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的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其
他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。　

　

电器城的领导者深谙此道。早在几年之前，圣诞节后的第一天，当我驱车在
圣巴巴拉附近兜风时，我就注意到电器城的不一般了。当时，其他商店都打出各
种标语与横幅以吸引顾客：“优惠大酬宾”，“节日特价”或“圣诞节的最佳选择”
诸如此类的话。但电器城却显得与众不同，公司的标语上写着这样的话语：“永
远寻找最优秀的人”。这样的标语使我想起了对沃尔特·布鲁卡特的采访，他是
公司实现跨越年代的一个副总裁。当被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的5



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个首要因素时，布鲁卡特说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是
人才，第五还是人才。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选合适
人才的原则。”接着，布鲁卡特就给我们描述了他与首席执行官艾伦·沃兹尔在
当时的一段对话：“‘艾伦，我真是伤透了脑筋，我总是在力图找到最最恰当的人
选，来填补各个空缺，我该如何妥协？’艾伦毫不犹豫地回答说：‘你不必妥协。
我们想其他的办法，直到我们找到真正合适的雇员。’”　

电器城的艾伦·沃兹尔和赛罗公司的西德尼·库珀的最大区别之一就在于：
早年沃兹尔把大部分时间花在寻找合适的人上车，而库珀把8　0　％的精力都花在
收购合适的商店上了。沃兹尔的首要目标，是建立一支业界最好的职业管理队伍；
而库珀的目标却很简单，那就是尽可能快的发展。沃兹尔在这样一类的事情上全
力以赴，要找到从送货司机到副总裁的所有合适人选，并让他们各就其位；而库
珀则在一些小事上大做文章，在业内也是小有名气，如送货上门可保证货物不伤
一分一毫。据电器城的丹·赖克辛格所说：“我们造就了全行业中最棒的送货司
机。我们对他们说，‘你们是代表公司对顾客形象的最后一关。为此，将为你们
提供统一的制服，要注意衣冠整洁，不可邋里邋遢。你们将会成为行业中最为职
业化的一群。’我们送货服务时对待顾客的方式所带来的变化简直令人难以置信。
我们收到顾客的感谢信，说司机是多么地彬彬有礼。”沃兹尔任期的第5年，电
器城与赛罗公司的商业战略基本相同（也就是说，双方在“做什么”方面的观点
是不谋而合的），但电器城转变后的1　5年间如同发射的火箭，股票的市场回报
比一般股市高出1　8　。　5倍。而赛罗公司却一直是困难重重、艰难度日，最后终于
不支，被一家外国公司收购。同样的战略，不一样的人才，结果迥然不同。　

实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。　

如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是
不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行
不通的。我们都曾有过这样的经历或是注意到类似的情形：已经有不合适的人在
车上了，而且也注意到了这点，可我们还是按捺下来，迟迟不动，宁可采取其他
的解决办法，一而再、再而三地给机会，希望可以天遂人愿，有所起色。大量的
时间被用来管理部下，但相应的处罚措施却跟不上，等等。但情况却仍不见好转。
下班了，回到了家中，与家人谈起了工作，发觉话题竟全是围绕着那个人转。　



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更糟的是，时间与精力过多地花在那么一个人身上，已经严重影响到与其他
合适的人的正常交流与工作。我们还得继续忍受下去，直到有一天，那个人自动
离开（我们感到大为释然），或者我们痛下决心，解决问题（我们同样感到大为
释然）。与此同时，其他的好员工也在纳闷不已：“为何拖了这么久才解决？”　

让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为
迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这
可能会逼得他们另谋出路。　

真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们
发觉自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。　

久拖不决对于当事人自己也是不公平的。要知道让那些你明明知道不会有结
果的人多呆上一分钟，就无疑是在践踏他们宝贵的生命。这些时间原本可以被用
来找到更有发展前途的工作。如果我们能有足够的诚实，就该认识到自己的迟疑
不决，与其说是对当事人的关心，倒不如说是自己图省事。要么觉得他们做得够
好的了，换掉他们只会是天下大乱，还是省省心为妙。要么就是预感到事情处理
起来会很棘手，压力也大，因此为了不自添麻烦、自找难堪，宁可一等再等，就
这么等下去。　

同时又遭到其他同仁的怀疑：“他们到底预备什么时候处置？　

为什么还没有动静？”　

根据《穆迪公司资讯报告》（M　o　o　d　y　’s　pany　Information　R　e　p　o　rt　s）
中所提供的数据，我们不难找出高层领导班子的替换频率。对于实现跨越的公司
和对照公司来说，人员替换在某一时期内都是很平常的，没有什么太大区别，所
不同的只是替换的方式。　

　

实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很久，要么就
是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换
来达到目的。　

实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点
培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。
一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚



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实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”　

实现跨越公司的领导人从不仓促决策。他们一贯的做法是，在彻底否决之前
会花上一番功夫研究是不是只是职务不合适的问题。当科尔曼·莫克勒走马上任
之际，他并不是急功近利，不加思量，就来个釜底抽薪，把员工踢出急驰的汽车
窗外。相反，在最初的两年中，他把5　5　％的时间花在了领导队伍的调配之上。
高层管理的5　0个人中，或换人或重新安排职务的达3　8人之多。对此，他有独
到的见解：“在人员安排上花的每一分钟都是很值的，可以以一作十，抵得上后
面的几个星期的时间。”与此相同，在读过本章的初稿之后，艾伦·沃兹尔在回
信中也表示：你们提出的“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也很
重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆
洞”　除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的
职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。　

　

自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，
实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。　

　

但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：
首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此
人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大
为失望，还是相当释怀呢？　

实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的
最大难题。　

在2　0世纪6　0年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸
易中积累了大量的财富。雷诺烟草公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别
国的人要骆驼的话，就让他们尽管来找我们吧。”但菲利普·莫里斯公司有着不
同的观点。在他们看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管
在当时他们公司的收入中，只有不到1　％是来自国际市场。　

在什么是最好的发展国际市场的策略上；乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但
他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他



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把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开
拓。那个时候，国际贸易几乎为零—一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大
利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，
很多人都感到大惑不解：乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。“我
不知道我是否算是被抛在了一边，遭到冷落，或者遭到遗弃了。”韦斯曼也不无
感慨道，“今天我是在经营着公司9　9　％的业务，明天我只能经营1　％，甚至更少。”
是的，据《福布斯》杂志2　0年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实
在是明智之至。尽管那里陌生又复杂，韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。
很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。
事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最为热销的香烟品牌；3
年之后，它才坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。　

雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越
的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决
各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：
解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。　

　

原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出
的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上
总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。　

　

举个例子来说，当金佰利…克拉克公司在变卖作坊时达尔文·史密斯就打开
天窗说亮话：公司很可能不再继续任何纸品生意，但是会留下真正有才能的人。
“我们公司中有很多人，都是在纸品生意中跌爬滚打出来的，突然之间赖以生存
的饭碗被打破了，他们就要问了：‘我们的出路在哪里？’”迪克·奥克特解释说：
“然后达尔文就说了，‘我们的确需要这些有才能的经理，我们会留下他们的。’”
尽管这些人只有很少或几乎没有任何从事消费品生意的经验，但史密斯还是把这
些纸品行业出身的人才，带入了消费品生意的经营之中。　

我们就此采访了金佰利…克拉克公司的高级主管迪克·阿珀特。在他的职业
生涯中，有大部分时间是在跟造纸打交道，那次，为了筹措到足够的资金，以实



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现公司改营消费品的转轨，他的工作部门正好在出售之列。如今，重提当初的大
转变，他不无自豪与兴奋之情，兴致勃勃地与我们谈起他们具体如何出售那些纸
浆作坊，谈到公司从造纸行业退出进而经营消费品的远见卓识，谈到他们当时的
举措对宝洁公司的震动。“对于公司决定结束造纸部门的举措，我从未提出任何
异议，”他说，“那个时候，我们真的是卖掉了所有的作坊，而对此我自始至终都
表示支持。”停下来思考片刻，就不难发现：真正合适的人都想成为伟大事业的
一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利…克拉克公司一定会变得伟大。虽
然在此过程中，他为之工作奋斗了大半辈子的部门难逃一卖的“厄运”。　

菲利普·莫里斯公司和金佰利…克拉克公司的例子，为我们“合适人选”的
观点提出了最后一点。我们注意到每一个实现跨越的公司在高层管理中都是运用
了5级管理模式，尤其是在重要的经济转型时期，显得更为突出。当然，不是说
管理队伍中的每一人都能达到达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒的高度，成为十
分称职的第5级领导人，但是每一个核心成员都能做到为公司这个“大家”弃“小
家”。这就意味着他们具备了5级领导的潜质，或至少他们能在这样的领导方式
下生存。　

你也许会提出这样的疑问：“作为一个5级领导队伍的成员，与仅仅当一名
好士兵会有什么区别？”第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是
一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发
展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个
大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。的确，使公司变得杰出的
关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决
方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定
了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。　

在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中，作者这样来形容卡尔曼时代：“这
些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地
而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的，还是职位低的，他们真的很杰出。
但当他们必须作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成
长的。”不论争吵有多么激烈，公司的一个主管说：“他们的目标都只有一个，就
是找到最佳答案，最终大家会达成默契。因为所有的争论都是以公司的利益为出



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发点，而并非是为了个人。”　

　

先人后事、卓越的公司和美好的生活　

　

每当我传授实现跨越的公司的经验时，总会有人提出“实现从优秀到卓越转
变个人应付出多少”这样的问题。换句话说，是否可能在建立卓越公司的同时，
也能拥有美好的生活？　

答案是肯定的。　

实现的奥秘就在本章之中。　

在香港举行的一次经理人大会上，我和吉列公司的一个高层主管及其夫人有
过短短几天的相处。谈话之中，我问起他们，是否觉得科尔曼·莫克勒作为吉列
公司的头号功臣，他的个人生活同样也是美满的？他们告诉我，在科尔曼的一生
中有三个至爱：家庭、哈佛以及吉列公司。在2　0世纪8　0年代最为黑暗和艰难
的时期，合并危机四起，吉列公司的业务也日趋全球化。　

即使在那时，莫克勒还是成功地维持了个人生活的平衡。他没有明显减少一
家人团聚的时间，也几乎从不开夜车或在周末加班加点。他保持了他崇尚实践的
美德，并继续活跃于哈佛大学董事会日常事务的处理中。　

当被问及莫克勒是如何做到这些的，那位主管说：“哦，这对他来说一点都
不难，他是如此擅长把一群合适的人召集在身边，并给他们安排了合适的职位，
这样他就完全没有必要每时每刻都呆在那里了。那就是科尔曼取得成功又保持平
衡的全部秘密所在。”他还解释说，他完全有可能在一家五金店里碰到科尔曼，
就如平时在办公室里一般：“他真的很喜欢在房子里转悠，亲手摆弄一些东西。
他似乎总能挤出时间来让自己放松一下。”他夫人还向我们提到：“当科尔曼去世
时，我们都去参加了葬礼。我四处走了走，这才意识到那是一间怎样的充满了爱
的房子啊。他是这样一个人，他几乎所有的工作时间，都是与热爱着他的人一起
度过的，他爱他们所做的任何事，他爱他们每一个人—工作中的、家里的、慈善
事业上的，或是其他任何地方的。”　

这真是一语惊醒梦中人，我一下子意识到对于实现跨越的公司的领导队伍，
有些东西我根本无法尽述，正是这些特质使他们鹤立鸡群。在结束对菲利普·莫



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里斯公司的乔治·韦斯曼的采访时，我不无感慨：“你谈论当年在公司的情形时，
就如同在描述一场刻骨铭心的恋爱。”他会意地笑了，随即承认说：“是的，我不
奢望会有很多人明白我所说的事情，但至少我的那些同事会理解。”所以韦斯曼
和他的许多同事，在退休后若干年，还会经常回到在菲利普·莫里斯的办公室。
公司的总部有一条长廊，被称为是“风云人物之厅”。就是在这个走廊上，韦斯
曼、卡尔曼、麦克斯韦等人聚到了一起。类似的，金佰利…克拉克公司的迪克·阿
珀特在采访中也提到：“在金佰利…克拉克公司的4　1年中，没有哪一个人对我表
示过不满。自从被雇用的那天起，我就感谢上帝，因为与我在一起的人都是那么
友善，我