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金科玉律:改变人类生活的18条法则-第3部分
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李四接着说：“真巧，我也这么想，这个问题没有讨论的任何必要了。〃
“我自己还没有拿定主意，〃张三继续道，“两边都可以，公说公有理、婆说婆有理地争论不休。不过反对它，实在是白费时间。你觉得如何，老五？〃
“这个嘛——〃老五迟疑地说，“我承认我对这个问题感到莫名其妙。一方面，这个动议是值得支持的，至于反对嘛，你看会获得通过吗？〃
“亲爱的老五，我赞成你对这个问题的看法。你刚才说过，大家都对这个问题有了一致的看法。〃
“喔，是吗？好吧！看来多数人是这样想的，或者我应该说……〃
“谢谢您的意见，老五，〃不等老五说完，李四抢着说，“我也是这样想的。不过我特别高兴我们的看法能够相同，我最尊重您的意见。〃
就在李四影响老五想法的同时，张三正转身与后排的一个人说话。其实他所说的只是：“你的太太现在怎么样了，她出院了吗？〃可是当他转身时，居然声称坐在背后的人也都一致同意他对这个问题的看法。
如果整个戏法演得顺利，这个动议实际上等于已经通过了。
当对方的委员们正忙着准备演讲词或修饰议案时，这边的人却以超然的手法，每两个忠贞分子左右着一个骑墙人物。
到了投票时间，左右两边一举手，中央的骑墙派也就成了它的支持者了！
在影响了“骑墙派〃人物后，某个派别就不难以多数票通过或推翻某项动议。
由此，我们可以知道：几乎所有争论性的事件交由所谓代表民意的代表来决定时，起决定性作用的是“骑墙派〃人物的选票。
帕金森定律发生作用的条件
帕金森对于机构人员膨胀的原因及后果作了精彩的阐述，但机构膨胀的问题又该如何解决呢？
“植物学家的任务不是去除杂草，他只要能够告诉我们，野草生长得有多么快，就万事大吉了。〃这就是帕金森教授给我们的答案。
如果这是一个不治之症，社会岂不是将一天天衰败下去，企业岂不是要一天天萧条下去？
要寻找解决之道，首要的前提在于吃透这个定律。所谓定律，无非是对事物发展的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下起作用的。
1帕金森定律（10）
那么，“帕金森定律〃发生作用的条件有哪些呢？
首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司。
其次，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。
第三，这位“领导者〃对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着“帕金森定律〃会失灵。
可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，“帕金森定律〃才起作用。
那么，在一个没有管理职能的团体——比如兴趣小组之类，不存在“帕金森定律〃描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。
解决帕金森定律的关键
那么“帕金森定律”的症结究竟在什么地方呢？
权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。
恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。〃
人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可谴责。
假设有一个私营企业主，公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大（这个公司有些名气了），他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他，于是企业主向各种媒体发了征聘广告。
应征而来的人络绎不绝，其中有位这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力），业绩良好，显然是十分理想的人选。
这个私营企业主会不会聘任他呢？
这个老板可能会飞快地想：公司的土地是我的，所有的产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级〃，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不能坐我的位置，老板永远是我。
一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。这位老板可以说是完全不受“帕金森定律〃的影响。
接着，这个企业继续发展，企业经营取得重大突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷。这时，高材生由于所学已经过时，又没有很好地“充电〃，感到越来越力不从心了。于是，他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。
在这些应聘者中，老板比较看重其中两位：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和多年操作经验。
老板拿不定主意，叫他选择，这时他盘算开了。最后，他选择了那个刚走出校门的研究生。
可见，要想解决“帕金森定律〃的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
2华盛顿合作定律（1）
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
华盛顿合作定律
聪明的美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国版的“三个和尚〃的故事就变成美国版的“华盛顿合作定律〃：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。
与此类似的是邦尼人力定律：“一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟挖不了一个洞。〃
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去，久而久之，组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹〃。
解开华盛顿定律的面纱
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一不相识的杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。
他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！
通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制〃，更简单地说，就是“旁观者效应〃。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
用这个效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件〃。
旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。〃
犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。
就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救〃的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应〃，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。 txt小说上传分享
2华盛顿合作定律（2）
如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应〃，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是华盛顿定律产生的最主要原因。
使每个人都知道该做什么
既然人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任分配不明确，那么试问，三个和尚如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什么，还会有人敷衍了事吗？
太多的故事告诉我们，进行明确的分工是对付“南郭先生〃的最好办法，因为明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象〃的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。
加强内部的交流和沟通
人们发现，组织内部的勾心斗角很大一部分是由于缺乏沟通所致，沟通流畅会带来效率的提高、士气的高涨，而沟通不畅只会使人们心怀鬼胎，各自算计。
对于沟通障碍，人们应该如何克服呢？以下的建议将帮助你使沟通更为有效。
1运用反馈：很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是语言的，也可以是非语言的。
当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？〃所得到的答复代表着反馈。但反馈不仅仅包括是或否的回答。为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。
但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。如果管理者听到的复述正如本意，可增强理解与精确性。
反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法。综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反应。另外，绩效评估，薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式。
当然，反馈不必一定以语言的方式表达，行动有时比语言更为明确。比如，销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告，当有人未能按期上交此报告时，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚。
同理，当你面对一群人演讲时，你总在观察他们的眼睛及其他非语言线索以了解他们是否在接受你的信息。
2简化语言：由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，使所用的语言适合于接受者。
记住，有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言方式可以提高理解效果。比如，医院的管理者在沟通时应尽量使用清晰易懂的词汇，并且，对医务人员传递信息时所用的语言，应和对办公室工作人员不同。 txt小说上传分享
2华盛顿合作定律（3）
在所有人都理解其意义的群体内，行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成无穷问题。
与前面反馈的讨论一致，在传递重要信息时，为了使语言问题造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。比如，在正式沟通之前让接受者阅读演讲词是一种十分有效的手段，它有助于确认含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
3积极倾听：当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和发送者都在思考。
我们中的不少人并不是好听众。为什么？因为做到这一点很困难，而且常常当个体有主动性时才会做得更为有效。事实上，积极倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。
我们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力是每分钟可接受将近1000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
通过发展与发送者的移情，也就是让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正内涵。
一个移情的听众并不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说，这使得信息不会因为过早而得出不成熟的判断或解释而失真，从而提高了自己获得信息完整意义的能力。
正是由于人们带着情绪进行交流，所以我们经常因为彼此的语言造成的误会而导致彼此不合。如果认为管理者总是以完全理性化的方式进行沟通，那太天真了。我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或失真。
当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己的信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最简单的办法就是暂停进一步的沟通，直至恢复平静。
挑战办公室政治
任何一种团体，都免不了存在着勾心斗角的现象，这种现象有一个很文雅的名称——“办公室政治〃。显然，“办公室政治〃是引起内耗的主要原因，是华盛顿定律的最直接表现！
当你必须和一群要求高、反应敏锐、主观意识强烈的人一块儿工作时，“办公室政治〃是绝对无法避免的。而你的挑战，便是找出能让你应付自如、乐在其中的办法。
如何对付办公室政治，贝尔曼对那些在公司组织底层、无法说话算话的人，提供了很好的建议：
1．事先评估你的工作可能引发的“政治效应〃，并做好准备。
政治是无所不在的，因此，千万别天真地认为，你的领导只会从工作品质来评价你的表现。对于那些手握生杀大权的人，你也必须花点心思。
一位领班曾经领悟到这么做的好处。他知道，他的上司对于他的能力怀有戒心，因此他总是把重要的工作交给别人，这一来，他和这些工作就完全没有瓜葛。虽然这让别人得到一些表现的机会，但也使得他自己的工作总能顺利完成。
2．事先评估自己“玩办公室政治〃的能力。
罗杰斯有首歌唱出了其中的精髓：“知道什么时候该拥抱，知道什么时候该收手，知道什么时候该改变。〃
任何一位职场高手都会告诉你：“要知道自己能力的极限，玩不起，只能躲得起了。〃
2华盛顿合作定律（
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