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活学活用丰田生产方式-第3部分
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用“减少库存之后问题太多，所以不能推进无库存管理”作为理由，拒绝向更高的管理水准迈进——看到了吗，这就是对无库存管理的误解！
如果管理者不纠正这样的认识，不做好解决一系列具体问题的准备，企业就永远不可能进入到“无库存管理”的状态。
当面对“企业怎样推进无库存管理”的命题的时候，管理者首先需要的不是针对“无库存管理”设计这样或者那样的方案。如果管理者针对“我将怎样改变自己”没有完成认真的思考，针对“我将面对因为推进无库存管理而持续出现的各类问题”没有给出答案，那么即使给出了某个《关于推进无库存管理的方案》，也将难逃“流产”的最终结果。
结论
无库存管理挑战的是人们习惯的思维！因此，推进无库存管理的过程，其实就是人们思维变革的过程。正因为这一点，即使是日本的优秀企业，也将遭遇非常大的困难。
也恰恰因为同样的原因，我们的管理者完全可以通过推进无库存管理，帮助自己更快地提高自身的思维质量。
企业的经营状态表现于并取决于所有员工工作的状态；所有员工的工作状态表现于并取决于管理者的工作状态；管理者的工作状态表现于并取决于其思维的质量。因此，我们的管理者成功地提高自身思维质量之时，就是我们企业持续改善经营状态之时。
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第三节 系统化思考的楷模——准时化生产（1）
一根细细的钢丝，如果在特定的位置紧绷起来就叫“琴弦”；一条生产线，在“准时化”的要求下紧绷起来后就成为可以持续消除浪费，减少错误的利润发动机。
丰田生产方式并不是单纯从时间的角度看待准时化的，而是从怎样才能持续有效地消除浪费的角度设计准时化的。
通过准时化所展示出来的，就是系统性思考。
什么是准时化
如果我们和朋友约会，并要求对方“一定准时”，往往等同于“别让我等你”。多数人认为：只要不迟到，甚至早到了都属于“准时”。
与上述日常生活中“准时”的概念不同，丰田生产方式中“准时化”的要求是——“晚了不允许＋早了也不行”。
“准时化”除了“不能早，也不能晚”之外，还有一点更重要！这就是“提供所需要的东西”。请注意，这里所说的需要，不仅仅是质量方面严格的要求，更包括数量方面的严格要求。
综合地描述准时化的概念，就是“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”。用大野耐一话讲，准时化所追求的是：物品流动的理想状态。（作者注：这里所说的物品流动，其实是生产过程中被加工物的变化，在流动中经过不同操作所完成的变化过程）
并不是日本人的英语不好
日本人把准时化生产叫做“just in time”，稍有英文基础的人就知道，准时的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“ in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，会有人说，这是因为日本人的英语不好。
其实情况并不是这样的。英文中的“to be on time”，更多的是类似生活中“请准时”的概念，而“just in time”的含义是对准时做了更严格的要求：“晚”当然是不允许的，同时“早”也是不被允许的。
结合本章第二节的无库存管理一文中的说明，可以知道早些做出来，放在某个地方“预备着”的做法，在丰田生产方式中是不被允许的。
准时化在丰田生产方式中的地位
在全球范围里，大野耐一被认为是开创丰田生产方式的第一人，因此需要关注他对准时化的概括。在他自己的《丰田生产方式》一书中，是用这样的方式描述准时化生产的：“丰田生产方式的两大支柱之一”（作者注：该书提到的两大支柱是：带单立人旁的自働化和准时化生产）从这一点就可以看出准时化生产在丰田生产方式中的地位——没有准时化的成功推进就没有丰田生产方式。
推进准时化的最初阶段的脚步
看一看推进准时化生产的最初阶段的几个重要的脚印，可以帮助人们更准确地理解准时化生产。
推进准时化生产的努力是从上个世纪40年代开始的，第一步是努力压缩冲压工艺的准备时间（作者注：下面的事实真的需要所有人认真思考：直到上个世纪80年代，美国人才发现自己需要20小时的更换冲压上下模的时间，日本人仅用3分钟就可以完成“相同操作”。实际情况是日本人在60年代就可以用15分钟左右的时间完成“相同操作”，70年代就可以仅用3分钟完成“相同操作”）
在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第三年，丰田开始彻底调整搬运方式，也就是大多数人熟悉的“超市”式物流。
“超市”式物流，采用了超市货架上哪一物品缺货就补货的办法，是后一道工序向前一道工序索要自己需要的东西，而不是曾经的前一道工序将自己加工完的东西传递给后一道工序（作者注：大野耐一称这样的调整为“搬运的逆循环”） 。。
第三节 系统化思考的楷模——准时化生产（2）
在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第四年，开始废止“中间库”（作者注：在废止“中间库”的10多年后才全面废止传统意义上的“出入库票”。这就是为什么说在无库存管理中，大野耐一将对传统意义上的仓库的关注，放在了最后的原因——在压缩库存的努力中，首先将焦点置于“中间库”和“在制品”（中间产品），而对仓库本身的关注却在其后10年才展开）
在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第五年，开始积极推进零件加工的生产线与组装生产线的同步化，并在其5、6年后，与搬运的持续调整相结合，更加彻底地推进“超市”式物流方式。
从上面的几个大脚印中，可以清晰地看出推进准时化生产，并不是单纯地在“时间”概念上努力，而是通过持续调整涉及生产的不同的系统，帮助人们发现问题。
设计准时化的目的
众所周知，实现准时生产是一件极其困难的事情，它要求所有的工作必须是在所要求的“那一点上”完成。因此在很多人看来，在一个企业的整体工作上做到这一点，甚至有些“不可思议”。
因此就需要换一个角度去看——推进准时化生产要追求什么样的目标。
截至到上个世纪70年代，大野耐一所罗列的主要目标有：“持续压缩生产周期”、“持续减少‘香蕉皮’式的工作”、“提高工艺工序之间的平衡度”、“让问题明确化”……等。（作者注：在丰田生产方式中，将“直接贡献于增加价值和利润的工作”称之为‘香蕉瓤’的工作，将“只增加成本，而不增加价值和利润的工作（比如，搬运）”的工作成为‘香蕉皮’的工作）
推进准时化必须思考的问题
推进准时化生产的过程是一个非常艰苦的过程，大野耐一认为，在这个过程中至少需要考虑下列的问题：流程（物品的流转方式）、工艺的组合形式、搬运方式、（各环节之间）提供情报的方式、准备（工作）的内容和方式、标准作业、杜绝随意加工、品质管理……等。
“绷紧”起来的生产线
企业中最难做的工作就是“界定问题”，这需要在企业中树立起符合企业发展的是非观。因为如果没有比较的标准，就难以发现问题，更难以界定问题。
通过推进准时化生产，可以让生产线“绷紧”起来，于是任何环节上出现任何“异常”都可以立刻被发现。这样做的结果就是让问题自动地跳出来，让培育是非观的工作因为随时有了活生生的案例，而变得有的放矢。
当越来越多的人每天都看到问题，看到问题是怎样被发现，被界定，被解决时，就自然而然地受到熏陶，就很容易完成模仿……久而久之，就更容易建立一种努力发现问题和解决问题的管理体制。这也许就是推进准时化生产所获得的最大的效益吧。
列车时刻表与准时化
为什么要强调“超越时间观念理解准时化生产”呢？想一想列车时刻表或许可以找到一些借鉴。全国每一趟列车的运行都有严格的时间规定，但在实际的运行中，经常会出现列车晚点的现象，但并不会影响整个铁路系统的混乱，这是因为所有这些“列车时刻表”所构成的是一个超越单纯时间观念的系统工程。
丰田在过去的几十年时间里，技术在不断进步，产品在不断更新，人员也在不断流动，每一个具体的操作环节，操作时间都发生了很大的变化。在这样的背景下所实现的准时化生产，就更不可能仅仅是一个时间的观念了。 。。
第三节 系统化思考的楷模——准时化生产（3）
因此，与其在时间范畴里研究准时化生产，不如在如何思考问题，如何更及时地发现问题，如何更有效地解决问题的层面研究和理解准时化生产。要不断完善工作体系就需要提出更具体，更直接的要求。而所有这一切的前提就要对每一个岗位上的具体工作做彻底分析：
？ 操作者到底在什么时候处在等待的状态……；
？ 操作者在什么时候是在完成加工的具体操作……；
？ 操作者在什么时候需要思考……；
？ 操作者必须完成哪些对工作成果的检验……。
因为工作在每一个岗位上是一种循环，在岗位之间同样是一种配合和循环，所以要求这其中的每一项工作都不能“早”也不能“晚”地准时完成，实际上这就是在要求建立更科学的工作体系。
成本和品质，都是方法的“影子”
绝大多数的中国企业，对“准时化”很容易单纯地从时间的角度去理解，与此形成鲜明对比的是，日本企业则是从消除浪费的角度去思考准时化生产。因为在他们看来，时间和其他的成本以及品质等诸多内容，都是方法的“影子”。
在他们的逻辑中，只要你确定了一种最有效的方法之后，所需要的工具，所需要的加工时间，所消耗的原材料……等一切要素也就随之被确定了。
因此，他们认为如果你能控制好时间上的要求，就迫使相关工作人员思考更有效的方法，而当方法改善之后，就可以去除工作中不合理的部分，工作中的各种各样的浪费就会得到大幅度的削减。
可见，只要针对每一项具体工作在时间上做出更严格的要求，就可以“迫使”不同层面上的工作人员不断调整具体的工作方法。这个过程与推进无库存管理共同作用，最终就可以帮助企业实现控制成本，改善品质……等一系列的经营目的。
无库存管理与准时化
在针对无库存管理的说明中，有两点是非常重要的：
？ 首先从哪里压缩“不该有的库存”
？ 不能因为闲着没事就多做一些“预备着”
怎样在每一天的具体工作中，彻底贯彻这样的理念和规定呢？——答案就在持续推进准时化生产。
压缩不该有的库存就是“以最终产品为准”，所以就不允许向生产线投放更多的原材料；因为“不能早”，就意味着不能先做出来“预备着”。同时因为每一项操作都有严格的时间限制，所以什么时候“闲着没事”就会变得很清楚。
准时化与系统化
一根细细的钢丝，在琴上被紧绷起来后被称作“琴弦”。在不同的位置上按住钢丝然后拨动它，就会发出不同的音高。反过来讲，根据音高的不同就可以判定按住了钢丝的哪个位置在拨动。
同理，一条生产线在“准时化”的要求下被紧绷起来后，在不同位置也会产生不同的问题。这也就意味着：在生产线的不同位置发生的问题就变得更加容易判断，更加容易发现。
这样一条被紧绷起来后的生产线，就成为可以持续发现浪费，并有效消除浪费的生产线，而最终也就成为帮助企业不断提高利润的发动机了。
结论
品质、成本、交货期，是企业提升管理需要始终关注的问题。它们都是特定方法的“影子”——不同的方法可以形成不同的品质；不同的方法带来不同的成本；不同的方法将消耗不同的时间……
怎样才能持续改善具体的工作方法呢？惟有思考，惟有认真的、持续的思考。要让更多的人完成有效的思考就需要提供思考的平台——怎样及时的发现问题，怎样有效地解决问题。
日本著名的管理专家新乡重夫称丰田生产方式为“彻底消除浪费的思想和技术”：它通过调整工作的顺序和方式，设定思考的目标：“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”
从“推进准时化的最初阶段的脚步”中，企业的管理者可以找到一些有效思考的线索——超越时间的范畴思考准时化生产，在“明确在准备时间里到底要做好哪些事情”、“调整搬运方式”、“废止‘中间库’”……等领域，为推进准时化生产创造条件。
第四节 危机意识与危机管理——自働化（1）
自働化不是自动化，因此与设备本身没有什么关系；
自働化所强调的甚至不是使用设备的人，而是使用设备的人所需要面对和思考的问题；
因为强调的是问题，就必须涉及一系列具体的标准。从这一点讲，自働化所展示的核心价值是针对管理方式的，也就是针对管理者的思维以及相关的制度安排的
认识自动化
人类发明了工具，从而延伸自己本身的能力；伴随的进步，人类又发明了机器，从而代替人类完成各种复杂的、重复性的操作；当人们因工具与机器的发明，越来越感到方便和高效之后，新的问题也应运而生：交给机器做的事，似乎不再需要思考了。
并且一旦人们“成功”地用机器代替了自己的操作之后，一切问题也都合乎情理的可以归结于机器了。
在丰田生产方式看来，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是丰田在 “自动化”时代中提出了自己的“自働化”：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时就会“自动”停下来。
机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实，“自働化”不同于“自动化”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。
设备和使用设备的人
通过“自働化”的努力，使得“自働化”距离传统意义上的“设备”越来越远，甚至和使用设备的人也有一定的距离。而与此同时发生的是，距离问题越来越近，距离建立界定问题的标准，即管理方式越来越近了。
在持续推进“自働化”的努力过程中，丰田生产方式要求使用设备的人在使用设备的过程中，需要明确一系列的问题：
？ 出现什么情况的时候，就需要停止机器
？ 哪些现象就是出现异常的“前兆”（至少也是对异常的准确判断）
？ 将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力
比如：
出现什么情况的时候，就需要停止机器？——需要管理者明确产品的标准，明确加工的具体工艺。
哪些现象就是出现异常的“前兆”？——需要管理者明确设备操作规范、维护手册等具体要求。
将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力？——需要管理者协助操作者完成更深层次的思考（作者注：比如通过增加挡板防止工件滑落；比如通过设置标尺简化操作中反复确认尺寸的方法等）
为什么管理者要这样做？在什么情况下操作者会更加配合？为持续发现更有价值的问题，需要管理者和操作者不断学习什么？……等一系列的问题，都将在推进“自働化”的努力过程中出现。要相对顺利地解决这些问题，就必须针对管理方式、针对管理者的思维以及相关的制度安排做工作。
用现象描述概念
自働化就是让设备具有“人的智慧”。与其说是“人的智慧”，不如说“通过调整制度和明确标准来体现人的智慧”更准确。
当发生问题和意外的时候，在第一时间就会被发现，并停止相同的操作方法，避免继续生产出不良的产品。接下来就是分析和解决问题，周而复始地完成这样循环的结果，就是最终使“意外和问题”得到终结，使之不再继续下去。
在企业管理的各项具体活动中，存在着许多概念。比如问题、责任、执行力……等等。很多企业在日常工作中往往直接使用这些概念进行管理，结果造成了更多深层次的问题。因为每个人对“问题”、“责任”、“执行力”……等概念的理解是不同的�
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