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范。
　　首先，张瑞敏建立了理性监督、控制制度的合法性。中国人强调“用人不疑，疑人不用”的传统，对小圈子内的人骨子里持一种“性善论”，对理性的监督、控制本能地表示极大的反感。这种特殊主义价值观（属于广义的制度）对于建设大型科层制组织几乎是一剂毒药。张瑞敏针锋相对地提出，人是斜坡上的球体，没有外力，就会往下走，用人就得疑人，没有监督控制，就没有一流的绩效。OEC　（overall　everything　control）成为海尔管理的第一块基石。1998年，朋友读过哈佛刚做出来的海尔案例后，问我什么是海尔成功最重要的经验，我说：“两个字—控制。”
　　其次，张瑞敏打破特殊主义传统，建立了普遍主义的权威。特殊主义社会是以身份关系为主的社会，每个人都有特定的身份，以及与不同身份的人交往的特定行为规范。特殊主义社会的身份型组织靠成员的义气、觉悟、良心等道德关系维持运转，区别于普遍主义基于契约关系的科层制组织。在身份型组织中，对员工过去一年的工作表现的评判，就是对这个员工过去一年道德水平的评判。所以老式国有企业员工的年终总结中，充斥着“勤勤恳恳、兢兢业业”之类的人品、道德方面的形容词。在契约型社会中，有权力对个人的道德水平做正式评判者只有一个—上级。上级对你绩效的评判是对你过去一年工作的评判，而不是对你的人品、道德的评判。这种大型科层制组织需要的普遍主义绩效管理程序，对于传统特殊主义身份社会的成员而言，却几乎构成一种人格上的侮辱。张瑞敏提出对事不对人的原则，直指普遍主义的思想内核。“日清日高”奠定了正式绩效管理的基础，还有各种非正式的绩效管理，包括生产线上6S脚印上的自我批评和《海尔人》报上充满了火药味的各种批评报道，但这里对某个人、某项具体工作的否定不是对这个人的否定。
　　张瑞敏建立理性权威的第三个制度对手是中国的神秘主义传统。在中国，某些管理专家云游四方，兜售所谓的管理秘诀、成功捷径、哈佛真传、九阳真经之类的东西。张瑞敏多次强调，管理其实很简单，不简单的则是将一件简单的事做一千遍、做一万遍都不变形。管理的目的是在任何时候都不要有惊心动魄的事情发生。“很抱歉，没有故事讲给你听。”　他对前来采访的记者说。海尔成名之后，到海尔取经的参观团络绎不绝，关于海尔的书籍、音像资料汗牛充栋。国人多以聪明自居，有几个人明白管理在很大程度上其实就是“博傻”？
　　在一次企业论坛上，一位四通公司高层大谈中国企业发展的制度障碍、文化障碍和法律障碍。这些年来，四通的确经历了很多的事情：管理层收购流产、杨宏儒出走、新浪政变、接手琼民源……人们不禁要问，到底什么是企业发展的障碍？
　　而几乎在同一时期，海尔却顶着“集体企业”的帽子走向了世界。诚然，海尔自身也有各种各样的问题，前方道路依然艰险，但20世纪末一个叫张瑞敏的中国人在这个曾经耻于言利的古老国度发起的制度革命，势必在未来的企业管理史上留下重重一笔。
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关系学
对自己人和外人，中国人会采取悬殊极大、完全不同的行为方式。
　　关系学在国外商学院进行中国研究的圈子内几乎成为一门显学，大有言必称“guanxi”（关系）之势。这个稀松平常的中文词从老外嘴里说出来时别有一番神秘兮兮的感觉，往往还伴随着意味深长地眯缝一下左眼，“You　know，You　know”个不停，弄得人心里直犯嘀咕：你不说我倒还明白，你越说我却越糊涂。
　　“关系”、“面子”、“人情”是中国文化的几个关键词，理解了这几个词就理解了中国文化的大半。其核心思想是“尊卑有序，内外有别”。
　　“尊卑有序”与“面子”相关：在不同的场合中，人人都有各自的位置。有的有面子，有的没面子；有的面子大，有的面子小，相差悬殊。“内外有别”与“关系”相关：“内”是自己人，在圈内，有特殊关系；“外”是外人，在圈外，没有特殊关系。人情则与二者皆相关：如果你尊敬我的程度超过了我原来的预期，或者把我当自己人看待的程度超过了我原来的预期，你就给了我一个人情。
　　本文主要讲“关系”与“内外有别”。根据与对方有关系还是没关系，是自己人还是外人，中国人会采取悬殊极大、完全不同的行为方式。对此，大多数中国人在生活、工作中时刻都会经历，见怪不怪。而欧美人持普遍主义原则，与生人、熟人、自己人、外人打交道，言语、行为方式区分不是很大。用中国人与生人打交道的标准衡量，欧美人与生人打交道时就显得热情洋溢。所以中国人刚开始与欧美人打交道时，往往容易误会，以为对方很喜欢自己，或得出欧美人热情大方的结论。欧美人到中国来，往往是贵客，受到地主及圈内朋友最大限度的热情接待，所以也容易得出中国人人际关系非常融洽之类的结论。一段时间内，“guanxi”在西方学术界居然取其正面含义为多，相信与这种误读有关。
　　因为有关系，对方把你当自己人看待，是一件令人愉快的事情。但如果小圈子内田园牧歌般温暖的关系建立在歧视圈外人的基础之上，不仅在道德上站不住脚，在经济上，因为只信任自己人，限制了人们交易的范围，也会影响社会总体福利的提高。“朱门酒肉臭，路有冻死骨”，讲的不完全是贫富分化，讲的也是传统中国人对圈外事的极度冷漠，和对扩大交易范围的无能为力。所以，儒家有差等的爱，与现代市场经济、市民社会的平等精神格格不入。被孟子斥为“无父无子”的墨子的“兼爱”，却有普遍主义的平等精神。庄子说：“相濡以沫，不如相忘于江湖。”这江湖，也可以理解为现代法制社会对个人权利的保护。
　　小圈子内的特殊关系，当然也可以是建立在法制社会基础之上的、不牺牲圈外人利益的后现代“关系”。自20世纪90年代以来，非正式合同、关系合同作为介于市场与企业之间的治理形式（hybrid　governance　form），已成为西方制度经济学研究的主流之一。其实质，就是小圈子内的特殊合作关系。这种合作关系不依赖法律的第三方强制实施力，因而能节省交易费用，提高经济效益。社会学的研究主题如信任、社会资本、经济行为的社会内嵌性（embeddedness）等，讲的也都是小圈子内的特殊合作关系。商学院里则大谈企业网络、虚拟企业，即一个地区内的企业组成的互相合作的网络关系、紧密配合的供应商关系（hand…in…glove　relationship），以及培养忠诚客户的关系营销（relational　marketing），无不以建立小圈子内的无缝合作关系为目标。
　　如何在尊卑有序、内外有别的中国社会迅速建立“自己人”的关系？很多西方公关公司在中国专门吃这碗饭，为西方企业在进入中国市场时培养与关键部门关键人物的特殊关系出谋划策。仔细分析，一个中国人的所有社会关系可以分为四类：一是内而尊，如师长、世伯；二是内而平级，也就是各种哥们儿；三是内而卑，即各种跟班、随从；四是外人。要想成为圈内人，就是要把第四种关系转变成前三种关系。成为第一种关系的可能性较小，目标应是第二或第三种关系：努力成为目标人物的哥儿们或者跟班。
　　要想从目标人物的外人成为目标人物的哥们儿、建立起自己人的信任关系，从学理上讲，最重要的方法是努力创造与目标人物进行重复博弈的机会。比如，先向目标人物借钱，然后还钱，再返以各种好处，就是创造重复博弈的机会的一种方式。在与目标人物重复博弈的过程中，悉心了解目标人物的喜好，然后在下一次交往中投其所好。循序渐进，一步步推进（这个过程放慢一些有时效果倒更好）。这个“喜好”，很多时候并不是大把的金钱，可能是独生子女的留学，可能是老式相机，也可能是莎士比亚。在中国，了解目标人物喜好的最好场合是在饭桌上。红袖添酒，三杯下肚，没有打不开的话匣子。所以宴席对于生意人的重要性，怎么强调都不过分。涉世不深的年轻人往往恣意断定“有钱能使鬼推磨”，其实要与目标人物建立起“自己人”的信任关系，岂是一个“钱”字了得。
　　努力成为目标人物的跟班的手段，可能显得更为下作一些。核心在于“尊”字，要拿出不复知人间有“羞耻”二字的劲头，去向目标人物表示尊敬。逢迎、吹捧、拍马屁，把目标人物当做“莫扎特加达·芬奇”式的人物来尊敬。某些事情也许简单一些，把人当皇帝来尊敬往往不会错得太离谱。某些人送礼讲究送土特产，潜台词就是把目标人物当做皇帝来向他“进贡”。越是小官，越不能不把他当回事。你要觉得苍蝇不是肉，马虎了一下，且叫你好看！
　　我在写以上内容时，隐隐觉得有些不安。这些事，一向是能做不能说的，而且，越懂其中奥妙的高手越不会说。我在这里说，一方面，有点犯忌的感觉；另一方面，又觉得，我既然说得出来，可能就属于不懂的，在这里胡说。不揣鄙陋，请教于方家。
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长不大的烦恼
作为组织建设的钢筋结构，有了理性规则，才有可能建立起各种高效运转的大型组织。
　　国企如何长大是一个很时髦的话题，　很多人都有自己的一套理论。这也是一个很大的话题，可以有很多不同的分析角度。例如，从产业组织的角度分析如何对一个产业进行整合，从市场范围的角度分析如何形成国内统一市场、开拓国际市场，从公司战略的角度分析如何利用外部资源，实行兼并、联盟、特许权经营等，以扩大企业规模。这里我从组织建设的角度分析这个问题。
　　从组织建设的角度看中国企业为什么长不大的最重要的原因是，中国的特殊主义文化传统使得中国人无法用抽象、正式的理性思维来处理人际关系，不善于建立大型科层制组织。中国的特殊主义可用八个字来形容：尊卑有序，内外有别。每个人都是一个巨大关系网上的一个节点，相对于不同的节点有不同的相对位置和相应的独特行为规范。“尊卑有序，内外有别”这八个字的奥妙，表现于中国人对“面子”这一概念的出神入化的理解与运用。俗话说，“人要脸，树要皮”，中国人都明白“面子”二字之事关重大。在公司里，善于处理各种场合面子分配问题的人往往是领导器重的心腹。
　　特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。哥们儿义气、拉帮结派、小团伙、小圈子像病菌一样，开始腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。跑冒滴漏、小金库、回扣、哑代理（dummy　agents，即不做事，只管拿代理费的代理）、业务转移、做假账，按下葫芦起来瓢。当组织在地理上分布广泛、只能遥控的时候，这个问题尤其容易变得严重。全国范围内的销售渠道建设在中国成为一个大课题，很大一部分是这个原因。到老板或总部试图治理整顿时，更有好戏开场了：暗度陈仓、见风使舵、翻云覆雨、借刀杀人、杀鸡儆猴……当三十六计全都用上进行内斗的时候，一个公司也就开始无可挽回地败落了。
　　有人的地方就会有矛盾，有斗争。很多国家的文化都有一些机制，能较有效地抑制特殊主义与非正式关系在组织内的副作用。日本和韩国也有特殊主义文化，但很多日韩人保持了对集体及其权威一种发自内心的虔诚，一种近于原始的、准宗教式的情怀。在典型的日本企业，员工对企业的忠诚与投入，使得他们在很大程度上无法容忍各种营私舞弊的个人行为或小团体行为。
　　西方文化强调个体主义，个人自由至高无上；强调普遍主义，制度面前人人平等。在组织建设上，则体现为理性规则和规章制度在组织生活中的核心地位。理性规则的作用相当于法律合同：第一，保护员工个人权利与自由不受管理层的肆意侵犯；第二，保证原则上人人平等，多劳多得，不劳不得。作为组织建设的钢筋结构，有了理性规则，才有可能建立起各种高效运转的大型组织。
　　特殊主义文化传统的特殊之处在于人人都特殊，即每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的、正式的理性思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人力和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。不同的行业，这个边界会有所不同。以办公室白领数目计，估计在500～1　000人之间，也就是一般人所说的，到了要靠胸卡来认识同事的时候。
　　私有企业因产权的人格化，使得普遍主义的理性规则更难建立。很多私有企业创始人都有极强的个性，牢牢控制着企业的各个部门，在企业的每个角落深深打下个人的烙印。个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到了登峰造极的程度。这种企业家如果不能在有生之年及时引入非家长制、非人格化的职业化理性管理，个人一旦有什么闪失，企业的土崩瓦解指日可待。国有企业因为是公有制，个人的烙印不深，在建立非人格化的理性规则方面反倒有一定的优势。
　　不善于将企业非人格化，缺乏组织的可延展性、可复制性，无法建立大型科层组织，在全球范围内都是华人企业的致命伤。而需大型组织的产业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等，几乎是我们竞争力较为薄弱的产业。加入WTO之后，前狼后虎，留给中国企业的时间已经不多了。只有抛开或温情脉脉、或等级森严的传统人际关系，秉持尊重个体和尊重契约的理性精神，中国企业才有可能治好“侏儒症”，迅速成长、壮大，取得上场比赛的资格，与跨国公司同场竞技。
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