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从创业到卓越的宝典:七项法则-第8部分
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你还会再次聘请那个人吗？
当你在考虑你的员工时，要不断地问自己这样一个问题：“如果以前没有雇佣这个人，以目前的情况，我现在会把他聘请回来吗？
如果你的答案是“不”的话，那么就说明这个人已经是无药可救了。让这个人越早离开对公司越好。你所做的最糟糕的事情就是让这个人继续做对他来说根本没有什么未来可言的工作。相反，你能做的最好的事情就是让他另谋高就，找到更适合他的技能与个性的工作。
你还可以提出另一个问题：“假如这个人今天到我这里来对我说她打算辞职，我会尽力挽留她吗？”如果你的答案是“不”的话，那么你就知道下来该怎么做了。就像吉姆·柯林斯在他的商务经典之作《从优秀到卓越》一书中所写的那样：“让合适的人上车，让不合适的人下车，并且要让合适的人在车上找到自己正确的位子。”
要经常做测评
大多数经理人都会遇到的问题是他们不经常审视员工的表现、不能直接而充分地对员工进行测评，因此也就不能适当地、没有法律纠纷地升迁或者解雇员工。大多数的员工和雇员都在辛苦地刻意回避诚实的评价，因为他们发现作出评论无论是从行政的角度还是从情感的角度看都是很痛苦的。
这就是为什么要制定明确的标准和预期来衡量什么才是做卓越的工作的原因了。如果你希望绩效很快发生变化，那么制订每日、每周或者每月的指标。年度测评，在大多数的公司里都是必须的，倘若没有其他的指标约束你团队的每个人的话，那么年度测评将会成为一场灾难。
如果没有经常性的反馈，你会在不知不觉中使那些表现最好的人降级而使那些表现最糟糕的人升职。你所设定的指标或者标准越能客观地评价出员工表现的好坏——并且对个人或者组织来说，指标的考核周期越短，你所面临的具有讽刺意味的尴尬就会越少，你就不会阻碍（或者失去）卓越的员工而保留那些不起什么作用的人。
作为一名领导人，你必须告诉你的员工什么时候他们的行动会对你的组织产生积极的影响，而且同样要让他们明白什么时候他们的行为不会给企业带来真正的发展。要当场快速而客观地作出处理，不要愤怒或者夹杂个人情感；不要犹豫不决，纠缠不清。你要建议你的员工哪些事情在将来能做得更好，马歇尔·戈德史密斯称之为“前馈”。对现在或者下次要做的事情快速地作出评论，那么这些评论可能“刺激”前馈效果的产生。
组建优秀的团队（5）
通过沟通明确期望
在过去的近15年当中，研究者们研究激励员工的方式、组建卓越团队的方式，他们发现最重要的单一动力被证明是“明确的期望”。当问及员工们曾经做过的最好的工作是什么时，这些员工们都无一例外地回答说：“我总是知道我的老板在想些什么，这个时候，我的工作才能做得最好。”当研究者们找寻世界上最大的去激励因素时，他们发现他们要找的正是最大的动力因素的反面，那就是“不清晰的预期”，或者员工们“不知道他们的预期是什么”。
人们会受到他人期望的很大影响，特别是他们所尊敬的那些人的期望的影响。与其他人相比，你在组织中的职位越高，你的期望对那些人行为的影响也就越大。作为一名执行主管，你必须不断地告诉你的员工你相信他们并且你期望他们工作做得好。用你自己成功以及失败的例子——以及你们都尊敬的那些人的例子——来展现出你和团队的共鸣以及你对团队的支持。当你充满自信地期望人们获得成功，表现良好、业务熟练，又快又好地完成工作时，他们也基本上会提高到你所期望的水平。为了不让你失望，他们的表现通常会超出他们自己的想象。
创造良好的工作环境
最优秀的管理人可以创造良好的工作环境，使员工的表现都能达到最佳状态。他们会在让所有已知的激励因素发挥作用的同时，去除掉那些降低绩效的去激励因素。
几十年对最佳绩效以及最佳激励的研究可以归结为一个结论：成功的公司应当能够创造出一种环境，在这样的环境当中，员工们对他们自己的能力都感到不可思议，这样的公司才是成功的。
“许多领导人都没有意识到你工作的环境——办公室、工作单位、员工、团队文化、激励机制以及公司老板的态度——所有这一切都会直接影响你的绩效。”研究组织行为与变化的斯坦福大学商学院教授杰里·波拉斯说道——波拉斯教授也是商务经典之作《基业长青》和《成功长青》的合著者。你的工作环境是决定你成功与否的一个重要因素，它会使你变好或者变坏。
一个重要的问题：你为你的团队提供了一个“优胜”的工作环境了吗？如果你让那些你所信任的具有丰富商业经验的人来审视你的企业，看看、听听每时每刻企业所发生的事情（而不是挑你表现最好的时候），那些人会怎么想呢？你的工作场所会促使人们都能达到他们的最佳状态吗？你的企业文化对员工能力的发挥是起了推动作用还是抑制作用？
卓越的经理人会培养自己发掘员工身上最好潜能的能力，他们会通过学习以及“了解那些令员工们满意的事情，并且在员工们工作时给予他们代表客户、雇员以及股东说话的权利”来培养自己的这种能力。海德思哲国际咨询公司的斯蒂芬？迈尔斯说：“没有良好的环境以及不能给员工一种他们正在不断进步的感觉，大多数员工都不会竭尽所能地工作。”
你与老板的关系（1）
盖洛普咨询公司曾经对数以万计的员工做过调查，发现能促使员工敬业的最大的因素就是他们和老板的关系。它会影响你作为一名员工所做的任何事情。这种关系会影响你的情绪，会让你在工作中充满激情，也会让你缺乏激情。
雇主和员工之间的互动水平是员工意志和表现的关键决定因素。要像合伙人、客户那样对待你的员工，把他们当做企业不可或缺的一部分，因为他们也确实就是你的客户、合伙人，是企业不可分割的一部分。
员工们总是会受到其他人对待自己的方式的影响，尤其是他们的老板或者组织内其他重要的人物。一个眼神、轻轻一瞥、一句评论或者一句赞扬都可能让一个人在一整天的时间里表现异常的好，这样的表现甚至可能持续更长的时间。评价老板和雇员之间的关系如何，可以采用下面的方法：考察员工们是否可以自由地表达他们的想法、感觉以及关注的事情，甚至与老板不一致的意见，而不必害怕遭受批评或者报复。
在工作中获得这种幸福与快乐感觉的另一个方法就是驱走心中对失败和遭受拒绝的恐惧，因为它们会妨碍你的最佳表现。正像威廉·爱德华兹·戴明所说的那样， 要“赶走恐惧”。可以创造出一个积极、高效、高度自尊的工作产所的领导人将会收获高绩效、低旷工、人员低流失、高生产率以及低失误等回报。
赶走恐惧
作为一名经理人，赶走恐惧的一个最好方法就是停止制造恐惧。当你一致地、客观地表达你对员工们的期望以及考核标准时，你就树立了威信并且减少了组织中的恐慌。当你在办公场所能多一点乐趣并且保持幽默的话——自己多费点心而不会对团队有什么坏处——这样你就能大大减低工作场所的压力。即使是在那些处境生死攸关的企业里，欢乐也被视为他们中心文化的一部分。在西南航空公司，其创始人赫伯·凯利赫经常用他那传奇的幽默亲和力去激发他的团队并且驱赶恐惧，因为他愿意充当人们谈笑的笑柄。
“他们怜悯我，才告诉我真相；他们意识到了我是多么的不胜任，并且说‘因为我们喜欢他，才不得不让他一直做有意义的事情’。”在接受我们的访问时，凯利赫开玩笑地说。“对于这样的一个不会把公司搞砸的人，我们应当给他什么职位呢？因此他们让我成了主席、总裁，在这样的位置上，你没有权力做任何事情！”他笑着说。凯利赫所说的很有趣，但并非只是在开玩笑。他真正想要说明的是他想让每一个空中服务员、每一个业务或者行政人员、每一个飞行员都知道，对于客户来说，他们要比坐在办公室的那些主管们更重要。
领导不是一种奖励或者仅指一个头衔，它是一种责任，是对那些能使你的企业更好地为客户服务的人所肩负的责任。
凯利赫说：“你的员工应该放在第一位，甚至比客户都重要。除非你的员工们是快乐的、积极的，否则你的顾客是不会成为回头客的。”
作为一名领导人，你可以做的最正确的事情就是把你的团队看得比你都重要。赶走恐惧是像西南航空这样的公司的核心价值观，但是幽默并不表示西南航空公司对安全、服务或者成功所投入的关注不够。它意味着欢乐是公司的中心服务文化，这样的文化会使公司发展更好。它所要表达的是公司如何使员工在工作中发挥他们的创造性以及如何与客户进行人性化互动。。 最好的txt下载网
你与老板的关系（2）
三“R”动力
许多的书上都讨论过动力，但是最终却没有哪一个能促使你做任何事情。所有的动力都是由内而外的——出于快乐、恐惧或是其他内部原因，你感觉到有一种内在的激励驱使你做某些事情。激发出你想要的自身或者其他人的行为，需要记住三个主题。
1。认可（Recognition）
这是最强有力的激励因素。当你承认并且为所取得的成就庆祝时，不管是大的成就还是小的成就，员工们都会觉得自己了不起。他们觉得自己积极、快乐、有价值。他们感觉自己更加胜任目前的工作，并且渴望继续自己的工作或者接受新的任务。
你可以私下对你的员工表示认可，你可以在任务结束的时候告诉他们工作做得很棒。更好的方法是你在尽可能多的人面前公开承认他们做的工作非常出色。当你在召开员工会议的时候，你可以指出你团队的某个人成功地完成了一项重要的任务，并且带头鼓掌表示祝贺，然后你跟整个团队解释为什么这项工作是重要的。这样你会大大增加你团队的士气，在以后的工作中，他们的表现会更加出色。
2。奖励（Rewards）
认可是一回事，奖励是另一回事。人们需要各种奖励来保持他们的士气不会低落，否则他们会感觉到认可只不过是在作秀，没有什么实质的东西在里面。
有两种形式的奖励：有形的奖励和无形的奖励。有形的奖励是指物质的或者金钱奖励，可以是津贴、职务晋升或者仅仅是以一支笔或者公文包当做奖励。有形奖励是可以看得到的，会让人们看出那个已经实现了目标的人的重要性和价值。
一些公司将上面刻有100数字的徽章颁发给那些实现百分百销售目标或者销售业绩更突出的人员。这小小的、能看得到的象征成功的标志正是销售人员们梦寐以求的，这样他们就可以炫耀一番，并且在接下来的整整一年时间里都可以自豪地戴着它了。公司里的每个人都能认出这样的标志，并且知道什么样的人才能得到它。徽章虽小，但对于拿到徽章的人以及他周围的人来说，却是成功的象征。
无形的奖励也是非常有力的激励。在你的员工完成某项重要的任务后，你可以带他们出去吃顿午餐，或者让他们带薪休假。提前几天就发出通知，让每个人都知道是谁将会被老板带出去吃午餐，谁为公司做了一些重要的事情。这是很有效的激励方式。你可以让你的员工负责更多的事务，或者让他们去接受培训以便在将来更好地进行工作。这样的方法可以使你两头获利。接受培训的人会感觉到自己更加重要、更有价值，而且公司会得到一个更有能力、使公司在未来发展更好的人才，每个人都从中受益。
3。加强（Reinforcement）
另一个有力的激励工具就是“持续地加强”。指的是你不断对员工的表现作出评论，不论是公开的，还是私下的。如果是需要几个步骤才能完成的大工作，或者是需要花好几个月才能完成的任务，在工作进程的每一个步骤或者是取得了阶段性的胜利时，即使还没有取得最终的胜利，你都应当定期表扬你的员工，增强对他们的激励。
比如，一个大型的复杂销售可能会有好几个场次，从初次接触到最终签约可能得花好几个月的时间才能完成。销售经理的工作就是认可销售人员在每一阶段所取得的成绩并持续地给以激励，直到最终的销售完成。这样做会保持士气高昂，并且会激励销售人员在面对无法避免的挫折或者逆境时能够坚持下去。
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搞清楚你的员工在乎的是什么
提高员工内在动机的关键是你提供给员工的奖励要与他们所珍视的东西保持一致。这可能不太明显，因此需要你做一些调查，问问你的员工他们热衷于什么？他们的答案可能会让你大吃一惊。
一个最乏味的工作就是检查信封并对成千上万的信封进行扫描。在巨大的结算中心，银行雇佣工人做这项枯燥的工作。美国银行问这些雇员们最关心的是什么，许多人的回答都是回家。
对于聪明的经理人来说，这个答案可不是个坏消息。对那些每天工作做得多、精确率和速度非常高的员工进行适当的奖励，可以提高生产率和盈利能力。奖励非常简单：当你提高了质量和吞吐量——换句话说，当你今天完成的工作比昨天多时，你可以早点回家。在这样的激励政策下，生产力急剧提高——在比往常早近一个小时的时候，办公室就空无一人了。这位聪明的经理看到这样的结果时既感到高兴、惊讶，又有些不知所措。
用月度成就奖代替员工的月度计划
要创建一家拥有卓越员工的卓越企业，任何认可或者奖励都必须在绩效的基础上才能实施，但有时候，结果可能会适得其反。在史考伯的公司，经理人们惊奇地发现：员工的月度计划通常会起反作用。一个问题是一些经理人认为必须一视同仁对待所有的员工，这样的结果使月度计划没有什么价值。另一些经理人只赞扬那些他们喜欢的员工，这样会招致其他员工的憎恨。
两种方法都没有切中要害，并且还对公司造成了伤害。为了实现一个目标，员工之间会展开竞争。在此过程中，实现目标本身应当首先被予以肯定，然后才是实现目标的人。领导人应当首先奖励的是行为与结果，然后才是员工——那些与结果紧密相关的人——他成为了其他员工的一个好榜样。妒忌的产生是关注个性而不关注生产力的结果。
这就是为什么你应当用月度成就奖替换员工月度计划的原因了。员工痛恨后者而喜欢前者，只要你让每个人都明确地知道什么样的绩效水平可以赢得认可和奖励就可以了。
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快乐工作的四“C”原则
全球最大的网上鞋城Zappos （捷步达康）的创始人谢家华在接受采访时与我们分享了他所采用的使员工们在生活以及工作当中快乐的、干劲十足的一些理念。我们将其总结为四“C”快乐。
1。掌控（Control）——你可以自己选择想要的结果，由此而产生的一种感觉——你是自己命运的主宰。
2。联系（Connectedness）——你有许多深交的朋友，可以让你与其他人建立新的联系，这些给你带来的满足感。
3。事业的根源（Cause）——一种信念，认为你是整体的一部分，整体会对你产生影响并且让你有所作为。
4。不断进步（Continual progress）——确定你在不断前进，不断地实现目标或者取得阶段性的胜利，你所花费的时间是值得的。
每个人都想有“胜利者”的感觉。你怎样才会有胜利者的感觉呢？很简单，朝着胜利不断前进！通过做事情，通过设立清晰的目标任务并且完成它们，还要承认你所作出的贡献。
取得进步是关键
人们喜欢那种自己正在进步的感觉。从心理学的角度分析，任务完成是能量、热情以及自尊增强的源泉。当人们完成一项任务的时候，不论任务是大是小，他们都会感觉自己是个胜利者，就好像他们刚刚穿越终点线一样。
人们完成的任务越重要，自尊心的增强幅度就越大。这就是为什么作为一个老板，你所能做的最好的、最慷慨的事情就是要帮助你的员工感觉自己像胜利者的原因了。要做到这一点，你可以为员工们的任务设定明确的优先次序然后组织工作的进行，这样你的员工可以用非常好的方式完成那些任务。帮助你的员工感觉自己像胜利者，给他们清晰的目标。当你在分配任务的时候要明确具体，并为成功的完成任务设定可�
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