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巴菲特的管理哲学:巴菲特致股东的信-第1部分
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巴菲特致股东信 导论
大多数写有关沃伦…巴菲特的书都一直关注于他怎样投资，以及你能够怎样像他一样的投资。当有人问我“我能够怎样像沃伦…巴菲特一样的投资吗？”的时候，我的回答是简单而且直接的：要么买伯克希尔A级股票，要么就买伯克希尔B级股票。在他1987年致伯克希尔股票持有人的信中，巴菲特也这样建议，“如果他们想参与到伯克希尔正在买入的行动中，他们可以买入伯克希尔的股票。但是，这个回答或许简单得有点过头了。”巴菲特还说，大多数的个人投资者还可以购买股票指数基金，因为这些基金的成本很低，而且它们的表现好于绝大多数专业的投资经理。在2008年1月，为了证明他的这个观点，巴菲特与门徒合伙基金公司（Protege Partners），这是一家对冲基金，对赌（双方各拿出大数为32万美元的资金，最后的收益交给胜出一方所选择的慈善机构），他押注精心选出来的基金在随后的十年之内，跑不赢标准普尔指数。门徒公司的一位负责人说，“对我方来说，比较幸运的一点是，我们对赌的是标准普尔指数的表现，而不是巴菲特的表现。”
在过去的三年中，我在华盛顿大学圣路易斯终身学习学院开了一门关于巴菲特的课程。这一切都始于2006年4月，当时我写了一封信给巴菲特，告诉他我想开这门课程。四天之后，他给我回了信，对我进行了鼓励，并表示支持这门课程。收到他的信后我非常激动，但是比我更激动的是一位女士，她给这封信加了框，挂在我办公室的墙上。从那以后的，巴菲特和我定期就这门课程交换电子邮件。在2007年1月，在他的邀请下，我去到了奥马哈，并且在他的办公室里见到了他。尽管他的日程很满，但是他总是留给我时间。
这是一本完全不同的书。它讲的不是关于巴菲特怎样投资，或者你可以怎样像他一样地投资。这本书讲的是巴菲特平等、真诚地对待他的员工和股票持有人，并与他们友好沟通；负责任的公司治理；合乎道德的行为；耐心和坚毅；勇于承认错误；对工作充满激情；而且风趣幽默。所有这一切都可以从某一个人身上学到吗？在我的观点里，我认为是的。就有那么一些人，他们就是如此独特、如此特别，找不到任何的言辞来恰当地描述他们。他的天分在于他的性格。他的完美无以伦比。他的耐心、纪律和理性异于常人。
巴菲特/伯克希尔的企业管理模式，无论是对于大公司还是小公司，对于他们的企业高管、企业家以及商业学院的学生，都应该是必修的课目。股票持有人、雇员以及公众，都会从应用他的管理原则，并且通过效仿他的坦率、真诚和诚挚的行为中，获益匪浅。他的生活哲学和思想在他的身后还将流芳百世。当你去芜存菁后会发现，有效的企业管理——沃伦…巴菲特所独有的方式——异乎寻常地明显和简单。他对自己的商业原则的描绘是“简单、老套而且为数不多。”
用查理…罗斯（Charlie Rose）的话说，“当你花了一年的时间与某个人在各种不同的场合进行交谈，你就会明白是什么在激励着他们。从与沃伦…巴菲特的谈话中你发现了是什么在激励着他呢？是他对公司的满腔热情，对朋友的满腔热情，对工作的满腔热情，以及对生活的满腔热情。这是一个生活中充满了快乐的人。”
本书主要是从他四个十年的时间跨度间（1977年——2008年）给伯克希尔…哈撒韦股票持有人的信中精选出来的文章，按照不同的主题重新进行了编排。在这个过程中，我最困难的工作是决定不要哪些材料。我强烈地建议你完整地阅读他的那些信件。这些信件可以免费从伯克希尔…哈撒韦的网站上得到。另外，我也建议你能阅读一下由本杰明…格雷厄姆所著的《明智的投资人》一书。
我希望，这本书能够在让你成为一个更好的经理人的道路上，对你具有教育和鼓舞的双重作用。
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合伙人一样的股票持有人
尽管我们的组织形式是有限责任公司，但是，我们所秉持的态度是合伙人。查理…蒙格尔（Charlie Munger）和我把我们的股票持有人看成是所有者合伙人，而我们自己是经营者合伙人…。我们没有把公司本身看成是我们所拥有的商业资产，而是将公司看成是一个管道，一个我们的股票持有人通过它来拥有资产的管道。
首席执行官们必须接受将这种总管的意识作为一种生活方式的想法，并将这些资产的所有者当成是伙伴，而不是傻瓜。现在是让首席执行官们回到正确道路上的时候了。
——沃伦…巴菲特
查理和我希望，你们不要把自己仅仅看成是一张价格每天起起落落的小纸片的拥有者，而且当某种经济或者政治事件的出现让你觉得紧张的时候，这张纸片还是你首先拿出来抛售的备选品。反之，我们希望你把自己看成是一个你希望与之同生共死的企业的部分所有者，就像你与你的家人共同拥有一家农场或者一套住房的情况一样。作为我们来说，我们不会把伯克希尔的股票持有人看成是永远出出进进的一大群连脸都无法看清楚的人，而是把他们看成是为了打造他们美好的晚年生活，而把他们的资金委托给我们的联合投资人。
有证据表明，大多数伯克希尔的股票持有人事实上都已经接受了这个长期伙伴的理念。伯克希尔股票的年流动百分率在美国主要公司的股票中所占的比例非常小，就算是把我所持有的股票从计算中排除之后，情况也没有什么太大的不同。
在实际的操作中，我们的股票持有人对待伯克希尔股票的行为，与伯克希尔对待它所投资公司的股票的情况如出一辙。作为像可口可乐和吉列这样的公司股票的所有者，我们把伯克希尔看成是这两家非凡公司中的非执行伙伴，在其中，我们用他们的长期发展来衡量我们的成败，而并不看重于他们的股票每一个月的波动情况。其实，如果几年过去了，这些公司的股票都没有交易、也没有报价，我们也不会有丝毫的担心。如果我们有一个很好的长期预期，短期的价格变化对我们来说没有丝毫的意义，当然，它们可能提供给我们以非常有吸引力的价格增持的机会除外。
查理和我不能够承诺保证给你们一个什么样的结果。但是我们能够保证，无论你在什么时间段选择成为我们的合作伙伴，你的金融财富就会与我们的完全步调一致地共进退。我们对以高薪或者期权，或者任何方式的收益来宰你们没有任何的兴趣。我们是要赚钱，但是，只有我们的合作伙伴赚了而且是以完全同等方式的按比例赚到了，才是我们真正的目标。另外，当我做蠢事的时候，我希望你们能够从我自己也按照自己与你们相对应的比例遭受了财务损失这样一个事实中得到一些安慰。
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在伯克希尔公司，我们相信公司的钱是公司所有者的钱，在这一点上，我们与一个紧密型的公司、合伙制企业或者独资企业的情况是一样的。
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我们能够承诺你的——除了更多的适当收益之外——还有，在你对伯克希尔拥有所有权期间，你的境遇与查理和我是完全一样的。如果你痛苦，我们痛苦；如果我们兴旺，你也会兴旺。而且，我们不会通过引入薪酬安排机制，让我们自己在参与公司活动的过程中，有好处的时候多占，而在有麻烦的时候则让自己少受损失，来破坏这个规矩。
我们还进一步承诺你，我们个人的财富将大规模地集中到伯克希尔的股票上：我们不会要求你们与我们一起投资，然后随之又将我们自己的钱投到别的地方。另外，伯克希尔还管理着我们自己绝大多数家人的资产组合，以及大量的查理和我在20世纪60年代所经管的合伙制企业的时候就加入我们的很多老朋友的资产组合。这些情况可以说是我们尽一切力量做到最好的最根本的动机。
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尽管我们最大的目标是让我们全体股东从他们对伯克希尔的所有权中获得的收益最大化，但是我们也希望使那些以牺牲别人的利益为基础而流入到某一部分股票持有人的利益最小化。这些都是我们经营管理一个家族合伙制企业的时候所追求的目标，而且我们相信，它们对一个公众公司的经理人员也是同样地重要。在一个合伙制企业里，公平机制要求合伙者的利益在合作伙伴进入或者退出的时候要进行合理的估价；在一个公众公司里，只有当市场价格与内在价值同步的时候，才有公平可言。很显然，投资人并不总是能够碰到这种理想的状况，但是，一位经理人——通过他的政策和交流——在促进公平方面可以发挥很大的作用。
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公司文化（1）
为什么没有更多的公司和投资者复制伯克希尔…哈撒韦？这是一个非常好的问题。我们的方法已经为我们取得了成功。看看我们、我们的经理人员以及我们的股票持有人所得到的快乐。更多的人应该复制我们。这并不困难，但是看上去很困难，因为它不是常规的方式——不是人们在通常的情况下做事的方法。我们的管理费用很低，没有季度的目标和预算，也没有标准的人事体系，而且我们的投资更加集中，远远超过了平均水平。这种方式很简单，而且其实是常识性的。
——查尔斯…蒙格尔
最优先的是我们大家持续狂热地保卫伯克希尔的名誉。我们做不到完美无缺，但是我们可以尽力而为…我们损失得起金钱——甚至是大笔的金钱。但是我们无法承受名誉的损失——哪怕是丝毫的名誉损失。我们必须继续坚持对我们的每一个行动进行权衡，权衡的标准不仅只是看它是否合法，还得是是否能够很高兴地看到它出现在由最不友好，但是很有智慧的记者写的，发表在全国性报纸头版上的文章里。
——沃伦…巴菲特
我认为我们在伯克希尔的每一个角落都拥有一个切实的良好的文化氛围。我希望它充斥着每一个角落。这是我们所期待的，而且这既是一个管控的问题，但是更是一个文化的问题。如果你拥有一个好的企业文化，我认为你可以让你的规章制度非常的简单。
——沃伦…巴菲特
给沃伦打个电话
我们长期所致力于的目标是成为企业“首选的买方”——尤其是那些由家族所创办的和所拥有的企业。要想达到这个目标，唯一的办法就是让它适得其所。那就意味着我们必须严守我们的承诺；避免以高负债的形式并购企业；授予我们的经理人非同一般的自主权；而且，无论市场情况好坏都坚持持有我们所购买的企业（尽管我们更喜欢市场情况如芝麻开花）。
我们的历史记录与我们的说法保持一致。然而，很多买家都会与我们竞争，但是他们用的是另外的手段。对于他们来说，并购的只是“商品”。在他们购买合同上的墨汁都还没有干的时候，这些操盘手已经在谋划着“退出战略”了。因此，当我们遇到那些真正关心自己企业的卖家时，我们就拥有了一个杀手锏。
向后倒推几年，我们的竞争对手被称为“杠杆收购操盘手（LBO）。”但是LBO成为了坏蛋的代名词。所以，这些收购公司以一种冷血的方式，决定改变它们的名称。然而，他们换汤不换药的，是他们以前的并购活动中本质性的那些成分，包括他们视为至宝的收费结构，以及对高负债率的喜好。
他们的新标签变成了“私人股权”，一个颠倒黑白的名称：这些公司进行的收购，几乎没有任何差别地导致了被收购方的资本结构中的股权比例与收购之前相比出现了急剧的减少。这些被并购的公司中，就算那些只是在两、三年前才进行的并购，现在面临生死考验的也不在少数，究其主要的原因，是那些私人股权购买者堆积在这些公司身上的债务压力。大多数的银行债务正在按每一美元面值卖70美分的价格出售，而公共债务出售的价格则更低。应该注意到的是，私人股权公司不再急于向他们所并购的资产投入目前非常迫切需要的资金。相反，他们将他们剩余的资金捏得很紧。
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如果我们失败了，我们不会找任何的借口。查理和我是在非常理想的环境里进行经营管理的。从一开始，我们就得到了一群男男女女的非常不可思议的支持，他们具体负责经营管理我们的业务单位。如果有一个企业家名人堂，它的名册里肯定应该包括我们这些首席执行官里的很多人。伯克希尔的经营成果如果出现缩水，肯定不会是我们的经理人员的错。 电子书 分享网站
公司文化（2）
另外，我们崇尚一种难得一见的管理自由。大多数的公司都戴着机构性限制的笼头。比如，某家公司的历史可能让它将自己奉献给了某一个现在机会非常有限的行业里。另一个更为常见的问题是，股票持有人的意见常常迫使其经理人按照华尔街的曲调跳舞。很多首席执行官会抵制，但是也有人屈服，而且所采取的一些营运和资本配置政策与在他们自己能够自由选择的时候可能做出的选择大相径庭。
在伯克希尔，既没有历史也没有所有者的要求会阻碍明智的决策。当查理和我犯错误的时候，这些错误——用网球的术语来说——是非强迫性失误。
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很少有公众公司的首席执行官们在类似的授权下进行运作，主要是因为他们的公司所有者中有那种只关注短期前景及报告中的收益的人。然而，伯克希尔拥有坚实的股票持有人基础——他们会持有长达几十年的时间——一种在工作公司领域里能够看到的最长的投资期限。事实上，我们的股票绝大多数由那些到死的时候都还想持有这些股票的人所持有。我们因此可以要求我们的首席执行官们按最长期限的价值来进行经营，而不只是为了下个季度的收益。我们当然不会忽视我们的业务的当前结果——在大多数的情况下，这些结果具有非常重要的意义——但是我们永远不会希望这些结果是以牺牲我们建设更强大的竞争力作为代价来达到。
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我们发现，当所有者开始关心买主是谁的时候，是一件非常有意义的事情。我们希望与那些热爱自己公司，而不是只爱销售能够带给他的那些金钱的人做生意（尽管我们当然明白，他为什么也爱这些金钱。）当这些有感情的附带条件存在的时候，也就标志着这种重要的特质很有可能在这个业务里存在：诚实的账目、自豪的产品、对消费者的尊敬、一队忠诚的具有强烈方向感的员工。反过来的情况也基本上是正确的。当一位所有者将他的生意拿出来拍卖的时候，如果他表现出了对该业务所属行业完全失去了兴趣的时候，你常常会发现这个业务被进行了销售包装，特别是当卖方是一家“金融所有者”的时候。而且，如果所有者的行为对他们的业务和他们的员工几乎没有任何的尊重，他们的管理通常也会污染整个公司的态度和实践。
当一项业务的杰作是用了毕生——或者是几辈人——无限的关怀和特别的才能打造出来的时候，对于所有者来说，公司被委托给谁来承传它的历史应该是非常重要的考虑。查理和我相信伯克希尔提供了一个几乎是独一无二的家园。我们非常严肃地对创建了这个业务的人承担我们的义务，而伯克希尔的所有权结构确保我们能够履行我们的承诺。
对于一位商业伦布兰特（Rembrandt，荷兰著名画家——译者注）这样的“画家”来说，能够亲自选择其作品永久性的家园，要远胜于交给一家信托事务所，或者对公司没有任何兴趣的继承人来进行拍卖。在过去的这些年间，我们与那些认识到这个真理的人进行了很多的接触，并且应用到了他们的商业作品上面。我们会把拍卖的机会留给其它的人。
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我认为，我们的企业文化保持几十年不变的机会要大于我能够想到的任何其它公司。我们拥有一个随公司一起完整买入的董事会。几乎在所有的并购行动中，这些董事自己本身就是大股东。他们已经看到了这种做法的成效。我们从这种方式下面已经在76个企业中得到了70名经理。他们就是因为我们的这个文化才选择加入了我们。他们也看到了这种做法的成效。你们已经通过年度报告、年度会议让这种文化得到了很好的传播。我认为这是一种你可能想象得到的最强的文化。我认为， 任何试图糊弄它的人能够在这里呆得住的时间都不会太长，而且事实上，我也会回来找他们的麻烦。
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除了我们，他们不会愿意卖给别人。这个道理实在很简单，因为他们知道他们会得到什么。他们知道他们会进哪个博物馆。他们知道，他们的画像还会继续挂在那里，而不会被扔到地下室�
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