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文化影响管理:东张西望·东西方文化与管理-第3部分
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回到IBM的广告文案，可见其用意之深之妙。我不是计算机专家，从广告正文看，所谓随取即用的电子商务是指：“通过互联网购买电子商务服务，包括基本架构、具体使用，甚至整个业务流程。迅捷、可靠、便宜、灵活……就像煤气或电力……下一个公用事业总在那里，想用多少就用多少。没有巨大的起始成本或重大的技术决策，只需要把基本架构、集成和安装交给电子商务专家……”至于它们能否像爱迪生的电力系统一样，真正成为“下一个公用事业”，我们且拭目以待吧。
寻找核心竞争力
增一分则太肥，减一分则太瘦。
核心竞争力（core petence）又称核心能力，是普拉哈拉德（C。 K。 Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念。它指的是多元化经营的一种模式，即所有进入的产业都有一个共同的圆心—核心竞争力。他们着重分析了一些日本公司围绕核心技术进入多种相关行业的情况，如佳能公司的光、图像、微处理一体化的能力，索尼公司的微缩能力，本田公司的发动机能力等。核心竞争力很快成为业界的流行词汇，大有CEO们见面必谈核心竞争力之势。但后来大家使用这个词时，不再限于多元化公司的核心技术能力，而泛指一个公司比同行做得好，能够给公司带来持续成功的某方面的知识、技能和能力。竞争力是成功的原因，核心竞争力则是持续成功的原因。“核心”到什么程度，取决于你关注的持续成功能“持续”多久。
探讨公司持续成功的原因是西方管理学和战略学的一条主线，一直处于管理学和战略学的学术前沿。诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在1958年提出了组织惯例（organizational routines）的概念，认为组织竞争力最终来源于组织内处理各种情况的组织惯例。这个看似奇怪的概念与“职业化、规范化、模板化、表格化”（深圳华为技术有限公司总裁任正非语）的区别，在于它们还包括不成文的非正式规则。尼尔森（Richard Nilson）和温特（Sydney Winter）1982年的开山之作《经济变化的演化理论》传承了组织惯例这个概念，认为惯例之于组织，正如基因之于生物。他们强调新建惯例—学习的惯例的重要性。也就是说，组织应该有一种学习和自我改造的能力，随时按需要更新组织的惯例库。因为惯例的概念太过学术化，未免有隔靴搔痒之感，所以一直未能普及开来。
1986年，杰伊·巴尼（Jay Barney）提出战略资源的概念，标志着基于资源的战略学派正式形成，战略学也从传统经济学的注重市场分析和外部环境分析，转向注重公司的内部能力和内部资源的分析。他提出战略资源的四个特征：宝贵、不完全能买到、不完全能替换、不完全能模仿。说绝对一点就是，买不到、仿不了，还不能用别的来代替。品牌不是战略资源，因为品牌可以买卖、可以模仿、可以替换；专有技术不是战略资源，因为技术人才不仅可以个别流动，还可以成建制地流动；执行能力不是战略资源，因为不管是零缺陷生产还是六西格码管理，不管是ISO 9000 还是ERP，咨询市场上都有“如假包换”的销售商。这有点像形容美人，增一分则太肥，减一分则太瘦，至于美人到底长什么样，您就自个儿想象去吧。
到底什么是战略资源？1992年，在历尽匿名审稿人的百般刁难之后，战略学的开创性人物科格特（Bruce Kogut）和赞德（Udo Zander）的基于知识的公司理论终于得以在《组织科学》杂志上发表。他们的核心观点是：知识有两种存在形式，即可宣讲的知识（declarative knowledge）和无法宣讲、只可默会的知识（tacit knowledge）。公司里的很多知识都是默会知识。组织的竞争力来自拥有知识的员工之间的一种“高层次上的组织原则”（higher level organizing principle）。这种组织原则使得知识拥有者们能够耳鬓厮磨，互相激发、交换、重组默会知识，实现创新。至于这个“高层次上的组织原则”到底是什么，几遍读下来，仍不甚了解。温特后来又提出“模糊的因果关系”（causal ambiguity）的概念，认为战略资源“买不到、仿不了、不能代替”的根本原因，在于拥有战略资源的公司的手段与目的之间有一种“模糊的因果关系”，竞争者可以完全照搬手段，却照样达不到目的，因为他们无法掌握“模糊的因果关系”。至于为什么有这个“模糊的因果关系”，温特并未做进一步说明。
核心竞争力到底来自哪里？是不是有点越说越糊涂了？我也觉得战略学现在的研究主流好像走进了一条死胡同。大家强调学习、知识、能力、资源，强调“高层次上的组织原则”和“模糊的因果关系”，玄而又玄，但却恰恰忽视了这一切背后活生生的人，以及人与人之间的关系。
诺德斯特龙（Nordstrom）公司是美国一家非常成功的高端零售商，以富有创造性的、无微不至的服务而名震业界。卓越的客户服务能力无疑是他们的核心竞争力。他们是怎么做到这一点的呢？该公司发给新员工的“诺德斯特龙行为规则”只有一条：
规则一：运用你良好的判断力应付所有状况，除此以外无其他规则。
学者们强调，核心竞争力是学习、知识、能力、资源等，在这里我却只看见了两个字：信任。诺德斯特龙公司不是不知道没有规则可能会导致偶尔的混乱，害群之马偶尔也会占公司的便宜，但为了不破坏员工的创造性、自主性和自我管理，两害相权取其轻，他们还是制定了只有两行字的行为规则。
管理学家爱德华·劳勒（Edward Lawler）在1995年写了一本名叫《最终竞争力》（The Ultimate Advantage）的书，其核心思想是：通过企业的高投入建立的雇主与雇员之间的信任和合作关系，是企业竞争力的最终来源。任何新技术、新程序、新制度，无论咨询界炒得有多香，如果忽视了人，忽视了人与人之间的关系，在实践中都会遇到各种问题。全面质量管理（TQM）研究表明，当质量管理技术与人事制度改革结合起来时，质量提高最为显著。如果仅使用质量管理技术，即使初期质量会有提高，也不能持久。一个原因是，当单位时间合格的产量增加时，员工就开始担心雇主是否会裁员，担心自己的工作是否保得住了！
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寻找精神资源：中国企业管理变革的文化分析（1）
管理大智慧的出现需要“管理”之外的精神资源的支撑，因此，对于更有创生能力的精神资源的追寻和探索，将是我们极为重要的一项任务。
欧洲工商管理学院的高登·雷丁（Gordon Redding）教授是国外较早研究华人企业的管理学者之一。他于1990年出版的《华人资本主义精神》一书，迄今为止仍是这个领域内最重要的著作之一。雷丁在书中试图回答这样一个问题：什么是东南亚海外华人企业赖以成功的精神资源？
走向卓越的精神障碍
雷丁的结论大致可以用私人性、家长制、不安全感三点来概括。第一，华人的私人关系网络是他们进行各种商业交易的基础，包括外部市场上的交易和人员雇用这样的企业内部交易。基于私人关系的各种交易不需要正式合同，往往效率很高。第二，华人组织里实行家长制，等级分明。不同等级的权利、义务不同，低层要孝顺、服从高层，但反过来高层也要关心、照顾低层。家长制的组织在一定规模内往往有很高的凝聚力。第三，不安全感。海外华人身处异乡，人生地不熟，随时可能遭到当地人的掠夺和驱逐，有强烈的不安全感。压力变动力，华人不得不辛勤地劳动，孜孜于经营，时刻不敢懈怠。
雷丁本人热爱亚洲文化，对中国人非常友好，但他仍然带有欧美人的视野局限。从某种意义上说，私人性、家长制、不安全感也正是妨碍华人建立世界一流卓越企业的精神障碍。私人性、家长制本质上讲的是同一个现象：华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。反映到企业内部组织建设上，华人企业不善于进行职业化管理，搭建有可延展性、可复制性的大型现代科层制组织。而大型科层制组织是现代企业竞争的载体，尤其是在汽车、金融、大型连锁等战略性行业。在外部市场交易上，华人不善于与外人、陌生人建立良好的商业关系，市场交易往往局限在一个较小的圈子内，生意伙伴大多是熟人或者熟人的熟人。小圈子内交易成本降低的代价是圈子之外的交易成本趋于无穷大，交易根本无法实现，从而影响了整体经济效益的提高。
古往今来，中国人这个“合作障碍症”的顽疾不知让多少人扼腕而叹。要想治病，先得明白病理，我们先来看博弈论对合作的研究。大家都知道，一次性的囚徒困境博弈中（一锤子买卖），个体的经济理性使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。但长期的交易关系（包括外部市场上、企业内部交易）相当于重复的囚徒困境，而重复的囚徒困境在一定条件下则有可能形成合作的均衡解。
问题在于，重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个。大量研究表明，任何经济手段、经济理性设计都无法保证合作的自动实现，合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现，而这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供。也就是说，经济理性、法律理性是有局限的，这种局限性只能通过信仰的力量来调节，需要更为宽泛和深广的文化层面上的精神资源的支持。
寻找怎样的精神资源
中国人路在何方？中国的企业家们现在关心的是诸如产权制度、法律框架、激励机制、诚信体制这样的问题。但我们必须认识到，和经济理性一样，法律的理性是有边界的。缺乏共同的信仰，即使有世界上最好的法律框架，利己主义对利己主义的最后结果只能是一场“一切人对一切人的战争”。 。。
寻找精神资源：中国企业管理变革的文化分析（2）
中国企业界有很多“兄弟阋于墙”的例子，传统中国人别的方面再怎么“伪集体主义”，在家族荣誉这个问题上是不含糊的，祖先崇拜把大家庭牢牢地凝聚到一起。一些西方人如意大利人往往也是家族荣誉至高无上，在危难时刻绝对要保持团结，不能让家族荣誉（the name of the family）蒙羞。最近，菲亚特家族第三代掌门人去世，其庞大家族在危机中的团结能力，着实令人钦佩。中国私人企业如果连家族荣誉都不要，就等于中国人在家族内部发展合作的能力都扔掉了。毫无疑问，传统的家族集体主义在当前的社会文化中已经处于崩溃解体的境地。这是一个文化“失范”的时代，新旧传统精神资源都正在流失，能够支撑中国企业成长为世界一流企业的精神资源在哪里？
有慧心、想建立百年基业的中国企业家们一直在孜孜不倦地寻觅着，虽然每个企业的探索可能因它的行业归属和企业家个人精神特质而有所不同。中国现阶段比较成功的几个企业在精神资源问题上都做出了一些开创性的探索。
海尔的文化是日本式集体主义与德国式理性精神的融合。创业阶段的海尔受到较深的日本式集体主义的影响，强调员工对企业、国家的贡献（“敬业报国，追求卓越”）。海尔模糊的集体产权与这种集体主义的价值观相得益彰。海尔员工工作压力很大，薪水在同行里又不算高，很难想象一个私有企业能长期维持这样的局面。网上曾流传一封北京某名牌大学毕业生的公开信，痛诉在海尔公司实习的“悲惨”遭遇，如果此事属实的话，某种程度上可以看成是海尔的集体主义与那些更为张扬个性的文化之间碰撞的结果。
“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”的提法，曾经在华为内部产生很好的沟通效果。华为总裁任正非有极强的民族自尊心和自豪感，以振兴民族工业为己任，并有意识地利用这种民族主义精神去凝聚员工。与海尔不同，华为公司有不逊于外企的高薪及大方的内部股权制度。曾有报道说华为高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，在工作和生活中都努力保持上下平等。这种“革命集体主义”虽然不是每个人都喜欢，但一段时间内它的强大战斗力却让对手们闻之胆丧！
联想建立的是一个类似于西方个体主义的企业文化。大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻，看起来是小事，其实质是在用平等观念改造中国的根深蒂固的等级文化。联想的文化不高调，不强调新旧传统中的那些集体主义观念。联想的四条价值观（“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”）中的“诚信共享”与精神资源有关。公司的标准解释为：“我们诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公；我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；我们把个人追求融入企业的长远发展之中。”不讳言个人利益，平等，尊重，信任，分享。所以联想的个体主义文化是有一定的延展性和自我复制能力的。
三个企业的精神资源各异，一段时间内都比较成功，但也都存在各自的问题。要找到一个精神资源，担当为广大的中国企业提供“精神核子弹”的重任，看起来还离不开儒家。中国台湾地区的王永庆和张忠谋，作为两代华人企业家的杰出代表，一个走传统的家族集体主义，一个走西式个体主义，但在创造性地利用儒家精神资源方面，做得比内地企业要好。与西方新教改革几乎同时出现的王阳明的“心学”，对个体、个性的发现与重视，对于儒学的现代化，都有很大的意义。只是“心学”墙里开花墙外香，在日、韩产生了广泛的影响（有点像新教那样刚开始在英伦、北欧发展），可惜在中国内地却只任其在寂寞中花开花落。
我们的精神资源应该是什么形态，是否一定是“儒学”，恐怕谁都不敢妄充先知。但是这样的问题是大家都要面对的：工资、奖金、股权能“买到”员工表面上的投入，员工对企业的深度认同则需要价值观层面的统一，需要一个共享的精神资源；同样，经济理性、法律理性也许能解决温饱问题，能解决小康问题，但很难带来一个高度发达、长期繁荣的国家。
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洗脑与企业文化（1）
洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。
企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事儿的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。
先来看企业文化的教科书定义。MIT的沙因（Edgar Schein）于1992年所著的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设（basic assumptions）。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当做解决问题时正确的感知、思考和感觉（perceive； think and feel）的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型（waterlily model）—水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。
企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。
沙因定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此�
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