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技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者-第11部分
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介绍了绩效面谈是我们绩效考核必不可少的环节后，接下来我们再来看看绩效面谈的具体内容。绩效面谈的目的，一是使下属了解自己在过去一段时间工作上的得与失，以作为将来做得更好或改进的依据；二是对下属提供一个良好的沟通机会，籍以了解下属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予下属的协助；三是共同研商下属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。因此，一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：
1、回馈与肯定
技术型管理者就员工过去一年的工作绩效，应给予积极的回馈与客观的肯定。一般情况下是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，技术型管理者就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
2、交流与鼓励
所谓的交流与鼓励，是指技术型管理者与员工之间对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。尤其是当技术型管理者和员工没有对考核达成一致的时候，技术型管理者一定要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工充分交流沟通外，更要对员工进行鼓励。因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用自身的权力再参照规章制度，对员工的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。
3、改进与发展
这里所说的改进与发展，就是技术型管理者能与员工就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对员工表现优异或较专长的部分，由管理者和员工共同探讨未来的发展方向，并规划适当的训练与工作以配合员工的发展。书 包 网 txt小说上传分享
第四节 进行绩效评估（2）
4、公平与客观
由于绩效面谈是技术型管理者和员工之间公开的面对面的沟通。因此，技术型管理者在绩效评估的评比过程中，应该特别客观与审慎。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让管理者重视评核的结果进而重视绩效面谈。
很多技术型管理者常常以为绩效面谈就是一个辩论的过程，面谈的结果不是交流而是争辩，最后的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常大的误区。绩效面谈的主要任务是希望管理者和员工通过双向沟通，让员工的工作效率更高，让企业的发展更健全，最终达到绩效面谈双赢的目的。
介绍完绩效面谈的不可忽略性以及它的内容，接下来我们详细的分析绩效面谈的流程以及对面谈为什么那么难谈给出了答案。
从技术层面这一角度来说，技术型管理者要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功。在绩效面谈中，合理可行的面谈流程如下所述：
1、面谈准备要充分
面谈准备主要有心理和数据资料准备两方面。首先是心理准备，技术型管理者事先要对员工的性格、工作状况等基本情况有所了解，充分估计到员工在面谈中将会表现出来的情绪和行为，相应的准备策略。然后就是数据、资料的准备。如工作业绩、计划总结等。
2、双向沟通，多问少讲
绩效面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的技术型管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。技术型管理者要学会给下属充分的表达机会。首先要感谢员工这一阶段的工作贡献，引导员工说出工作中的困难和问题，对工作的看法等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。面对分歧，要给员工充分的机会陈述和解释，这样技术型管理者才能有效的了解下属的问题和想法。技术型管理者尤其要善于发现部属的闪光点，分享他们的经验。同时，技术型管理者给下属的反馈应尽量具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。这种模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而使员工产生不确定感。
3、问题诊断与辅导并重
一旦发现下属绩效低下，双方都要从自身查找原因。是团队因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，技术型管理者要协调各方面的关系和资源去排除障碍。在诊断辅导过程中，只能对事不能对人，只能说员工工作中存在的问题，不能进行人生攻击。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，身为技术型管理者的你应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
4、总结过去，展望未来
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。技术型管理者与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，技术型管理者作为下属的有力支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。
第四节 进行绩效评估（3）
5、面谈沟通是一个持续的过程
考核和面谈是一个长达几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。技术型管理者和员工在目标实施过程中应随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和管理者基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，技术型管理者已经从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。
绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。
不幸的事实是，绩效面谈往往成了技术型管理者和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面：
1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据具体的工作特点进行有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。
2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，管理者说什么就是什么。这样虽经过面谈，管理者对下属的问题和想法还是无从了解。
3、面谈时一些技术型管理者要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。
4、有的技术型管理者倾向作一个老好人，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
5、还有些技术型管理者心胸狭窄，处事不公，喜欢以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些管理者拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
6、有的技术型管理者则喜欢在面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。
面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与技术型管理者缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。
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第五节 掌握绩效考核的要素（1）
到目前为止，国内真正能够有效发挥“绩效管理”效果的企业，可以说是凤毛麟角。究竟是什么原因呢？当然是在认知、操作、方式以及目的上，都存在着严重的错误和问题，当然也与很多技术型管理者管理操作不力有关。
首先，技术型管理者要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。
其次，技术型管理者要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的主要有下列六项：
1。实现企业的战略发展目标，灵活应变。
2。为实现企业目标而努力，平衡各项业务发展。
3。对于执行业务的员工给予公平合理的执行力评价。
4。根据《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
5。定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点等。
6。采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。
最后，就是绩效考核的“正确操作方法”了，这也是正是让大多数企业和技术型管理者找不着北的问题。尽管背后都有一套“理论上”的考核制度在支撑，但是实施后的效果，不但达不到预期的目的，反而引发出一系列的问题，让员工们抱怨和排斥。
以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度，也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。
最正确的绩效考核操作方式，技术型管理者必须掌握下列的法则：
1。判别自己所在的企业属于什么层次；
2。判别企业目前的行政效率程度是完全自动化还是局部自动化或者基本手工化。
3。按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。
4。不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。
5。考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。
6。考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。
7。要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 电子书 分享网站
第五节 掌握绩效考核的要素（2）
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。
通过这个案例技术型管理者对绩效考核的具体操作应该有了一个比较清晰的了解，那么还有哪些重要的因素是值得技术型管理者注意和掌握呢？我们综合前面的内容总结了关于绩效考核的十大要素，分别是：
1、绩效考核关注的是过程而不仅仅是结果，过程的引导性比结果还来的重要。所以，技术型管理者必须要将考核岗位的所有工作流程加以规范，再以考核方式引导员工自觉去做。
2、绩效指标设计一定要依据每个岗位的具体责任，不能所有人都千篇一律是一张表，应该是每个岗位一张表才对。所以，技术型管理者一定要先将每个岗位责任进行科学划分，并用《职位说明书》方式表达出来，这是考核基础的基础。
3、每个岗位的考核指标不能超过10个，关键绩效指标最低不得低于3个，而3个关键绩效指标的考核分数不得低于50分，考核要以业绩为导向。
4、所有的指标都要求尽量将数据进行量化，尤其是关键业绩指标，便于衡量。
5、要制定每一个考核指标的评分标准，让人一目了然。
6、绩效结果一定要与考核对象进行沟通，让对方理解并帮助其找出绩效低下的原因，再根据原因制定改善方案。
7、绩效结果一定要加以运用。如实行绩效排名、公告、奖罚等等，激励该激励的、处罚该处罚的，培训该培训的，否则，考核将失去任何意义。
8、绩效还需要公司整体的政策支持。也就是说，公司人力资源部一定要制定统一的绩效制度和政策，但可以先在某一个部门试 行，成功后再推广，这样，员工就容易接受了。
第五节 �
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