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技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第6部分
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刺猬法则的运用：刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有依赖自己的人或者自己依赖的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
第五节 必赢的管理法则（3）
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，管理者的决策过分依赖秘书或某几个得意下属，容易使智囊人不断干涉进来，进而使这些人滥用职权，谋一己之私利，最后破坏整个团队的规章制度，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工太过依赖。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束管理者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就意味着从技术骨干向优秀管理者迈出了一大步。
技术型管理者比懂的法则之四：鲶鱼效应
以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是为什么呢？
原来鲇鱼到了一个陌生的环境后，就会性情大变，“暴躁冲动”，四处乱串，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性开始降低或停滞不前，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在管理活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、管理风格的变革等等。但我认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。
首先，如果鲶鱼本体代表技术型管理者。
管理者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体。他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼管理者的到来，新官上任三把火。整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色。
从这个角度看，鲶鱼技术型管理者应该具备如下特质：
1、办事果断
迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。 。 想看书来
第五节 必赢的管理法则（4）
2、作风强势
科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3、倡导创新
提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想。
4、前瞻视野
有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
对于在技术型管理者管理下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果管理者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向，这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。
案例分析：人才是财富中的财富
中国企业在管理人才上向来没少下功夫。在人才的竞争中，如果说一定的人才流动不可避免而且有利于组织的新陈代谢，那关键人才却是企业必须保留的。而所谓的关键人才，首当其中就是管理人才，也就是管理者。而管理者中如果充分挖掘了技术型管理人才的潜能，那绝对是公司一笔丰厚的财富。
“如果说员工是企业的财富，那管理人才就是财富中的财富。”负责人力资源的沃尔玛中国副总裁说，无疑她的这句话道出了关键人才备受重视的关键原因。
管理人才掌握着企业发展最需要的知识、技能和管理经验，而且替代成本非常高。能否有效的保留他们，直接影响到能否实现企业的战略，很大程度上决定了企业在市场上的竞争力。伊利集团在谈到这个话题时明确表示，“关键人才是所有资源中最具增长潜力和价值的资源，关键人才占伊利员工比例为，但是公司将近80％的价值是由他们创造与产出的。”
重点关注关键人才，不只是因为这些人的重要和稀缺，还因为，企业的资源是有限的，为了让有限的资源产生最大的投资回报，企业倾向将精华的资源投入到精华的人才上面。
为了保留“财富中的财富”，企业不仅在物质上做更多投入，在管理上，也采用更具创新性和灵活性的管理方式。
在沃尔玛中国公司，关键人才分为以下三种：一是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。第二，在继任计划中，那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人。第三，所有在任管理者和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。这些，是沃尔玛重点关注的人群。
而伊利集团的关键人才则是：他们是人才市场的稀缺资源；他们掌握公司核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在生产经营中具有不可替代的作用；他们在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者，他们掌握公司产品发展的方向，了解行业的发展规律和技术进步的信息；他们能够推动企业发展。
第五节 必赢的管理法则（5）
中兴通讯的关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。
可以看出，关键人才因公司的不同而不同。对快递公司来说，可能司机就是关键人才；对金融企业来说，分析师需要重点关注；对通信企业来说，研发人员又成为公司手心中的宝贝。但是相同的是，在公司内部，关键人才对创造利润和价值有直接重大影响，从外部看，这些人也是竞争对手和猎头公司争相拼抢的对象。关键人才在企业中一般占到10％…20％，并且这部分人的名单每年都在变动之中。
为了吸引和保留关键人才，跨国公司和领先的中国企业为他们提供了一流的发展平台，他们参与各种发展计划，有机会承担重大的工作任务。在企业，他们像不断成长的大树，而不只是一支只为企业燃烧的蜡烛。
2006年，伊利引进中欧国际工商学院培训课程对高层管理人员驾驭国际企业的综合管理能力进行培养；并通过建立伊利商学院、伊利…利乐专业学院对关键人才进行系统的、有计划的培养。沃尔玛中国的培训课目非常完备，从领导力到客户服务，从本部门到跨部门，从国内到国外，应有尽有。
除了更精华的培训项目，最值得强调的或许是关键人员不再是作为一个群体被看待，他们得到的是持续的一对一的重点关注。沃尔玛中国为关键人才度身订做发展计划，在计划里，会告诉他需要参加什么培训、什么活动，需要看什么书。比如如果觉得一个员工在公开场合的演讲技巧需要提高，那就会让他在公司某个大会上做5分钟或10分钟的演讲。
在另一家领先企业伊利那里，每个关键人才的发展也都有详细计划。他们推行“三个一”自我提升计划，包括关键人才每季度要阅读一本管理或专业的书籍，并撰写读书心得与他人心享；每季度要撰写一个管理案例，进行经验总结并与他们交流分享；每年要针对个人成长制定一项改进计划。
这样的一对一的关注不只表现在度身订做的未来发展计划，还表现在对日常工作和生活的关心上。沃尔玛有一个“良师益友计划”（Mentoring Program），这个计划基本上涵盖了公司所有的关键人才。公司设有导师库和弟子库，导师与弟子进行一对一的交流。为了保证这个计划的质量，沃尔玛会安排各种培训，告诉他们怎么做才能使得他们相互利益的最大化，并经常设立会议，让他们交流彼此的最佳实践。
王培说：“通过培训你得到的是感性的认识或者理论性的知识，但是通过一对一的沟通，可以把理论转化成实践，更带即时性与准确性。”弟子任何时候有困惑，哪怕是与家庭生活相关的问题，都可以打电话给导师寻求建议。
同样作为关键人才的导师也可以从弟子那里学习到很多东西，“比如了解现在的年轻人看问题的角度是怎样的，指导不同的弟子，也可以丰富导师的管理经验”。
为了使双向的沟通更有效，“一般我们不鼓励直接上司做导师，只要你认为这个人足够信任，而且有经验可以充当你的导师，都可以。”
这些培养与发展的计划体现在员工身上就是工作的进步与变化。伊利为关键人才设立了管理和技术两个职业发展通道，建立了不同层次的人才梯队，每一个关键人才都可以根据自己的专长，自主选择职业发展方向。
这也是在管理关键人才的发展时非常重要的一个方面，就是公司要根据关键人才的意愿和能力，为他们设定适合的发展方向。对于关键人才，职业阶梯（ladder）与职业格子（lattice）并存，员工可以选择向上发展，可以选择在专业领域的纵深发展，也可以选择跨部门跨领域的发展，甚至到其他公司交换发展。总体上说，工作对他们来说，意味着更多的选择和可能性，而且他们有机会从事重大的有影响力的工作。这对于保留关键员工的意义在于，如果企业可以提供他想要的机会，给他想要有成就感，那他也不必再到其他公司寻求发展。
第一节 必须养成的五个好习惯（1）
从技术骨干到管理者角色的变化，原来的工作方式和工作习惯已经不再适应新工作的需要。因此管理者必须重新养成正确的习惯，才能在工作中如鱼得水，驾驭自如。对技术型管理者来说，对习惯进行管理，简单地说就是用新的良好习惯去破除和取代旧的不良习惯。改掉坏习惯，关键是明确什么是好习惯。 作为从技术骨干到管理者应该逐步养成如下五个好习惯：1、高效管理时间的习惯 现代管理学大师彼得·德鲁克认为，高效利用时间是完全可以后天学习的，其关键是：首先，为成效而工作，而不是为工作而工作。先要考虑“我期望得到的成果是什么？”，而不是一开头就考虑做些什么工作，采用什么技术或手段；其次，把主要精力集中于少数主要的领域。制定工作的优先次序，按紧迫程度和重要性来安排时间，有条不紊的完成工作。
巴莱多“二八定律”告诉我们，在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约为20％，其余80％虽为多数，却是次要的。最重要的事情先做，而不是先做那些次要的事情，那将一事无成。2、当天任务绝不拖到明天的习惯 成为技术型管理者后，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他的部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，要处理的事情太多。在这种情况下，做到“日清日毕”就很有必要。规定当日完成或在一定时间完成的工作尽量要按时完成，否则拖拉的结果必然是影响今后的工作计划。长期以往，就会形成一个恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。3、加强合作，戒掉单打独斗的习惯 以前是技术骨干的时候，“个人英雄主义”是常有的事，这个也是做技术的特点，但变身为管理者后要学会团队合作。为顺利的实现工作目标，技术型管理者更加需要沟通和协作，而不是单打独斗。 与人合作就包括与其他管理者合作，也就是部门间的合作。对技术型管理者而言，所要完成的工作就是实现企业战略，要做到这一点，仅靠某个部门是不可能实现的。所以，技术型管理者之间要加强合作。 4、养成勤于反思擅于总结的习惯 进入管理者角色后，总是被大量的工作所包围，每天只能是埋着头被动的完成来自高层布置的任务，日复一日年复一年，完成任务还来不及，哪里还有时间顾得上自身能力的提高呢？ 所以要养成反思和总结的习惯，不断的反思总结更多的经验和教训，也能让你不断地修正今后的工作，这样就可以非常清楚的看到自己迈出的每一步。反思和总结应该是一种持续不间断的过程，而不是事到临头才去抱佛脚。只有这样才能很好地把握自己要做的任何事情。 5、养成集思广益的习惯
以前做技术时已经习惯了我行我素，总把别人的意见当做是对他们的技术权威的挑战。转型成技术型管理者后，你已经拥有了一个团队，作为管理者的你要想成功地做出一项决策，绝不能一味地固执己见。相反，必须善于倾听各方面的意见。换句话说，就是要集思广益，集众人的智慧和意见，取精华弃糟粕，只有这样，才能使决策取得更好的效果。
事实上，企业的发展团队的成功不能够只靠上层管理者的决策，而应该靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。企业中重大的问题应该广泛地听取大家的意见，要分析看有没有不合理的成分；少数人的意见也要听，看一下有没有合理的方面，认真思考分析，对各种意见分析、归纳和整理，取其精华去其糟粕，最终得出正确的结论。
第一节 必须养成的五个好习惯（2）
集思广益是前人在长期实践中总结出来的制胜法宝，其中蕴含着深刻的道理和原则，是技术性管理者作出好决策的必备法宝。
在这个问题上，杰克·韦尔奇曾说：“CEO的任务，应该对他手下人的成长感到自豪。企业的副总应当对他的领域负起责任，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事�
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