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　　当团队中的成员出了问题时，技术型管理者要主动敢于承担责任。并跟团队成员解释这个问题发生的原因，今后该如何避免，之后跟大家一起再讨论解决方案。这样既增加了彼此的信任，又可以用团队的智慧来解决问题，这样彼此之间才会产生信任及依赖，团队建立的基石才能打好。
　　5、允许适当的良性冲突
　　团队中成员之间有摩擦是常有的事，如果是良性的不仅不会破坏大家的团结反而还会促进团队的进步。技术型管理者可依每周找机会抽时间坐下来跟员工开诚布公的谈谈。因为员工往往在完全放松的时候才会将自己心中的话说出来。对于目前大家总是避免一些良性的冲突，往往是因为有时大家把这这种冲突当作浪费时间，希望尽可能的缩短会议和讨论的时间。这样使一些意见不可能得到提出，最终发现这些问题会不断的重复发生。
　　作为一个优秀的团队，团队内部的每一个人应很清楚自己要做什么，如何去做。而不应是一味的向上级汇报，甚至在背后说闲话，这样只会降低团队员工的士气，反而使那些本来容易解决的问题迟迟得不到处理。团队应当每个人都争当主人，增强责任心及发扬主人翁精神，遇到问题积极想办法解决，为解决这个问题贡献了一份力量，而不是一味的被动接受。
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第四节　如何塑造你在团队中的领导力
领导力的塑造，建立以领导——管理者的角色认知，并以管理者的高度及视野审视日常工作，能够让技术型管理者充分认清从自我管理到管理他人的角色转变中遇到的障碍及困难，从而减少技术型管理者从技术走向管理过程中摸索的时间。
　　人都是不喜欢被人管的，他们希望被人领导；你可曾听到过“世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话；教育领导人、政治领导人、宗教领导人、童子军领导人、社区领导人、劳工领导人、商业领导人，他们都是领导，他们不是在管理。如果你想管人，那就管管你自己，把自己管好，这样你才就会在管理之路上越走越顺。
　　上述文字是《华尔街日报》曾经刊登过的一段话，名为《让管理靠边站》，来自于联合技术公司。它形象而生动的阐述了人人渴望被领导而非管理的现实。但是多年来，领导力研究号称管理学界的死亡谷，有去无回。
　　什么是领导力？通俗的说法是，一种让人莫名其妙地跟随你赴汤蹈火的号召力。庸医能够杀人，无能的领导者也能让人的力量减退。一个优秀的领导者的成长之路，尽管不是那么容易修炼成的，但是在大师的指引下，对每个人来说，还是有机会能够脱颖而出的。
　　领导力是技术型管理者必备的一种内在力量，威信高的管理者往往具有很强的个人凝聚力和号召力，有呼必应，工作开展得也如鱼得水。而充分开发领导力则有以下五项有益措施，并且这几项措施呈递进趋势（见下图）：
　　我们注意到，前三项措施——发展领导力的机会是创造有益的氛围的基础，而有了有益的氛围，团队领导力也就越强，而这三项又恰恰是另外两项措施的前提条件。调查结果显示，如果缺少前三项关键因素，则企业培育领导力的一切努力都不容易成功。
　　在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年间，通用电气的领导力开发模式成为了举世皆知的典范。韦尔奇认为，人才和领导力是企业成长的原动力。今天，这家公司每年投入约11亿美元在员工学习与成长上。
　　通用电气的CEO伊梅尔特进一步从2001年起对所有管理人员提出了新挑战，要求他们每年要达到13％的成长率。“我们需要一种文化上的转变，以更好地满足消费者的需求。”通用电气澳大利亚和新西兰人力资源副总诺兰说。同时，通用电气已经有50％的员工和50％的收益来自美国以外的地区，这使得通用电气真正成为一家全球性的公司。
　　另一方面，丰田汽车也正在逐步完善它的领导力发展模式。“丰田一向都以在职训练的模式来发展员工的领导能力，他们通过不同的项目来完善自身。但随着全球经济的转型，我们需要让外部招聘来的人员也能尽快适应公司的一切。”丰田汽车澳大利亚分公司经理海勒·巴克斯指出。在2001年，丰田对它的核心价值观和信念进行了系统性地总结和提炼，成为众所周知的“丰田之道”（Toyota　Way）。
　　丰田所有的部门都被要求管理者把工作信念、核心竞争力以及具体的行为都加以整合并形成体系，也就是要求管理者必须塑造自己在团队中的领导力，以便让公司累积的精神财富得以被员工迅速吸收，同时管理者也能能够更迅速地成长和进步。
　　通用电气投入了大量的资源和人力来发展领导力，丰田将建设核心文化体系化作为一场长期战斗。可见领导力开发是一种长期的承诺，绝非一蹴可及的。
　　通用电气和丰田汽车的领导力开发，都是在全球范围进行的，而且是以团队为单位。“你可以对单一员工进行领导力培训，但这样一来，只有一个人能获益。如果你让整个团队互相学习，他们就能够共同成长，最终产生巨大的效应。”诺兰说。
　　在丰田汽车，团队合作、领导力早已形成一种传统。“重点不在于培养一个或两个特别杰出的领导者。只要在整个组织中塑造领导力氛围，那么优秀的领导者自然会不断涌现。”巴克斯指出。
　　这两家公司都对高管层、中级干部和基层管理者提供了不同的培训规划，这些计划是在考量整个公司的利益下进行的，一环扣着一环。“通用电气把人才规划和发展看得和财务规划一样重要。其他公司即使想学，也很难学到这其中的精髓。”诺兰说。
　　领导力既是管理的核心，又是管理的升华，所以技术型管理者领导力的开发并不是一个孤立的过程，它永远与整个企业的需求和发展紧密联系。所以说领导力的塑造对技术型管理者来说是不能忽视的一课，也是决定能否成为优秀管理者的有力证明。
　　

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（1）
技术型管理者必须平衡运用五种观念，才能驾驭好自我、组织、情景、关系和变革。加拿大一家大公司的首席执行官曾经抱怨说，他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。这是一种普遍的抱怨，在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题：像技术型管理者那样思考是什么意思？
　　可惜的是，近几年来人们很少注意这个问题，我们大多数人过于迷恋“领导”而忽视了“管理”。人人都想成为伟大的领导人，再也没有人想成为一名好的管理者。但是把管理和领导完全区分开来是危险的。离开领导的管理会导致一种缺乏创见、平庸的工作作风；而离开管理的领导则会导致一种脱离群众的工作作风，让管理者变得狂妄自大。这种狂妄自大对团队和企业的破坏力是有目共睹的。因此，还是让我们回到原来那种朴素的管理模式吧。
　　但是原来那种朴素的管理模式比较复杂，而且常常令技术型管理者困惑不解。人们要求技术型管理者既要放眼市场，又要关注本部门；既要合作，又要竞争；既要不断改革，又要保持秩序；既要盯住利润，又要培养员工。哪个技术型管理者能够把这一切都协调好呢？谁也不能。但是，为了卓有成效，技术型管理者必须正视这些对立面，以便将这些看似矛盾的各个方面高度统一起来。这就意味着他们不仅要关注必须完成的工作，而且还要关注他们考虑问题的方法。
　　我们需要一种新的结构，这种结构要鼓励综合而不是分裂。我们最后制订出一种建立在五种管理观念基础上的结构，这个结构在实践中能抓住问题的实质，这正是我们希望达到的效果。我们将首先解释是如何提出这五种管理观念的。然后再将这五种观念结合在一起，做个总结。
　　许多企业拥有执行能力，但是不太善于退一步思考它们所处的形势。另外一些企业面临相反的尴尬处境：技术型管理者过于沉湎于思考技术，管理事务不够果断，执行能力很不足。我们知道，官僚机构擅长规划和组织工作，但对市场力量却反应缓慢，而行动灵活的公司一受刺激马上就做出反应，但总是会出漏洞，于是又不得不做一些善后工作。
　　这两个方面确定了技术型管理者的活动范围，每一个有效的技术型管理者所采取的任何行动都介于“实际行动”和“抽象思考”之间。技术型管理者必须把两种观念结合起来，在抽象思考和实际行动的交汇点行使管理职责。
　　但是，什么是行动和反思的客体？很明显，这个客体就是“合作”，技术型管理者要和别人合作来完成事情。例如在谈判中，技术型管理者不要单独采取行动。另一个是，行动、反思和合作必须建立在对现实各个方面深入了解的基础之上，我们称之为“练达的观念”。
　　因此，我们提出五种管理观念，它们是技术型管理者解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。就反思而言，其主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入技术性管理者的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景（context），——即组织周围的世界。最后，行动的观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（2）
因此，管理实践包括与我们培训项目的五个模块相对应的五个视角：
　　第一、自我管理：反思的观念
　　我们所知的大多数技术型管理者每天都生活在“新兵营”，他们早就领教了“新兵营”的种种滋味。此外，在真正的新兵营中，士兵要学习队列和服从，而不是停下来思考问题。而技术型管理者迫切需要的是停下来思考，仔细回顾并彻底思考他们的经验。索尔·阿林斯基在其所著的一书中提出了一个很有意思的观点：事件，或“所发生的事情”，只有经过深思之后才会变成经验。他说：“大多数人不积累经验。他们忙忙碌碌地过日子，许多所经历的事情都未经消化就溜过去了。这些事情只有经过消化、经过反思、与一般的模式建立联系并且经过综合，才能转化成经验。”
　　除非理解了意义，否则管理就是盲目的。善于反思的技术型能够向后看，为的是更好地向前看。成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。换句话说，善于反思的技术型管理者能够正确地尊重历史——不仅包括记录了轰轰烈烈的交易，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。
　　第二、组织管理：分析的观念
　　技术型管理者的分析就是把复杂的现象分解成各个组成部分。分析无处不在，对于“情景”要进行分析，对于关系要进行360度评估分析，等等。但是分析与组织的联系尤为紧密。没有分析，你就不可能进行组织，特别是在大公司里。好的分析为组织工作提供了一种语言，它使人们能理解是什么东西推动着他们的工作，它提供衡量业绩的评价指标。
　　技术型管理者怎样做到对本质现象的深刻的分析而不是对肤浅的表面现象进行分析呢？我们认为，进行有效分析的关键是超越常规的方法，以便于理解分析的用法以及分析对组织产生的影响。
　　让我们假设有3个相关的工作，一个是简单的，一个是复杂的，一个是非常复杂的。例如，建造一艘游艇相对来说比较简单，只要注意排水量和长度的比例这类事情就行了；建造一艘航空母舰可就复杂得多了，涉及各种子系统和供应网络的协调问题。可是即使这样，各种部件也是很容易弄清楚的，必然的行为也是可预知的。但是，要决定是否部署这艘航空母舰就是件非常错综复杂的事：谁能肯定地说什么是应该做的事情？在当时的情况下什么是最佳选择？
　　做出这种非常复杂的决定意味着抛弃肤浅的分析和简单的技术，而采取深入分析的观念。你必须考虑一些“软性”数据，包括这些选择的潜在价值。深入分析并不是要简化错综复杂的决定，而是要在维持组织的行动能力的同时保持这种错综复杂性。
　　第三、情景管理：练达的观念
　　所谓的“全球化”就是从另一个星球看这个世界，按照这种观念，行为是具有某种同一性的，并且这种同一性应该得到鼓励。但是，我们希望技术型管理者这样想问题吗？
　　从近处看，就会发现有些东西是完全不同的。因此，应当鼓励我们的技术型管理者变得更加练达，更有生活经验。换句话说，难道我们不应当深入了解我们自己世界以外的世界——了解别人所处的环境、生活习惯和文化——从而能更好地了解我们自己的世界吗？诗人艾略特有一句名言是这么说的：难道我们不应当不停地探索，以便回到并真正了解自己的家吗？这对我们来说，就是练达的观念。txt电子书分享平台　

第五节　技术型管理者必须具备的五种观念（3）
第四、关系管理：合作的观念
　　毋庸置疑，管理就是与别人共事，自己在其中扮演的角色不仅是上司和下属，而且还是同事和合伙人。由于受经济理论的影响，我们把人看做独立的行动者、独立的人力“资源”或“资产”，是可以到处移动、买卖、联合和裁减的。实际上，这种看法不是合作的观念。
　　合作的观念讲的是在团队和项目之中，以及在部门和联盟之间的人际关系管理，而不是人员管理。真正的合作观念要求管理人员突破授权的概念，达到更高一层的承诺，还意味着要抛弃目前甚嚣尘上的英雄式管理风格，朝着参与式管理风格转变。
　　技术型管理者听的多说的少，他们走出办公室去观察、去感觉，而不是坐在办公室里冥思苦想。由于他们自己具有练达的观念，所以他们能够促进其他人的合作。他们减少控制，从而让人们对自己的工作有更大的控制权。如果“我这样认为，所以你要这样做”是英雄式管理者的格言，那么对技术型管理者来说，其格言是“我们这样梦想，所以我们这样做”。在日本称之为“幕后领导”——它让尽可能多的普通人来领导。
　　第五、变化管理：行动的观念
　　假设你的组织是一辆由多匹野马拉的双轮战车。这些野马代表组织中所有人的情感、愿望和动机。稳步前行所需的技能并不比迈向一个新的方向所需要的技能少。
　　行动的观念，特别是技术型管理者，并不是赶着这些马到处横冲直撞。行动的观念说的是要培养一种熟悉情况、熟悉自己的团队在这种情况中能做什么的意识，从而帮助确定和保持方向，哄着每匹马都朝前走。
　　显然，把观念分成五类并不表明这些观念是井水不犯河水。我们要为它们贴上明确的标签，但它们显然是互相重叠的，而且他们也不仅仅是一些词语。
　　设想观念是纺线，技术型管理者是织布工。有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。你首先分析，然后行动。但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你要反思。你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复。
　　但是，光织一块布是不够的。当各个技术型管理者把布缝在一起成为一件衣服的时候，当技术型管理者进行合作，用分析、练达的方法把他们经过反思的行动融合在一起的时候，组织才成为一个实现共同目标的合作实体。
　　我们以上一直在强调所有技术型管理者必须深刻了解所有五种观念。但是许多技术型管理者，根据他们各自的情况和个人喜好，很自然地会倾向于其中的某一种观念。
　　案例分析：技术型管理者如何提高执行力
　　企业的战略执行是一个系统工程，它需要企业的管理者系统筹划并带领团去建立这样一套战略执行系统。
　　LG电子，作为中国消费者最为熟悉的韩国家电品牌之一，一直以最有亲和力的国外家电品牌在国内消费者中被熟知，它以价格低于国外其它著名家电品牌而又稍稍高于国内家电品牌在中国市场立足，这一战略在LG电子进入中国的前几年是成功的。从2002年至2004年，LG电子的在华销售额从40亿美元