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尽管雅培公司的整个历史都与制药业相关，但成为最优秀的制药公司已不再
是一个可行的选择。因此，在一位第5级经理人的率领下，利用斯托克代尔悖论
的信仰（作为一个卓越的公司，总是有办法战胜困难，我们会发现解决问题的途
径！），雅培公司团队力图弄明白它在哪方面能够成为佼佼者。大约在1　9　6　7年，
雅培公司作出了一个重大的发现：我们失去了成为最好的制药公司的机会，但是
我们有机会在制造有利于降低费用的保健品方面成为最好的。雅培公司尝试经营
用来帮助病人手术后迅速恢复体力的医疗营养产品和诊断仪器（降低保健费用的
主要方法之一，是正确的诊断）。雅培公司最终成为这两方面的顶尖公司，使它
在制造有成本效益的保健产品方面，成为世界上最佳公司的道路上前进了一大
步。　

普强公司始终没有面对同样残酷的现实，而且继续幻想着能够打败默克公
司。后来当更加落后于制药方面的主导公司时，公司把经营范围扩展到别的领域，
而在这些领域，例如塑料和化学药品，它显然不能做得最好。当更加落后时，它
转向专门生产凭处方出售的药品。但是从来没有面对这样一个事实，那就是它的
规模太小，无法在巨额赌注的制药游戏中取胜。尽管一直以来像雅培公司一样花



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近两倍的销售收入投资于研发领域，然而在1　9　9　5年被收购之前，普强公司的
利润却衰减到不及雅培公司的一半。　

雅培公司与普强公司对比的案例，强调了“核心经营”和刺猬理念的区别。
仅仅因为你从事的是你的核心业务—仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十
年—并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。　

如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能
成为你的刺猬理念的基础。　

很明显，刺猬理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定
有潜能成为世界上最优秀的。比如：假如有一个年轻人高中微积分总是得A，并
在中学毕业会考的数学部分得分很高。他在数学方面显示出主要的能力，那就意
味着他应该成为一个数学家吗？不一定。假如现在他进入大学，选了数学课，而
且继续得A，但是遇到了天生对数学有灵感的人。　

就像一个有类似经历的学生说的：“我要花三小时完成的期末考试试卷，然
而有一些人只需3　0分钟就完成了同样的试卷，并且得了A　＋。他们脑子的运转
就是不同。我可以成为一个非常有能力的数学家，但是不久我就意识到我永远不
能跻身最杰出数学家的行列。”那个年轻人可能仍然受到来自父母和朋友的压力，
要他继续攻读数学，理由是：“但是你这么棒。”就像那个年轻人一样，许多人被
推入或掉进他们永远不能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里。因为受制
于能力的祸害，缺少一个清晰的刺猬理念，他们很少在自己从事的领域获得极大
成功。　

刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且
是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。像普强
公司一样，对照公司坚持它们擅长但是不可能做到最好的业务；或者更糟，为了
追求轻松的增长和易得的利润，打入新的市场，而它们在这些领域没有丝毫希望
成为最棒的。它们赚了钱，但是永远不会成为卓越的公司。　

实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记：“仅仅因为我们擅长它—
仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长—不一定意味着我们能成为最优
秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有
潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的惟一途径。　



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每个实现跨越的公司最终深刻地理解了这条原则，而且把未来寄托在它们有
潜力做到最好的为数不多的几个领域，对这些领域进行资源分配（参阅表5　。　1）。
对照公司很少获得这种感悟。　

在刺猬理念里，实现跨越的公司“能够成为世界上最优秀的”一环该表显示
了实现跨越的公司所获得的感悟，这种感悟构成了从优秀到卓越转变的刺猬理念
的基础。注意：这个一览表没有显示当这些公司开始转变时，它们在某方面已经
做到世界上最好（大多数公司都不是做得最好的）；实际上，它显示的是它们逐
渐认识到能够在某方面成为世界上最好的。　

雅培公司：在生产价格更低的各种保健品方面，能够成为卓越的公司。　

说明：雅培公司正视现实，那就是它不能成为世界上最好的制药公司，尽管
那时制药构成了公司总收入的9　9　％。于是，它把重心转移到制造有利于降低医
疗保健费用的产品组合上，主要包括医疗营养品、诊断仪器和医院设备。　

　

电器城：执行“4　…　S模式”，应用于高消费品购买，能够在这方面成为最好
的。　

说明：电器城认识到它能够成为高消费品零售业的“麦当劳”，能够通过遥
控操纵地理上分散的系统。它的特点不在于“4　…　S模式”＇服务（　S　e　r　v　i　c　e　），
精品（　S　e　l　e　c　t　i　o　n　），省钱（　S　a　v　i　n　g　s　），满意（　S　a　t　i　s　f　a　c　t　i　o　n　）　＇本身，而在
于对这种模式前后一致的、优质的执行。　

　

联邦国民抵押协会：能够在与抵押贷款有关的任何方面成为资本市场上最好
的投资者。　

说明：最关键的洞察力是看到：（1）它能够成为一个和华尔街的投资者一样
优秀的资本市场投资者；（2）能够在与保险有关的抵押贷款方面，发展评估风险
的独特的能力。　

　

吉列公司：能够成为创立需要尖端制造技术的日常必需品的全球第一品牌的
最佳企业。　

说明：吉列公司看到它同时拥有两种差别很大的能力：（1）制造数十亿计低



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成本、高质量的耐用产品（例如：剃须刀）；（2）创立全球消费品牌—像“可乐”
一样知名的剃须刀或者牙刷。　

　

金佰利…克拉克公司：能够成为世界上最好的生产纸制消费品的企业。　

说明：金佰利…克拉克公司意识到它有创造专营店品牌的潜在能力—在纸制
产品方面，产品的名字和目录种类的名称（例如：舒洁）相同。　

　

克罗格公司：能够成为最好的充满革新理念的超级联合体的商店。　

说明：克罗格公司一直在杂货店革新方面占有优势。它运用这项能力解决如
何在同一屋檐下建立一个有许多创新的、高利润的“袖珍商店”的综合商店。　

　

纳科尔公司：能够成为利用文化和技术生产低成本钢材方面的巨擘。　

说明：纳科尔公司逐渐认识到它在两个方面能力非凡：（1）创造一种注重绩
效的文化；（2）对新的制造科技有长远眼光和判断。通过两者的结合，它才得以
成为美国最低成本钢材的生产企业。　

　

菲利普·莫里斯公司：在创立香烟后来扩大到其他消费品的品牌忠诚度方面，
能够成为世界上最卓越的公司。　

说明：在转变早期，菲利普·莫里斯公司观察到它能够成为世界上最好的烟
草公司。后来公司开始扩展到非烟草领域（所有的烟草公司都采取的一步，以此
作为防御措施），但是仍然毫不放松发挥它在建立“有害”商品品牌，例如啤酒、
烟草、巧克力、咖啡和其他食品品牌方面的优势。　

　

皮特尼·鲍斯公司：能够成为世界上提供先进的后勤设备最优秀的信息通讯
公司。　

说明：皮特尼·鲍斯公司苦苦思索如何在邮资计算器上逐步发展时，对其实
力有两方面的认识：1）它不是邮资公司，但是可以有更广泛的定义（信息通讯）；
2）它在为后勤提供先进的机器方面有独特的优势。　

　



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沃尔格林公司：能够成为最好的便利药店。　

说明：沃尔格林公司认识到它不仅仅是一个药店，而且是一个便利药店。公
司开始系统性地寻找提供便利的最佳地点：把许多小药店聚集在一小块地方，并
且率先实行开车进店购药。公司还对科技进行广泛投资（包括最近的网站发展），
在世界范围内连接沃尔格林药店，创造一个巨大的“拐角药店”。　

　

富国银行：能够成为像经营企业一样运作银行的大师，业务集中在美国西部。　

说明：富国银行意识到两个基本的问题。第一，大多数银行只从银行本身认
识自己，经营运作，并且保护银行文化。富国银行则视自己为恰巧涉足银行业的
企业。“像经营企业一样经营银行”和“像业主一样经营银行”，成为他们的座右
铭。第二，富国银行意识到它不能成为世界上最杰出的超级全球银行，但是它可
以成为美国西部最强大的银行。　

　

对于经济引擎的洞见：你的指标是什么　

实现跨越的公司，经常在十分不引人注目的行业里取得引人注目的成就。富
国银行的股份回报高出市场的4倍，而同一时期银行业在所有行业里排在倒数第
4位（就总体回报而言）。更加令人叹为观止的是，皮特尼·鲍斯公司和纳科尔
公司在所有行业里排在倒数5　％，但是两个公司的股份回报均高于市场的5倍。
实现跨越的公司中，只有一家跻身于实力雄厚的大行业（被誉为1　0　％领导行业），
并从中获利；5家公司在良好行业；5家在不景气或者无前途的行业。（参阅附录
5　。　1行业分析概要。）　

我们的研究清楚地表明，公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一
个卓越的公司。尽管行业各不相同，每个实现跨越的公司都建立了强大的经济引
擎。之所以能够做到这一点，是因为它们对自己的经济有深刻的洞见。　

这不是一本关于微观经济学的书。每家公司和每个行业都有自己的经济状
况，我不准备在这儿一一道来。中心问题是，每个实现跨越的公司对自身经济引
擎的主要推动力有深刻认识，并且据此理解建立自己的体系。　

虽然这样说，然而我们确实发现实现跨越的公司获得了一种特别的引人深思
的经济认识形式，那就是单个“经济指标”的概念。用下列的问题来展开思考：



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（如果你选择一种而且仅仅一种比率—单位“X”利润（或者，在社会部门，单
位“X”现金流）—在长时间里获得系统性的增长，什么“X”能够对你的经济
引擎产生最大的持续性影响？）我们了解到这个问题导致对一个组织经济内部运
作的深刻认识。回忆一下沃尔格林公司怎样从标准的营利模式，如单位药店所获
利润，开始转向人均光顾收益。虽然便利店的店址花费大，但是通过提高单位顾
客光顾收益，沃尔格林公司既能够增加便利（1英里内9个药店！）又能在整个
体系内部提高利润率。　

而单位商店利润的标准获利模式和便利观念背道而驰（增加单位商店所获利
润最快捷的方法，是减少商店数量并且将其开设在稍便宜的地点，这就会破坏便
利观念）。　

再来考察富国银行。当富国银行团队面临这样一个残酷事实，那就是解除管
制会使银行业转变为一种商品。他们意识到银行标准营利模式，即每笔借款所获
利润和每笔存款所获利润已不再是主要的推动力。实际上，银行掌握了一种新的
标准：单位雇员所获利润。按照这种逻辑，富国银行率先改变分配体系，成为几
家最早主要依赖基层储蓄所和自动柜员机的银行之一。　

这项指标可能十分细微，有时甚至不明显。关键是要使用这项指标对你的经
济模式进行理解和深刻认识。　

例如，联邦国民抵押协会掌握了单位抵押风险水平所获利润的敏感标准，而
不是单位抵押（这是“明显”的模式）。这是非常睿智的认识。联邦国民抵押协
会经济引擎的推动力，是能够比任何其他人更好地评估一揽子抵押贷款中的违约
风险。然后，它通过销售保险和控制风险扩散营利。简单，深刻，隐蔽—并且正
确。再如，纳科尔公司采用每吨成品钢所获利润的标准在价格竞争激烈的钢材工
业领域获得巨大成功。乍一看，你可能认为单位雇员或单位固定成本是正确的指
标。然而，纳科尔公司明白，它的经济引擎的推动力是鲜明的职业道德文化和先
进制造技术应用的结合，单位雇员或单位固定成本利润不像每吨成品钢那样反映
这两者的结合。　

你有必要拥有单一指标吗？不是，但是努力得到一个指标　

比放弃追求三四个指标有利于获得更好的洞察力。作为一种机制，它强迫你
去加深对你的经济引擎推动力的感悟。经济指标问题在调查中出现后，我们对管



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理层做采访，继而发现这个问题总是引起激烈的对话和争论。而且即使在某些案
例里有的管理层没有（或拒绝）确认一个单一指标，这种挑战还是促使他们去深
化认识。毕竟，问题在于不要为了确认指标本身而拥有指标，而要获得深刻理解，
最终发展更为强大的和可持续的经济。　

经济指标　

实现跨越的公司在关键的转变时期获得的对经济指标的感悟。　

雅培公司：单位雇员　

关键感悟：从每条生产线所得利润转向每个雇员所得利润，适合生产降低成
本的医疗保健品的方案。　

电器城：单位地域　

关键感悟：从单位商店所得利润转向单位地区利润反映了地区规模经济。尽
管单位商店的营利依然重要，但是地区集团是推动电器城经济发展且超过赛罗的
主要动力。　

联邦国民抵押协会：单位抵押风险水平　

关键感悟：从单位抵押利润转向单位风险水平利润，反映了对管理利息风险
降低了利率变动方向的依赖性的基本理解。　

吉列公司：单位顾客　

关键感悟：从单位部门利润转向单位顾客利润，反映了重复购买（例如：剃
须刀盒）次数和单位购买高利润（例如：Mach　III，而不是抛弃型剃须刀）之积
创造的强大的经济效益。　

金佰利…克拉克公司：单位消费品牌　

关键感悟：从单位固定资产（工场）利润转向单位消费品牌利润，将减少周
期性，而且无论在繁荣和萧条时期都会增加利润。　

克罗格公司：单位当地人口　

关键感悟：从单位商店利润转向单位当地人口利润，表明当地市场份额推动
杂货店利润增长。如果你不能在当地份额处于第一或第二的地位，就不应该采取
这个标准。　

纳科尔公司：每吨成品钢　

关键感悟：从每个部门利润转向每吨成品钢利润，表明纳科尔公司的独特经



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营：把高生产力文化和袖珍工场技术相结合，而不是仅仅专注于数额。　

菲利普·莫里斯公司：单位全球品牌类别　

关键感悟：从单位销售地区利润转向单位全球品牌类别利润，表明实现跨越
的关键因素是创造全球利润的品牌，像可乐那样。　

皮特尼·鲍斯公司：单位顾客　

关键感悟：从每邮资计算器利润转向每顾客利润表明皮特尼·鲍斯公司能够
把邮资计算器作为一个新的起跳点，为顾客的后勤办公室提供一系列先进的产
品。　

沃尔格林：单位顾客光顾　关　

键感悟：从每商店利润转向每顾客光顾利润，反映了便利的（且昂贵的）药
店店址和可持续性经营之间的共生关系。　

富国银行：单位雇员　

关键感悟：从单位贷款利润转向单位雇员利润；　反映了关于解除管制残酷事
实的理解：　银行是一种商品。　

所有实现跨越的公司，都发现了一个主要的经济指标（参阅表5　。　2），而对
照公司通常没有。实际上，我们发现只有一个对照公司对它的经营有深刻认识。
孩之宝公司推出的传统玩具和游戏的多样化组合，例如GI　Joe和M　o　n　o　p　o　l　y
赢得了比短暂的轰动效应更具持续性的现金流。对此，孩之宝公司有独到见解。
事实上，它是惟一理解刺猬理念的三环的对照公司。它通过收购和创新长盛不衰
的玩具，在恰当时机重新推出和再度生产这些玩具来增加经典品牌的利润，从而
成为世界上最好的公司。而且公司的员工对自己的业务有极大热情。孩之宝公司
系统地从三环进行建设，是我们研究中表现最优秀的对照公司，这进一步证明了
刺猬理念的威力。　

孩之宝公司的转变中断了，部分原因是在首席执行官史蒂芬·哈森费尔德意
外死亡后，孩之宝公司在三环中失去了纪律和原则。其案例强调了关键的教训：
如果你成功地推行了这些理念，但是随后便弃而不用，你就会前功尽弃，从卓越
走向优秀或者更加糟糕