，拿出可靠办法，尽快圆满解决问题的能力。排疑解难能力是领导者能力的重要组成部分。领导者在日常工作中处理大量纷繁的事务性工作，大体可分为四类：第一类是事关全局的大事，必须由领导者必须亲自过问、亲自把握。第二类是因职责权限规定，必须由相应级别的领导来亲自处理。第三类是涉及到多个部门，必须由相应的上级领导来协调。第四类则是疑难问题，超出下级的智慧能力，需要领导拿主意、下决心。在这四类日常工作中，最考量领导能力的是第四类，即对疑难问题的处理能力。疑难问题，有的是因为情况复杂，一时理不清楚；有的是新情况、新问题，政策规定不明确，无现成经验可循；有的是涉及多方复杂利益关系，难以协调；有的是敏感问题，一着不慎，满盘皆输，等等。在这些问题面前，既是对领导者智慧与思想水平的考量，又是对领导者工作经验、政策水平的考量，也是对领导者面对疑难问题时心理素质与勇气魄力的考量。在疑难问题面前，领导者所表现出来的是综合素质、综合能力。领导者如果缺乏排疑解难的能力，或者排疑解难的能力不强，不可能是一个合格的领导者。
较强的排疑解难能力来自于三个方面：
首先是来自于良好的心态和攻坚克难的勇气。在面临疑难问题的时候，领导者没有别的选择和出路，只有勇敢面对。排疑解难是领导者日常工作中的应有之义，面临疑难问题是常有之事，不经常面对疑难问题反而不正常，也不可能。不经常面对疑难问题就不是领导者。在面临每一个疑难问题的时候，领导者都要保持积极平和的心态，既看作是一次挑战，更要看作是一次机遇。因为我们所从事的事业，就是在解决了一个又一个疑难问题之后，才继续向前发展的。同时，排疑解难的过程也是领导者积累经验、增长才干的过程，它使领导者不断成长和成熟起来，是领导者经历中的宝贵财富。如果在遇到疑难问题的时候不能保持良好心态，急躁、为难、畏惧，为难所困、为难所累、为难所虑，势必会影响斗志，降低信心，本来完全可以解决的问题却束手无策，本来完全可以解决得很好的问题却不能取得最佳效果。良好的心态和充分的勇气是排疑解难能力的前提与基础。
其次是来自于思想智慧。思想智慧从哪里来？来自于理论水平、认识能力，来自于丰富的实践经验，来自于对政策法规的熟知，来自于强烈的群众观念。思想理论水平高，认识理解能力强，就善于把握事物的本质，善于抓住主要矛盾，善于进行逻辑思维，准确找到解决问题的切入点，进而使疑难问题迎刃而解。实践经验丰富，就能举一反三，从以往的成功检验和失败教训中得到启示、找到办法，解决相似或类似的疑难问题。熟知政策和法律法规，就能充分发挥政策和法律法规的强大威力，严格依照政策和法律法规的规定办事，妥善地解决疑难问题，使问题的解决经得起推敲，经得起历史检验，不留后遗症。群众观念强，就能够做到在遇到疑难问题的时候，走群众路线，重视群众的意见和建议，同群众商量，集中群众的智慧，使疑难问题的解决得到群众认可，让群众满意，疑难问题也就不再难。
再次还要有魄力、有胆识。有些疑难问题是一个复杂矛盾关系的结合体，解决这些疑难问题的过程涉及到各方利益，协调复杂矛盾的结果很难使各方都得到满意，难免得罪人；有些疑难问题是在前进过程中遇到的新问题，解决问题的过程也是探索新事物、新方法的过程，没有现成的经验，具有失败的风险。面临这些情况的时候，领导者必须有魄力、有胆识，才能做到从大局利益出发，敢于坚持正确原则，不怕得罪人，敢于面对失败的风险，承担失败的责任。如果没有这样的胆识和魄力，前怕狼后怕虎，不敢下决心，即使有再好的办法也毫无意义。有胆识、有魄力就是要不怕得罪人，敢于下决心，敢于承担责任，敢于面对失败的风险。
随机应变能力。随机应变能力是指领导者面对千变万化的客观实际所具有的高度适应能力。领导者的工作方针、工作方法、工作路线，都是根据当时的客观情况所制定。领导者的思想认识、工作作风、组织机制也都是从当时的客观情况出发所形成。随着时间的推移，客观情况会不断地发生变化。在工作进程中，即使客观情况从大的方面没有发生变化，也会出现一些事先没有预见到的新情况、新问题。这就要求领导者必须及时地调整工作方针、工作方法、工作路线，及时地调整思想认识、工作作风、组织机制，使之与变化了的客观情况相适应、相协调。出现大的变化，就要做大的调整；出现局部变化，就要做局部调整。只有这样，才能使自己的思想认识、工作作风、组织机制不断跟上变化了的实际情况，工作方针、工作方法、工作路线随时与变化了的客观实际相适应，保证工作局面的顺利推进。如果当客观实际情况已发生变化的时候，领导者的思想认识、工作作风、组织机制依然如故，工作方针、工作方法、工作路线不作调整，就势必会出现工作进程受到阻碍，局面出现混乱的情况，造成工作遭受损失，任务目标无法实现的严重后果。
是否具有较强的随机应变能力主要取决于以下三个方面：
首先，是否具有随时应变的思想。一是要具有应变意识。客观世界处在不断的发展变化之中，变是永恒的，不变是短暂的。变是绝对的，不变是相对的。作为领导者，应从思想上深刻认识和把握这一亘古不变的客观规律，随时保持准备应对变化的思想态势。没有这样的思想准备，客观世界稍一变化，就会感到突然、茫然，甚至惊慌失措。有充分的思想准备，面对变化，哪怕是巨变、突变也能坦然、泰然，沉着冷静地积极应对。二是要具有超前意识。客观世界的变化是有规律可循的。客观世界会发生哪些变化，会朝着怎样的一个趋势变化，虽然具体的变化形式、变化内容难以精确预计，但是变化的大趋势、大方向是可以预计的。领导者的眼光不能鼠目寸光，只看到眼前，不预见将来，只考虑这一步，不考虑下一步。领导者要有远见，善于通过分析、研究预见未来可能发生的情况，从而充分做好有关各方面的准备。三是要有创新意识。新情况、新问题的出现并不是一件坏事。新情况、新问题的不断出现和不断解决，意味着事业的不断发展，社会的不断进步。适应新情况、新问题的发生，就要求领导者具有创新意识，思想不保守，意识不陈旧，勇于接受新挑战，善于研究新问题。新情况新问题的不断出现，为领导者开拓创新提供了施展才能的舞台。具有创新意识的领导者，对不断出现的新情况、新问题不仅不惊慌、不抱怨，而且还视为有所作为、施展才华的良好机遇，以积极的心态从容面对。
其次，是否具有对客观世界变化的敏感性。敏感不仅是一个速度概念，也是一个层次概念。即不仅要在时间上做到感知与变化同步，还要做到在细节、分寸上感知与变化同步。应变的前提是感知变化。对客观世界发生的变化不敏感，不深刻，反应缓慢，感知肤浅，就谈不上随机应变。一是要有敏锐的感知能力，对客观情况的变化能够随时感知，不滞后，不迟钝。所有变化都不是瞬间发生的，都是一个量变到质变的渐进过程。即使突变也是有前兆的。敏感性强，在变化刚刚开始或在变化仅处于前兆阶段时就敏锐地捕捉到变化信息，就能及时做出反应，从而掌握主动权。有的领导工作总是慢半拍，一个重要的原因就是不敏感。有的领导者对变化了的实际情况总是反应迟钝，非要等到形势已经相当明朗，这时自己已经陷于被动，才不得不去应对。但这时形势可能已经发展到难以驾驭的程度，全局利益和局部利益都已遭受重大损失，要改变局面不得不付出巨大的代价和数倍的努力。二是要有深刻的感知能力，对变化了的情况能够如实认识，不肤浅，不飘浮。仅仅能够感知变化是远远不够的。必须深刻认识变化的趋势、方向，以及可能带来的后果、影响。预知趋势、方向，才能有针对性地准备好应对措施。预知可能带来的后果、影响，才能因势利导，最大限度地减少损失，避免负面影响。
再次，是否具有相应的预案和得力的措施。“预则立，不预则废”。应变不是消极的应付，必须是积极的应对，必须解决问题，化解矛盾，克服危机，避免损失。因此，在做好精神思想准备的同时，重要的是做好方案措施的准备。方案是纸上或意识中的应对设计，而措施则是必须落实到人、财、物等看得见、摸得着、用得上的具体物态。方案准备得好，措施切实得力，就能够争取主动，使问题解决在初始阶段，矛盾化解在萌芽状态，危机克服在形成之前，损失减少到最低限度。方案和措施的准备，必须建立在对形势发展变化的充分估计基础之上，必须与可能发生的各种情况一一对应，必须能够有效地实现解决问题、化解矛盾、克服危机、减少损失的目标。
处突排险能力。处突排险能力是领导者在发生突发事件和危险情况时，及时采取有力措施，妥善处理突发情况，迅速排除险情威胁，保持局面稳定，有效避免或尽量减少各种损失的能力。处突排险能力与随机应变能力既有共同之处，又有很大区别。随机应变能力主要指领导者在实现任务目标过程中，对于形势发展变化的宏观把握。即使是应对具体任务执行过程中的具体变化也具有宏观性质。而处突排险能力则不同。处突排险所面临的突发事件和危险情况来得更加突然，往往呈爆发型出现。突发事件和危险情况的前兆时间极其短暂，经常是人们还来不及作出反应，事态就已经在瞬间发展到相当严重的程度。突发事件和危险情况具有巨大的破坏力，如果得不到及时的处置，将会造成极为严重的后果。突发事件和危险情况多以天灾人祸的形态出现。如洪水、地震、山体滑坡、泥石流等自然灾害；矿井瓦斯爆炸、居民区燃气管道泄漏、严重车祸等意外安全事故；杀人、纵火、投毒、绑架、劫机等严重刑事犯罪；瘟疫流行、食物中毒、有害物质扩散等重大卫生事件；战争爆发，武装冲突等。
突发事件和危险情况的性质、特点对领导者的处突排险能力提出如下要求：
首先，要沉着冷静，处变不惊，临危不惧，临阵不乱。突发事件和危险情况的发生，对领导者的心理素质是一个严峻的考验。突发事件和危险情况的突如其来，往往是在领导者毫无思想准备的情况下。在这种时候，如果领导者不具备较好的心理素质，就可能惊慌失措，乱了阵脚，贻误战机，造成严重后果。因此，面对突发事件和危险情况，首先需要的是领导者的沉着冷静。只有沉着冷静，才能坚持理性思维，做出科学判断，做出正确行动选择。
其次，要快速反应，当机立断，紧急处置，控制局面。突发事件和危险情况不仅突如其来、瞬间发生，而且其强大的破坏力也是在短暂时间内迅速发生作用。此时，最可怕的就是领导者反应迟钝，优柔寡断。如果不能以最快的速度有效地紧急处置、控制局面，就将无法阻挡突发事件和危险情况的破坏力，势必造成难以逆转的严重后果。这就要求领导者在突发事件和危险情况到来的时候，必须在最快的时间内作出强有力的积极反应，不允许有任何的犹豫和麻木。快速反应、紧急处置的第一要务是控制局面，使突发事件和危险情况的发展进程受到有效控制，危害性不再扩大，危险性不再增加，威胁性不再发展。只要能够有效地控制局面，处置就成功了一半。
再次，要组织严密，指挥有力，措施得当，妥善处理。处置突发事件和危险情况，不仅反应要快，还要做到处置措施科学正确，尽可能争取最好的结果。处突排险的目标就是要化险为夷，达不到这个目标就不能算做成功。因此要不仅当时能够控制住局面，还要尽可能地少留或不留后遗症。如果只是满足于当时把局面控制住，但事后要用很长时间、很多精力、很大代价去做善后工作，也不能算作是成功的处置。
公关社交能力。公关社交能力是领导者为了塑造形象、平衡利益、优化事业发展环境，与不同社会组织之间交流沟通、协调关系的能力。良好的公众形象可以得到更多的信任与合作，每个单位及其领导者都希望通过媒介宣传和相互往来的公关活动树立良好的公众形象。任何一项事业、任何一个单位，都不可能孤立存在，需要相关单位的协作、支持与配合。良好的协作关系需要有效的沟通交流才能建立、巩固和发展起来。在协作中不同的社会组织之间不可避免的利益冲突，也需要领导者之间通过协调、协商才能妥善地予以解决。这些都是优化事业发展环境所不可缺少的，要求领导者必须具备相应的公关社交能力。
领导者应具备的公关社交能力包括以下四个具体方面：
一是沟通交流能力。领导工作的基本形式就是和人打交道，在沟通交流中讨论问题，统一思想，协调关系，解决矛盾。没有这些沟通交流，互相之间不通气，思想认识不见面，观点理念就无从统一，工作关系就无法协调。领导者的沟通有同上级的沟通，也有同平级的沟通，还有同下级的沟通，还有同群众的沟通。每一种沟通都具有特殊的意义和需要，都是不可缺少的。提高沟通交流能力既要克服思想障碍、性格障碍、心理障碍等主观不利因素，也要战胜环境障碍、物质障碍、语言障碍等客观不利因素。不要因这些主客观障碍的存在影响必要的沟通交流。沟通交流是一门艺术，是心理素质、语言艺术、形体表现的综合运用。掌握得好，能够取得好的效果，达到沟通交流的目的。掌握得不好，不仅达不到预期目的，反而会起到相反的作用。要掌握好沟通交流的艺术，最重要的是要虚心学习、大胆实践，虚心向善于沟通交流的人学习，大胆主动与人沟通交流，善于总结经验，用于锻炼提高。同时还要学习掌握一些心理学知识，研究与人打交道的规律，学会和各种各样的人打交道。
二是联络交往能力。随着科技进步、生产社会化程度的提高和社会发展的日益全球化，各个领域中的社会交往越来越密切，联络交往越来越多地成为领导者工作中不可或缺的重要内容。联络交往的目的是沟通感情、协调关系，得到自己所需要的支持、帮助与协作。在这种公关社交活动中，领导者与人打交道的范围非常广泛。除自己熟悉的人以外，还要经常和自己不熟悉、不认识、不了解的陌生人打交道，接触很多陌生的领域、陌生的单位、陌生的工作。此间，不同的联络交往能力，会取得完全不同的效果。联络交往能力强的人，能够很快从自己原本并不熟悉的方方面面找到需要建立联系的单位或个人，并很快地通过各种途径与之建立起有效的联系，且较快地得到对方的认可与信任，使得对方由衷地乐于提供帮助、支持与协作，于是联络交往的目的顺利实现。而联络交往能力差的人，不善于和陌生人打交道，不善于与人沟通交流，该联系的联系不上，联系上以后在与对方接触交往后，又很难为对方所欣赏，甚至在接触后对方不再乐于与之继续交往，从而无法从对方那里得到所需要的帮助、支持与协作，即使得到一些也是低质量的，达不到预期目的。学会和人打交道，特别是学会和陌生人打交道，对领导者来说越发显得重要，是领导者必须努力具备的能力。
三是谈判会商能力。在需要取得帮助、支持与协作时，要通过与相关方�
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