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——而会将我们的英雄归类为80杆的高手（而且是从来没有让人失望过的选手）。
　　对于那些喜欢得不得就欺骗人的人来说，还会存在一种这种策略的变种。单独与一名很合作的球童计分员一起打球的高尔夫球手，会将打得不好的那些洞的成绩推后，挑出4个80杆的成绩，在接受了对这种运动健将水平和稳定发挥的喝彩之后，随后拿出了第5张记录有140杆成绩的计分卡。在用这个“巨额冲销（big　bath）”对他早先的成绩藏有猫腻的成绩进行矫正之后，他或许会含糊其辞地说几句道歉的话，但是，对于返还他过去从俱乐部通过比较计分卡所收取的钱一律免谈。（我们需要补充的是，球童将会拿走一份忠诚奖励款。）
　　伯克希尔一直全面彻底地保持这些做法的透明度：如果我们会让你们失望，我们宁愿让你们失望的是我们的收益，而不是我们的账目。在我们所有的并购过程中，我们都按我们所知道的情况准确地留下了损失准备的数据。总结起来说，我们一直持续地与那些对他们的业务非常熟悉的保险经理人们共同携手，促使他们如实地报告他们的财务情况。当交易中出现债务很忽然地，而且是巨额地增加的时候，简单的逻辑分析就可以知道，至少这些美德中的一种缺失了——或者，另外的情况可能是，并购者正在为未来的“收益”输送打着基础。
　　下面是一个真实的故事，它充分地说明了一个在美国的企业中见怪不怪的观点。两家大银行的首席执行官不久之前参与到了一次友好收购的谈判之中（最终未能达成交易），其中一人已经进行过了很多次的并购。这位经验丰富的并购人对这场可能达成的合并的好处做着头头是道的分析，只是被另外一位首席执行官满脸疑惑地打断：“但是，那不是意味着巨额的费用吗，”他问到，“或许要高达10亿美元之巨？”那位“老到的”首席执行官简明扼要地说，“我们将把它做得比这个还要大——这就是我们做这个交易的原因。”
　　位于巴尔的摩的咨询公司初步清理出来的1998年收取的或者公布的特别费用——也就是重组、进行中的研发、与并购相关的项目以及资产减值——能够确定下来的不少于1369项，总计721亿美元。这是一个惊人的金额，特别是在有这么一个事实印证的基础上：财富500强这个著名榜单上的企业1977年的收益总计为3240亿美元。
　　很显然，当今很多管理人员对准确报告的那种玩世不恭的态度，是商界的耻辱。而审计员，正如我们已经说过的，基本上没有起到什么正面的作用。尽管审计人员应该将公众投资者看成是他们的客户，但是他们反而对经理人员卑躬屈膝，因为挑选他们是这些经理人员，而且也是这些人在施舍付给他们的费用。（“端谁的碗，唱谁的歌。）
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　　当一家大公司由于购买了另外的很一般的甚至很糟糕的资产，而且管理层偏离和忽略了其优秀的基础业务的时候，就会出现非常严重的问题。当这样的情况发生的时候，投资者通常都要遭受长时间的痛苦。非常遗憾，这种情况正是可口可乐和吉列几年之前表现出来的情况。（往后退几十年，你会相信可口可乐会去养虾，而吉列会去勘探石油吗？）当查理和我考虑对外表看起来总体好像很优秀的业务进行投资的时候，失去重心是令我们最为忧虑的事情。最为常见的情况是，我们目睹了那些造成经理人的注意力无所适从的骄傲自大，或者那些了无生趣的存在阻滞着价值的合理流动。然而，这样的情况在可口可乐和吉列不会再次发生了——无论是在他们现在的还是未来的管理层的手里。
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　　我的意思是，做些疯狂的事情、自我毁灭的事情，以及那些像暴徒一样的事情，是人类的本性使然。你们在1987年10月19日看到过的…你看到过长期资本管理基金（Long…Term　Capital　Management）。各种各样的事情你都应该已经见怪不怪了。