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管理的金科玉律-第5部分
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你一定看到过像暴君似的上司，他们习惯颐指气使，要求每个人都言听计从，并且时有仗势欺人之举，而你一旦有什么把柄被他抓住，就只能乞求老天保佑了。
面对这种上司，逃避与反抗都毫无价值。下面的一些策略教你如何应对：
1不让你的情绪受到上司的影响：试着学习从达成任务本身获得满足感，而且不要太看重上司的评价。
2把工作仅当成是一份工作而已：很多人因为工作的不顺而产生不良的情绪，他们甚至把这种情绪带到家庭和生活中。因此，你最好在下班以后就让你的工作见鬼去吧！
3让自己更加冷静：每一次当你和上司发生争执时，最好保持冷静，用具体事实为自己说话。
4看穿暴君的心思：每一个仗势欺人的上司的背后，都有弱点，聪明的下属会掌握这些弱点，并善加利用。
工作中你也许会遇到一种“变色龙”上司，当你向他提出一项好建议时，他会立即表示“百分之一千"；支持你的计划，甚至把他坚决支持的方面都点出来。
于是你拼了命地工作，以为从此会一帆风顺！
然而，你无法想象，当他的上司发现这个计划并开始过问之后，一切都完全改观。当别人开始有不同意见的时候，这墙头草见风转舵的速度快得惊人。整个计划在顷刻间被取消，迎接你的将是另一个重要岗位——每天检查卫生。
华盛顿合作定律（6）
告别了“一帆风顺"；后，“愁云惨雾”在前面等你。
这也许是你第一次遇到这种“变色龙”上司，但决不要认为这是最后一次。你必须学会如何对付他们，以此来保护自己。对付变脸上司最有效的方法就是“往下挖”。
举例来说，刚刚提到的这位“变脸上司”经常根据“管理高层要什么”来做事。你要做的其实很简单：征询“上上级那些人”的意见，投入一项计划，然后再向这位“变脸上司”解释“上上级”认同这项计划的原因，通常，这位上司都会点头接受。其实抬出“上上级”这招，比想象的简单。
与“变色龙"；相比，非常固执的上司显得更加难以对付，因为每当有人向他提出新点子，都会被他大泼冷水。
遇到这样的上司，下属除了自叹命苦，也就只能尽力投其所好、言听计从了。这也并不保险，因为这位上司有时竟然连自己的想法都照样推翻！
除了上面这三种上司之外，还有一种上司，这类上司就算是火烧眉毛了，也会不紧不慢地抽烟。这家伙简直可以当“核废料场"；——任何东西到了他那里，都会石沉大海，有去无回。
和一个无法变化、没有弹性的上司相处，不是件简单的事。有时候，求助于公司里的其他部门是让他改变的最好办法。你不一定要做得像是在打小报告或越级投诉，但如果能找到一位让你上司尊敬的人，为你的想法，而不是为你自己美言几句，或许能有些转机。
应付这种“固执"；上司的另一个方法，就是接受他的意见，让它渐渐成为你自己的想法。刚开始，你可以表示支持他。告诉他，你正试着执行他的主张。
一旦他知道你支持他，他就可能放松对你的限制。接着，你可以一步一步地，发表你的看法，让他知道，你这么做是为了强化他的主张，让他的想法可以成功实现。
当然，这种做法并不是十分完美的。如果你能同时享有充分的发言权，又能让自己的想法获得应有的重视，无疑是最理想的。
但现实的情况是：你和你的上司——不管他是善变型或一成不变型——并不是处于平等的地位，他的权力比你大，说话当然也比你大声。不过，如果你能时时注意这几点，或许会有意想不到的结果。
如果你很幸运是一个上司，那么处理好你与下级的关系就显得更为重要了，因为可怕的内耗直接关系到你的前程！
在一家公司，有一位叫彼得的中层经理采取“铁腕式管理”，负责一个52人的部门。之所以这样，是因为他总是担心，如果在电梯里遇到上司问他有关某一位部属的情形时，他会答不出来。为了确保这种情况不会发生，彼得不允许部属提出新观点，尝试新方法，只让部属做他能掌握的工作。结果如何呢？
他的部属们不再“自动自发”，曾经满肚子好点子，曾经积极想把工作做好的人，都成了行尸走肉。彼得像高速公路上的收费通道，不管部属有多大的马力，都会让他们缓下来。
如果彼得给部属们加油，替部属清除路上的障碍，不挡在他们前面，那么彼得将会很快因为部门的成绩而得到提升。然而，他并没有这么做。
一个聪明的上司要想将部属的潜力最大、最全面地发挥出来，下面是几种比较适用的方法。
1给下属足够的“燃料"；。一位刚刚获得律师资格的年轻人抱怨，他工作的法律事务所，往往不怀好意地提供他片面信息，让他看起来像个完全无法胜任工作的笨蛋。假如事务所愿意多给他一点信息，他一定能按照他们的要求完成任务；而如果事务所提供的信息不足，他便得自己想办法猜。结果，事务所那些人提供的信息，正好足以让他出丑。。 最好的txt下载网
华盛顿合作定律（7）
千万别对你的部属犯这样的错误，经常问他们是否得到了足够的信息和资源，然后提供他们所需要的一切。
2替下属清除前方的障碍。管理“大师中的大师"；爱德华？戴明说，企业面对的问题当中，有94％是来自“制度"；，而不是人。
在制度方面，你能为部属做些什么呢？
你不妨先试着从他们的观点来观察制度，有哪些行政程序害得他们手忙脚乱？你应该怎么做，以节省他们的时间和力气？简言之，你如何运用自己的权力，使他们的生产力更高？
3当下属完成任务时，给予他们必要的奖励。或许你会说把工作完成，就是最好的奖励。若是如此，为什么那些大牌经理人每年可以拿到高得吓人的奖金，而他的部属们却只能从工作中得到满足？
设法为你的部属提供一些实用的奖励方式，包括：现金、配股、休假和升迁等。例如，在自己的部门里设立一套奖金制度，或者利用年度预算中没有用完的部分，推出部门内部的“利润共享计划”。
发出的指令要明确
今天，很多人正面临“期望落差”：许多主管不把自己的期望直接告诉部属，却期待部属自己能够去体会。但部属可以看出你的情绪，可以看懂你的指令，却怎么也猜不透你在想什么。
因此，在每一次交代任务时，记得把你对目标和进度的要求说清楚。
下面是企业管理界一个知名的案例：
某知名管理顾问接到H公司李总的求助电话之后，犹豫了很久。李总是他的好友，自然不便推托。H公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销等方面存在一大堆的问题。
这位顾问心想：“该从何处入手呢？”因为他与H公司接触过几次，了解到公司决策层的做法还是“摸着石头过河”。
所以，他提议首先改变操作层面上的混乱状态。于是，他让所有的员工玩一种游戏。首先，把在场的员工分成两组，然后让A组的每个成员从一叠扑克牌中选取最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，两组人员把各自的牌都亮了出来，出现了下面的结果：A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……
B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……
“发现问题了吗？"；他问李总。
李总仍然迷惑不解，要求解释。
“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。A组的人都按照各自不同的审美观来选牌，因为我对他们没有明确的指令。但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起被唤作‘乌合之众'。看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。"；
这时，李总轻轻“喔”了一声。
他继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？”“当然不能。恕我直言，如果公司的管理现状不及时改变的话，恐怕会印证‘以乱攻治者亡'这句哲言。”现在H公司处于A组的混乱状态，这不是员工的过错，而是管理层有问题。如果一个企业想要得到一副“同花顺”，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是。
建立互相合作的文化
在传统的管理理论中，大多数的管理制度都致力于如何减少人力的无谓消耗，而非如何提高组织的效能，对合作的研究并不多。换句话说，管理的主要目的是避免内耗过多，而不是让每个人做得最好。
群体归属感是人类作为一种群居动物的特质。如果自己的行为和群体相同，我们就会心安理得，不然的话，就会产生不安的感觉。因此，人类更多的是群体合作行为。在漫长的人类历史中，人们通过群体合作度过了一个又一个的灾难。
当众人同心协力地完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，都能体会到合作的乐趣，甚至找到长期的朋友和伙伴。所以，相互合作的文化成了人类文明不可或缺的一部分。
建立互相合作的文化，有其外在的表现形式，有人认为用穿制服之类的手段来强调“团体性"；有一点本末倒置的意味，其实不然，心情的波动也许是外在的整齐所致。所以，尽快适应这样的穿着风格吧，将你喜欢的服装保留在假日。穿着制服到公司上班，外表上会给别人较规范的感觉。
21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
帕金森定律（1）
一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
度假悟出来的定律
帕金森，英国历史学博士，曾在哈佛大学担任教授。1957年，他在马来西亚一个海滨度假时，悟出了一个定律，后来在伦敦的《经济学家》期刊上发表了自己的思考结果，一举成名。
他把思考结果写成了一本书，书名叫《官场病——帕金森定律》。这本只有几十页的书，却对世界产生了深远的影响。伦敦《金融时报》评价说：“一本可恶的书，不能让它落入下属的手里。"；伦敦《星期日泰晤士报》的评价则是：“一本情趣横溢和诙谐的书。”
历史学界一向有史学、史才、史识之说，但作为历史学家的帕金森先生，与自己的同行相比，更具有面对真实的勇气和对历史、社会的责任感。
富有幽默感而又孤高自傲的帕金森教授是典型的英国人，《帕金森定律》一书出名以后，他的演讲更是座无虚席。
《帕金森定律》一书出版以后，被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜首。
直到今天，人员膨胀、效率低下的问题在现代公私机构仍然没有得到完全解决。帕金森教授对机构病症的独到观察与尖锐批评，仍然值得任何机构的高级人员进行参考与反省。
此外，帕金森还发现了另一个为人熟知的定律（通常称为第二定律）：“增加开支以配合收入”。第二定律成功地解释了人何以贪婪无厌——越有钱的人越想得到更多的钱的问题同样引起了思想界的关注，奠定了其作为20世纪最伟大的政治学家的理论基础。
不称职官员的出路
在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：
一个不称职的官员，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人；
二是让一位能干的人来协助自己工作；
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
走第一条路会使自己丧失许多权利；第二条路也行不通，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有选择第三条路了。
于是，将会有两个平庸的助手分担他的工作，减轻他的负担。由于助手的平庸，使他不会有丧失权利的危机感，于是便可稳坐其位。
两个助手的无能，使他们效仿上级，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系就这样应运而生了。
这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
官员繁衍的动因
为了弄明白当官的人需要补充的是下属而不是对手，我们假设有个当官的A君，他觉得自己劳累过度，这种感觉（或许是幻觉）很可能是由于他的体力渐衰而引起的，这是中年人常见的正常现象！
不论工作繁重是真是假，反正他面临着三种选择：第一，提出辞职；第二，让同事B君来分担自己的工作；第三，要求增加C先生和D先生来当助手。
按照常规，A君恐怕毫无例外地要选择第三种办法了。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利；请来级别和自己相当的B君，等到日后上一级的W君退休，岂不是在自己晋升的道路上树立了对手？看来这些都行不通。。 最好的txt下载网
帕金森定律（2）
因此，A君就找了C先生和D先生来当助手，何况C、D二位的到来等于提高了他的地位。他成了惟一掌握全局的人，可以将工作分成两份，分别交给C先生和D先生。
说到这儿，有必要强调一下，C先生和D先生二位是缺一不可的。单单补充一个C先生可不行。
因为只让C先生分担A君的工作，C先生就自然充当了B君的角色：C先生成了惟一可以顶替A君的人。所以，找助手，就要找两个或两个以上，只有这样，才能够起到互相牵制的作用。
久而久之，C先生也开始抱怨疲劳过度，A君会跟他商量，给他也配上两名助手。为了避免矛盾，D君也会获得此种待遇。
于是，在补充了E、F、G、H四位先生之后，A君自己的晋升就十拿九稳了。
如今，七个人在做A君过去一个人做的工作。这样他们应该可以轻松地躺在办公室睡大觉了吧。但事实却恰恰相反，你会看到每个人都忙得不可开交，就连A君也比过去辛苦。
为什么会出现这种局面呢？
答案很简单，他们彼此之间制造了许多工作。
比如A君嘱咐要起草一个文件，E兄就将该文件推给了F兄，于是F兄就起草一个初稿。初稿送到C先生那儿，C先生大加修改后送D先生会签。D先生意欲交给G兄，不巧G兄请假不在，文稿转到H兄手里。H兄写上自己的意见，经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见，修改了草稿，然后把修改稿送呈A君审阅。
A君该做些什么呢？
他盘算到明年自己该接W君的班了，所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己；严格来说，G兄够不上休假条件，可是D君又批准他走了，H兄的健康状况不佳，脸色苍白，部分原因是闹家庭纠纷，也许本来该让H兄休假才对；此外，A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事，还有E兄申请调往养老金部去工作的问题。
因此，当C先生把修改的文件送来的时候，A君本想签发完事。可A君呢，又是一个办事极为认真的人，他决不敷衍塞责。于是，他仔细阅读文稿，删去一些？嗦话，将稿子恢复到初稿，改了改文字——最后定了稿。
这份定稿，如果没有这么多官员的存在，A君同样也是可以弄出来的。人多了，办同样的事花费的时间反而比过去更多了，谁也没闲着，人人都尽了最大的努力。
等到A君离开办公室回家时，天色已晚，暮色沉沉中，办公楼最后一盏灯熄灭了。他两肩下垂，脸上泛起一丝苦笑，思忖着：长时间的工作和白头发一样，是为争取功名而受到的一份惩罚。
平庸上司和平庸下属
当你了解了A君选拔下属的整个过程，你对这样的（行政、商业或学术）机构就见怪不怪了：高级人员感到无聊乏味，中级人员忙于勾心斗角，低级人员则觉得灰心丧气，工作没有意义。他们都懒得主动办事，因此整个机构显得毫无生机。
让我们来看看这样一个机构的蜕变史吧。
一开始，假如某个机构里有一个高度无能与妒忌的官员，他在原来的部门没有取得什么成就，却积极干涉其他部门的事务，以便掌握更多的权利。
于是，他会千方百计地排斥异己，设法阻止任何比�
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