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司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7　0　7、7　2　7、7　3　7、7　
4　7和波音7　5　7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直
到2　0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的
政府财团的出现。　

这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随
随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观
地认识到：（1）公司虽然并未涉足过商用飞机市场，但是有可能成为最好的制造
商；（2）增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音的经济效益；（3）波音
人对这一主意兴致高昂。波音公司在这一历史紧要关头，凭着理解而不是虚张声
势采取行动，这是它成为持久卓越公司的一个重要原因。　

　



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波音公司的例子强调了这样一点：要保持长久不衰，一方面，要在三环中平
衡自己的位置；另一方面，随时准备改变三环的具体表现形式。波音公司在1　9　5　
2年并未脱离三环或放弃自己的核心意识，而是创造了一个激动人心的新的宏伟
目标，并且调整了自己的刺猬理念，将生产商用飞机融入发展进程中。　

　

三环/宏伟目标的框架，有力地展现了两次研究中观点的关联之处。我想在
此向你推荐：这一框架是你在自己的组织中创建关联的实用工具。然而单一的框
架，并不能使你的公司变得卓越并保持长盛不衰。创建一家卓越的公司需要包含
两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且能够持之以恒地去实践这些理念。　

而且，如果你舍弃主要观点中任何一个的话，你的组织都将不可避免会走下
坡路，最终陷入平庸。切记：成为卓越远比维持卓越容易得多。最后，就是要融
会贯通地去运用这两次研究，一方以另一方为基础，为营造持久的卓越创造最佳
契机。　

为什么要实现卓越　

一次，我给来自斯坦福的以前的一群学生举办研讨会。间息时，一位学生眉
头紧锁，他过来对我说：“或许是我不够有野心吧！可我真的不想拥有一家大公
司，难道这也有错吗？”“一点也不，”我回答说，“优秀和卓越与否并不能看规
模大小。”于是我给他讲起了希纳·西曼托的故事。我的研究室就在他经营的大
楼里，他创造的是一个真正卓越的机构。1　8　9　2年，那里还只是一座陈旧的红砖
砌成的教学楼，如今却已是焕然一新，对装饰细节和整体风格的充分顾及使它几
近完美。结果，这座大楼吸引了博尔德市最引人注意的那群人，为当地其他建筑
设定了一个标准，并且使单位面积的地皮实现了利润最大化。因为这一切，他的
小企业是我家乡真正意义上的卓越机构。西曼托从未按照规模来定义卓越，他也
没有理由去那样做。　

他停顿了片刻，说：“好吧！我接受这一点，我无需为了拥有一家卓越的公
司而去建一家大公司。但即便如此，我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我
只想获得成功，那又怎样？”　

这个问题令我顿时哑口无言。这并非出自一个懒惰的人之口。他年轻时便已
建立了自己的事业，后来念完了法学院，研究生毕业后成为一位责任心很强的企



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业家。他有着超乎常人的精力，洋溢着极富感召力的热情。在我多年来结识的学
生中，他是我认为最有可能成就一番事业的一位。然而他却对建立持久卓越公司
的整个想法表示怀疑。　

对于他的疑问，我能给出以下两个答案。　

首先，我认为建构卓越不比建构优秀更难。从统计数字看，或许只有极少数
的公司才能达到卓越，但这并不表示建构卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。事
实上，如果说我们研究的公司显示出什么迹象的话，那也是更少的磨难。研究成
果的魅力就在于它在把我们的生活彻底简单化的同时，也增加了我们的效力。明
确这个简单的事实往往给人以莫大的安慰—即弄清什么是重要的，什么又是不重
要的。　

　

事实上，全书的主旨不是要将这些发现附加于我们的工作中，以致使我们过
度忙碌。绝非如此！其目的是要使我们意识到，我们所做的事有许多充其量不过
只是能源的浪费。倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间，忽略或不去做
其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。　

　

这里我想借用一个非商业的例子来说明这一点，这也是本书中的最后一个故
事。近来，一支高中越野长跑队的教练们欢聚一堂，庆祝他们的队伍两年来第二
次获得州冠军。在过去5年间，这项活动已从优秀（全州排名2　0）转向卓越（男
队和女队同时摘取全州的桂冠）。　

一位教练说：“我有些不明白。为什么我们能有此番成功呢？我们所做的很
简单，问题是为什么如此有效呢？”　

他所说的正是这项活动中的刺猬理念。简言之，就是：我们在最后时刻跑在
最前面；在紧张的锻炼之后跑得最棒；在赛季末跑得最好。而这就是最关键的时
刻，一切都与这看似简单的想法吻合。教练们懂得如何实现这种效果，如何比全
州其他的长跑队做得更好。例如，他们在2英里处（赛程是3　。　1英里）布置一
名教练收集运动员经过时的信息。大多数长跑队重视计时，即队员每跑一英里花
费的时间，而这支队伍却强调位置，即队员在经过某一点时所在的位置。因此，
教练们不去记录队员能跑多快，而是看他们从两英里处开始到比赛结束时能赶超



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几个对手。然后依据这些信息在赛后奖励他们“骷髅头”（骷髅头就是形状像缩
水的骷髅那样的小珠子，孩子们常把它们串成项链或手镯以此来象征自己战胜的
对手）。那些孩子们懂得如何掌握速度，如何满怀信心地赛跑。“我们要在最后时
刻跑得最棒，”在一场恶战的末尾他们这样想，“因此，如果我损伤严重，那么我
的对手肯定比我伤得更惨。”同样重要的是，他们从不浪费精力。例如，在主教
练接管这项任务时，她发现自己深孚众望，大家都期待着她能制定“趣味方案”
和组织“啦啦队”来激励孩子们，安排晚会、专程旅行、去耐克专卖店购物以及
具有鼓舞性的演讲来维系孩子们的兴趣。但她毫不犹豫地终止了这一切分散精力
的事情。她说：“瞧！这项活动是建立在赛跑有趣的基础之上的。赛跑就是乐趣，
进取就是乐趣，赢得比赛就是乐趣。如果你对我们在这里所做的一切毫无热情的
话，那么就请你找别的事做吧！”　

结果怎样？5年内参加这项活动的人数增加了近2倍，从原来的3　0人增加
到现在的8　2人。在男队首次将全州越野跑冠军的辉煌写入学校历史之前，她并
没有明确地设定什么目标，或是竭尽全力地激励孩子们朝那个方向努力。相反，
她让孩子们自己去赢得动力，在一场又一场的比赛中，一周接一周的训练中不断
评价自己，以确保在全州比赛中能够战胜任何对手。一天，在训练跑道上，一个
男孩对他的队友说：“嘿！我觉得我们能赢。”“是的，我也这么想，”另一个队友
附和道。直到孩子们确认自己能取胜时，教练们才向他们提及全州冠军这个想法。　

在这7名代表队员感到自己有责任去赢得全州冠军时，一种最强有力的训练
有素的文化就诞生了。他们并非为了教练们而作出承诺，而是为了彼此。一名队
员在比赛的前一天晚上竟和其他所有队员通了电话，目的是确保他们都能早些睡
觉（在这支队伍中，教练们再也无需担当维持秩序的教员）。　

在最后一英里的激烈竞争中，每个队员在超过多个对手后损耗都很大（“要
在最后跑得最棒”），但是他们深信倘若自己没有成功，那么他们便无颜面对自己
的队友，那时候的伤害会更大。他们每个人都没有失败，他们的团队以优势战胜
了全州其他任何一支队伍。　

主教练依据“以人为本”的思想开始重建整个计划。其中一位助理教练是足
足有3　0　0磅重的前铅球运动员（这与瘦高的长跑运动员形象几乎完全不符），但
他无疑是合适的一位，因为他享有那些价值观，拥有帮助建立一支优秀队伍的许



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多特征。当这项活动乘胜直上时，它吸引了更多的孩子和教练。人们渴望加入这
势头不断增长的旋转飞轮，梦想成为冠军队伍中的一员，融入这种一流的文化之
中。当这支越野队再次在体育馆高举冠军奖杯的时候，又有更多的孩子申请加入。
团队的后备力量得到充实，队伍迅速壮大，而这又会带来更多的冠军，继而吸引
更多的成员。这一过程不断呈螺旋上升的趋势推进，最终在极具感染力的飞轮效
应中加快团队的建设。　

要建设这样一个团队，教练们是否承受了比其他教练更多的磨难呢？他们是
否更卖力地工作呢？不！事实上，所有助理教练在训练之余都有全职工作—工程
师、计算机专家、教师—这份工作实际上并不能给他们带来什么收入，他们在忙
碌的生活中腾出那份时间，目的是为建设一支卓越的团队奉献自己的那份力量。
他们把注意力聚焦在适当的地方，而不是滥施精力。　

他们所做的实际上就是我们在此书中叙述的一切。在那种具体情况下，他们
没有将时间浪费在那些毫无意义的事情上。简洁、明了、直截、漂亮—还有众多
乐趣。　

这个故事旨在告诉我们，这些观点是起作用的。若你在某一场合运用这些观
点，它会使你的人生和经历变得更好，同时还会不断改善事情的结果。沿着这条
路走下去，你很有可能在你从事的事业中创造卓越。因此，我会再问：（已知这
些观点）如果一切并不是更困难，结果又会更好，过程又充满乐趣，那么何乐而
不为呢？　

要说明一点，我并不是在暗示从优秀到卓越很容易，或者每个组织都能成功
地实现这一飞跃。顾名思义，并非每个人都会胜人一筹。但是我断言，那些努力
变优秀为卓越的人会发现：这一过程并不像甘心沉溺于平庸的麻木之人所想的那
样辛苦耗神。是的，从优秀到卓越的确消耗精力，但是动能的形成会为团队注入
更多的能量，远远多于它从中所汲取的。相反，持续的平庸本质上是一个令人沮
丧的过程，它从团体积蓄的能量中所抽取的远比它重新注入的多得多。　

然而，对于为什么要变得卓越这一问题，还有另一个答案，即埋藏在我们内
心深处，激励我们首当其冲地去从事一项计划的源泉：寻求意义。更确切地说，
是寻求有意义的工作。我曾问过越野队的总教练，她为什么觉得非要去建立一支
卓越的队伍。她沉默了片刻，说：“这问题问得好。”又过了许久，她说：“实在



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很难回答。”接着是更长的等待。“我猜？？那是因为我真正在乎我们所做的一切。
我信奉赛跑，相信它会影响孩子们的生活。我想使他们拥有不凡的经历，有成为
绝对一流团体中举足轻重一员的经历。”　

有趣的是：这位教练是毕业于顶级商学院的工商管理硕士，曾是P　B　K联谊
会（Phi　Beta　Kappa；　美国大学优秀生的荣誉组织）经济学专业的毕业生，并且在
世界上极为挑剔的大学里赢得了本科生最佳论文奖。她的同学大都就职于华尔街
投资银行业、新兴的互联网公司、管理咨询业、I　B　M公司或其他类似行业，然
而她却发现这一切对她而言毫无意义。她对这些事业不太在乎，也未曾想过要使
它们变得卓越；在她的眼里，它们无足轻重。因此，她决定寻求一份有意义的工
作，一份她孜孜以求的工作。于是“为什么要实现卓越”这个问题看上去几乎是
多余的。如果你正从事于你十分在乎的事业，而且你坚信它的目标与宗旨，那么
很难想像你不会去努力使它变得卓越。一切都是顺其自然的。　

我尽力去想像我们所研究的公司中的那些第5级领导人会怎样回答“为什么
要实现卓越”这一问题。当然，大多数人会说：“我们并不卓越，我们还会做得
更好。”但是如果非要他们给出“为什么为卓越而努力”的答案时，我相信他们
的回答会同那位越野长跑教练的相仿。　

他们从事的是他们真正在乎，而执著追求的事业。像比尔·休利特一样，他
们在意的可能是创造这样一家公司，凭着自己的价值观去影响全世界公司的运营
方式。或是像肯·艾弗森那样，他们可能认为自己身负改革者的重任，要去铲除
导致劳工和管理降级的压迫人的等级制度。再或像金佰利克拉克公司的达尔
文·史密斯那样，他们可能在追求自身完美价值的同时，发现了一种强大的目标
感。那种感觉源自内心，并使它所触到的一切达到最佳状态。再或大概像克罗格
公司的莱尔·埃弗林厄姆或者是沃尔格林的科克·沃尔格林一样，他们在那项事
业中成长，深深热爱着那项事业。你无需列出什么冠冕堂皇的原因，说明你为何
热爱你所做的，或者是去证明你深深在乎你的工作（尽管你可能这样去做），重
要的是你确实热爱它、在乎它。　

因此，“为什么要变得卓越”这个问题几乎是毫无意义的。　

不管什么原因，倘若你从事的是你热爱而且在乎的事业，那么便无需回答这
个问题。因为问题已不再是为什么，而是该如何去做。　

　



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事实上，真正的问题并不是“为什么要卓越”，而应该是“什么工作会使你
有一种迫切感，以至于你想要努力去创造卓越？”如果你必须问这个问题：“我
们为什么要尽力使它卓越呢？难道成功还不够吗？”那么极有可能的是：你从事
的工作并不真正适合你。　

　

或许，你对成为建构卓越的团体中重要一员的追求并不在你的事业中。那么
请在其他地方找找看吧！若不是在公司，那么或许你可以使你的教堂变得卓越。
若也不是在那儿，那么也许在一个非营利或社区机构中，或许就在你执教的班级
中。在你非常在意的事情上用功吧，那样你会拥有一种冲动感从而努力使它变得
尽可能卓越。而这种愿望并不是源自你能从中得到些什么，而是因为你能够这样
做。　

当你这样去做时，你不可避免的在朝第5级领导人的方向努力。在此书的前
一部分，我们还质疑该如何达到第5级领导人的要求，并且建议你应该首先通过
实践其他的发现来努力。　

但在什么情况下，你才有动力和自律去完全实践那些发现呢？　

大概也就是在从事你孜孜以求的工作的时候，当你的责任感和自己的三环吻
合的时候。　

当你把这些只言片语融合在一起时，你的工作正在走向卓越，你的人生也在
走向辉煌。倘若人生毫无意义，你也不可能有伟大的一生。如果工作毫无意义，
那么人生也难以有何意义。　

在你离开人世的那一刻，如果能想到自己曾经为创造一项真正卓越的事业尽
到了绵薄之力，你可能会获得一种罕有的宁静感。　

事实上，你也许会获得最深层的满足：回首往事，自己并未虚度年华，此生
无憾。　

　

　

　

　



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1。11　《从优秀到卓越》的研究项目　
实现跨越的公司的选择过程　

　

研究小组成员彼得·范·詹德伦为确立选择标准煞费苦心，他还在按照标准
找到实现跨越的公司的“财务分析的艰难长征”路上起到了重要作用。　

　

实现跨越的公司的选择标准　

　

1。　公司经过一个转折点，显示出“优秀”业绩的模式，继而转向“卓越”
业绩。我们把“卓越”定义为从转折点开始经过1　5年时间，公司累积股票回报
至少是市场的3倍。我们把“优秀”业绩定义为在转折点之间的1　5年时间，公
司累积股票回报不超过市场的1　。　2　5倍。除此之外，转折点后的1　5年内的累积
股票回报率和转折点前的1　5年的累积股票回报率相除必须超过3。　

2。　从优秀到卓越的经营模式必须是一个公司转变，不是一次行业事件。换
句话说，公司所展示的模式不但必须与市场有关，而且与行业有关。　

3。　在转折点上，公司必须是一个已经存在的并继续发展的公司，而不是一
个新公司。我们规定这家公司必须在转折点前至少有2　5年的经营历史。除此之
外，它必须在转折点前有至少1　0年公开上市的股票回报数据可供分析。　

4。　转折点必须在1　9　8　5年前出现，以便我们有足够的数据来评估转变的持
续能力。1　9　8　5年后出现的从优秀到卓越的