快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！

　　这样也就很容易区分“岗位说明”和“作业标准”了——只要看其中是否包含了“作业标准”的内容。
　　标准作业3要素
　　能不能编制出标准作业，直接影响管理的最终效果。只有了解标准作业包含几个核心要素，才能编制出标准作业。日本能率协会给出的标准作业3要素是：
　　？ 操作的循环时间
　　？ 作业顺序（作业手顺）
　　？ 标准手持量
　　操作时间最短化
　　在本章的其他内容中，多次提到“影子”的问题。从丰田生产方式看，成本、品质……等一切涉及企业经营管理的问题，都是方法的“影子”。
　　只要提到方法人们就会联想到问题和效率。丰田生产方式就是通过提出更严格的时间要求，将“效率”具体化（也就是“分钟化”，甚至“秒化”），另一方面借助提高效率要求，帮助当事人发现不曾注意到的问题。
　　显然，当提出了“操作时间最短化”的要求后，每一个相关的责任人就必须寻找新的方法。为避免误解，丰田生产方式反复强调：“操作时间最短化”必须针对完整的操作，也就是不能说为缩短某一个操作，而增加其他操作的难度，该环节操作时间的缩短不可让完整操作时间的延长为代价。
　　作业要领书
　　任何一项工作都首先会涉及到“作业顺序”的问题——先干什么，后干什么，为此要先准备什么，随后检查和确认什么。
　　“作业顺序”首先要求编写标准作业的人，弄清楚“作业顺序”的问题。编写标准作业的人必须根据每步具体的操作内容给出“操作的要领”——在“作业顺序”和“作业具体内容”的旁边注明要领。
　　通常可以看到的操作要领有：“必须用左手紧紧按住工件”、“不能用手直接触碰”、“瞄准的公差是~”、“在装箱时必须保证A面向上”……等内容。
　　作业指导书与标准作业票
　　在我国的企业中，常常可以听到管理者这样的语言：“这事我跟他说了不知道多少遍了！”、“操作规程就在他眼前挂着呢！”、“怎么做的方法，我反反复复给他做过很多次示范”……等。书　包　网　txt小说上传分享

第五节　　管理者的服务意识在哪里——标准作业（3）
想一想自己的父母和老师曾经给自己讲过多少次道理？手把手教过自己多次演算的方法……？可结果一定是自己在高考中取得令人满意的成绩吗？两者间显然没有一一对应的关系。
　　帮助操作者掌握一项技能，促使其的工作成果完全满足企业要求……等事情，也不是管理者说几次，示范几次就可以轻松实现的。
　　因为丰田生产方式明白这样的道理，所以在梳理“作业顺序”问题的时候，特别加入了“作业指导书”与“标准作业票”。
　　作业指导书，就是指导者在给操作者讲解和示范时必须遵守的基准。依照作业指导书，指导者对操作者讲解和示范，必须在连贯性、针对性的基础上，还必须针对操作者尝试的结果给出直接的评价——哪里符合要求，哪里还存在欠缺……等。
　　标准作业票，就是在文字（口头）说明的基础上，通过图表等多种手段，帮助操作者看到自己所要完成操作的全部内容——哪里是起点，哪里是终点？准备的要点是什么？事后的总结必须包含哪些内容？最初的3个月要解决哪些问题（也就是不能让哪些问题出现）？随后的3个月需要关注哪些问题？……
　　标准手持量
　　在一项具体的操作（或者加工工艺）中，标准手持量必须明确：操作者到底需要哪些工具和设备，到底可以同时处理多少个被加工物。
　　明确标准手持量的作用是为更加科学地规划工位和工艺。比如在设定生产定额的时候，就要考虑到单个被加工物的尺寸和重量，因为这些因素直接影响到操作者的产能。
　　在某些特定的条件下，标准手持量还可以帮助管理者看到制约操作者产能的各种因素。比如：在需要操作者为设备添加润滑油的日子里，当增加了操作者自己检查产品品质的环节之后，如果增加了设备的转速……，操作者的产能分别会受到怎样的影响。
　　标准作业是要求，更是服务
　　通过“作业时间最短化”、“作业要领书”、“作业指导书与标准作业票”、“标准手持量”等内容的讲解，相信更多的人已经清楚地看出——
　　？ 编写标准作业，不仅仅是管理者向操作者提出了更加明确的要求
　　？ 更是管理者为操作者提供了更直接的服务
　　只有在精细化的指令下，才有可能完成精细化的操作。如果没有相应的标准作业，期待出现“精细化操作”的愿望恐怕永远也难以实现。
　　从作业改善到设备改善
　　如果标准作业不能服务于作业的改善，就说明标准作业失去了其存在的意义；如果作业改善的结果难以延伸到设备改善，就说明作业改善进行的还不够彻底。
　　请注意，这里的“设备改善”，不是指那些需要花费巨资完成的设备改造，而是花费很小收益很大的设备改善。相关的案例请关注本书第三章的内容。
　　别用“忙”掩盖难以启齿的事实
　　当每一次向企业介绍“标准作业”的时候，总会遇到些困难，很多人会说：“这么麻烦，什么时候才能写完呢？！”、“每天忙得脚踢屁股，哪有时间写它呢？！”……
　　但其实如果仔细回顾一下自己每天都忙了什么，认真分析一下这一次和上一次，“忙”的到底有什么不同，会发现：“自己总忙不到点上”、“每次的忙都因为一些很类似的小问题”、“让自己全面系统地描述出对下属的要求，其实很困难”……等事实。
　　想一想，这个状态的“忙”，会带来什么呢？

第五节　　管理者的服务意识在哪里——标准作业（4）
？ 如果连自己都忙不到点上，让比自己收入低经验差的下属“忙出效益”，该有多不容易；
　　？ 每次出现的很类似的小问题，自己都找不到彻底解决的好办法，却要求下属拿方案，该有多么勉强；
　　？ 自己都很难全面系统地描述好下属的工作，要求他们自己完成全面系统的描述，其实有多么不现实
　　因此，如果管理者没有时间编写标准作业，就更需要完成去反思，就更需要通过编写标准作业让自己首先提高对于工作的认识，就更需要首先为自己的工作编写标准作业（而不是首先为下属编写）。
　　标准作业所具有的灵活性
　　万事开头难，编写标准作业的工作也是这样。
　　在第一次编写标准作业的时候，不必要求自己写得多么完整、多么正确。其实，只要开始编写标准作业就会马上发现问题——有些问题是被自己一直忽略的，对于一些环节而言自己的经验还显得有些不足……等等。
　　通过上述的努力，即使没能编写出标准作业，也至少有了一个罗列问题的框架，一个总结自己工作的格式。有了这样的框架和格式，也就方便了随后的思考和补充。
　　当有了第一份具有指导意义的标准作业之后，其后的工作就会变得非常顺利，甚至有很多具体的内容都可以彼此借鉴。
　　随着编写的标准作业的增多，就会发现“标准作业所具有的灵活性”。在不同的标准作业之间，可以根据实际情况的变化，迅速完成调整和重新组合——真正进入“用准确的预测证明经验价值”的理想的工作状态。
　　标准作业的精髓
　　标准作业的精髓就是，为处在不同工作上的所有员工提供这样一种机会，提供这样一种比较的标准：
　　？ 让他们对工作的成果有更清晰的认识，从而提高自己对于工作品质本身的要求；
　　？ 使他们有更多的机会发现自己和他人在工作中的类似问题，从而获得一种更有效积累自身工作经验的方法，获得一种提高工作经验本身价值的方法。
　　在很多企业中，如果员工每周都能针对自己的工作做出一份总结，清晰地针对自己“做了什么”、“做成了什么”、“遇到了哪些问题”、“思考了哪些对策”……等逐一给出统计的话，应该说已经是非常优秀的了。
　　然而从标准作业的角度来看，仅仅做到这一点是不够的。还需要进一步对其中每一项的工作做更详细的数值上的比较，以使得当事人的领导更容易发现问题，从而使得当事人更有机会获得及时的提示和帮助。
　　以我们曾经服务于A公司的小赵为例，她对自己每一项工作的起止时间做出了标注，这样做，不仅让自己有机会反思工作顺序上的问题，同时也可以让她的领导迅速地可以看到：小赵的工作顺序和自己所期待的顺序哪里有差别，小赵还可以和领导针对工作顺序问题展开讨论，有了明确的比较将使双方的讨论更有针对性。
　　反过来看，如果小赵的总结仅仅罗列出所做的工作内容，而没有进一步附加相关的数据，刚才所说的讨论，就不可能更顺利地完成，并且发现工作顺序上的问题也就只有通过错误的结果才能做到了，而不可能预先检查出来。
　　作业*
　　作业*，就是为工作“照相”和“摄像”。通过为工作“照相”和“摄像”，管理者和当事人都可以得到非常直接的启发和帮助。
　　比如上面提到的小赵的例子，在为自己的工作“照相”和“摄像”之后，小赵就更清楚自己工作的时间都主要花费在哪里，如果自己多实践哪些工作将全面提升自己的工作价值……等。
　　小赵可以通过对自己工作的“照相”和“摄像”，完成对自己工作价值的具体分类。每天、每周、每月都在做什么，其中哪些工作属于“做完了”？哪些工作属于“做成了”？哪些工作属于“做好了”？
　　？ 所谓“做完了”是指有结果，而不是半途而废；
　　？ 所谓“做成了”是指有效益，而不是仅仅支付了成本收获了教训；
　　？ 所谓“做好了”是指可以举一反三，可以形成规范和经验，而不仅仅是一次的收益。
　　人的进步，与工作本身的进步
　　企业的经营实践反复证明了这样一条铁的规律：“没有人的进步，就很难有工作的进步”。如果将这个问题反过来看——“如果没有工作的进步，人的进步从哪里来，又用什么加以证明呢？！”？
　　透过编写标准作业的工作，透过标准作业具体内容的变迁，可以清晰地看到工作进步的轨迹，同时也可以直接帮助相关人员的进步。
　　在调整编写标准作业的具体格式的过程中，相关人员会直接感觉到自己的思维正在发生巨大的变化：关注的问题不同了，分析问题的角度不同了，认识问题与问题之间关系的能力提高了。
　　结论
　　有意地用《岗位说明书》代替标准作业，往往不是说明管理者在逃避责任，就是说明管理者缺乏相关的经验。换句话讲，没有能力用标准作业归纳出对工作的要求的管理者，有必要认真地反思一下自身的工作。
　　那些对实际操作具有指导意义的标准作业，是管理者“用准确的预测验证自身经验价值”的最好手段。甚至仅仅是调整标准作业的编写格式本身，都能起到帮助当事人提高思维质量的作用。
　　要求管理者编写标准作业，或者指导编写标准作业，非常有助于企业转变管理者工作作风。因为，编写标准作业，与其说是管理者向操作者提出了更加明确的要求，不如说是管理者为操作者提供了更直接的服务。
　　编写标准作业的工作，既是企业提高管理水平的手段，也可以成为企业提高管理水平的证明。因为，透过编写标准作业，将有效提高指令的精细化程度，从而直接帮助完成精细化的操作。
　　　。　想看书来

第六节　科学发展的“企业魂”——提案制度（1）
实现进步需要努力，更需要思考。建立提案制度的目的就在于通过帮助和奖励，让更多的人更愿意努力，更愿意思考
　　因此，针对什么样的行为，而不仅仅是针对什么样的结果进行奖励，便成为提案制度首先要思考的问题
　　有没有提案制度，标志着管理者对企业进步肩负着怎样的责任
　　透过提案制度，针对具体工作和如何解决问题，管理者和被管理者可以完成最具建设性的有效沟通
　　提案中有没有持续的、越来越有质量的“命题提案”，将直接影响提案制度自身的生命力
　　提案制度产生的背景
　　在市场竞争越来越激烈的未来，企业将处于新的竞争环境：如果企业里的员工，不能更多的用智力贡献于企业的话，那么企业的生存和发展将面临着严重的危机。
　　这意味着，企业必须拿出更加科学的程序和制度，让更多的员工有机会用自己的智慧而不是单纯的体力，贡献于企业的发展。在这种背景下，提案制度便诞生了。
　　在工作中培养思考的习惯
　　唯一不变的就是“一直变下去”！
　　面对越来越快的变化，企业该怎么办——怎样在不断的变化中，在随时可能出现“意外”的背景下，达成预期的成果？答案恐怕只有努力和思考。
　　怎样帮助更多的人，让他们更愿意努力呢？——只有让他们的努力取得预期的效果，他们才更愿意继续努力。而他们要想让自己的努力取得预期的效果，就必须思考。
　　怎样帮助更多的人，让他们更愿意思考呢？——只有让他们的思考取得富有价值的答案，从而让他们的努力取得预期的效果，他们才更愿意继续思考。
　　这样的循环，恰恰是工作所需要，即不断发现问题、不断解决问题的循环。建立提案制度的目的就是让人们在工作中培养思考的习惯，并通过思考的习惯不断发现问题、不断解决问题。
　　怎样面对暂时没有答案的问题
　　虽然说，“对问题的认识，只有在实践中才能逐步加深”，但如果实践的针对性不高，那么也难以加深对特定问题的认识。比如针对“无库存管理”问题的认识，如果仅仅盯在“仓库的管理”上，相信再实践20年恐怕也难以确立“无库存管理”。
　　可见，大野耐一提出“无库存管理”构想的具体方式，对于最终能不能确立“无库存管理”至关重要。提案制度就是这样一种保护构想、鼓励构想、催生构想的制度，即使某些提案暂时没有答案，即使某些提案甚至难以想象出其与答案之间的联系，都会得到制度上的保护。
　　面对丰田公司已经确立的“无库存管理”，很多企业和学者在研究的时候还会出现这样或那样的误读，想象一下最初涉及“无库存管理”的各类提案吧——有很多恐怕都属于“暂时没有答案”，和“甚至难以想象出提案与答案之间的联系”之类，相信如果没有制度保护这些努力、保护这些思考，人们今天也就看不到“无库存管理”的奇迹了。
　　提案制度不同于简单的“意见箱”
　　在导入提案制度的过程中，我们国家的绝大多数企业，往往是在厂区的不同的地方放上许多意见箱、建议箱，有厂长意见箱、总经理意见箱……等等。
　　有些企业还拿出了专项基金，用来奖励合理化建议的提出者。然而所有的这些做法，似乎都没有达到企业预期的效果，或者说采用这种方式导入提案制度的企业，并没有从中所获得直接的实惠，这是为什么呢？

第六节　科学发展的“企业魂”——提案制度（2）
系统地思考下列问题，相信我们会得出答案：
　　透过提案制度企业要改变什么（也就是说要获得哪些具体的进步）
　　？ 怎样获得更多的提案（也就是让更多的人参与提案）
　　？ 怎样获得更有价值的提案（也就是让更多的人学会思考，掌握提案的具体方法）
　　？ 怎样面对暂时没有答案的问题
　　？ 当出现大量提案时该怎样处理
　　？ 管理者在最初阶段需要做些什么
　　？ 为提高提案质量，管理者需要做些什么
　　导入提案制度前的工作
　　要想成功导入提案制度，管理者要提前完成大量的准备工作。
　　首先就是管理者自己必须做出成功的、有头有尾的提案，也就是做出具有示范性质的提案。虽说要保护“暂时没有答案”的提案，但是在导入提案制度的最初几个月里并不适用这一点，特别针对“在导入提案制度之前，由管理者自己首先做出提案”，更不适用这一点。
　　在导入提案制度的最初几个月里，管理者还要将提案分为“命题提案”和“自由提案”两类。针对“命题提案”，更多的是要分配给不同层面上的管理者或者骨干；而针对“自由提案”更多的是要鼓励更多的员工参与。
　　其实，能不能发现有价值的“命题提案”和“自由提案”，已经极大地挑战着管理者针对问题的思考质量。从根本上讲，提案制度挑战的是管理者的问题思维——如果管理者眼中没有问题，脑中没有解决问题的方法，企业就不