友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
企业管人要典-第9部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
菲德勒模型利用上面三个变量来评估情境。群体气氛或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量组合起来，按领导的顺利程度从最顺利到最不顺利，排列出八种不同的情境或类型的连续体，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了“最不受欢迎的同事的评价（LPC）”调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒的研究结论是，任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系取向的领导者则在中度有利的情境下工作得很好。
以变量连续体为横轴，以LPC得分为纵轴，就绘出了权变模型。
菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
（1）替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效；
（2）改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善群体气氛、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。
菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。
【途径—目标模型】
罗伯特&；#8226；J&；#8226；豪斯（Robert J。 House）在期望理论的基础上，发展了领导效能的“途径—目标模型”，认为领导人必须选择适合于某一特定环境的领导方式。
这个模型的基本观点是，领导人应当尽力加强下属对其工作的满足感，提高他们的工作绩效，领导人要明确任务的性质，清除完成任务的障碍，并增加下属获得个人满足感的机会。他们认为，对下属的激励将提高领导人实现这些功能的程度。
1、领导人行为方式
（1）支持型：照顾下属的需要，在工作群体中创造出一种友好的气氛；
（2）指导型：让下属知道他们被期望做什么，并给予特殊的指导；
（3）参与型：在决策时，询问并评价下属的意见和建议；
（4）成就型：需要设立挑战性的目标，力求提高绩效，强调出色完成任务，对下属将获得高绩效充满信心。
2、环境变量
（1）下属的特点：下属的个性决定了他们将对领导人的行为反应如何；
（2）任务的特点：技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。
途径—目标模型指出，当下级的任务是沉闷的、乏味的、例行的、令人不愉快的时候，领导人能够通过关心的支持下属使任务完成得令人愉快些。另一方面，更具指导性的领导方式则适合高度非结构化的、复杂的、非例行性的任务。
这个模型以规划组织、领导和个人的工作目标为出发点，侧重于指导行为、达成目标的过程。为了达成目标，权变的领导是必需的。该模型的中心环节就是建立起从上到下、从小到大的目标体系，反映了“管理即是目标行为”的思想。txt电子书分享平台
【参与标准模型】
心理学家和行为科学家维克托&；#8226；弗鲁姆（Victor H．Vroom）继1964年提出期望理论后，与菲利普&；#8226；耶顿（Phillip Yetton）在1973年出版的《领导与决策》一书中提出了参与标准模型。
参与标准模型认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是，将领导方式（决策方式）同员工参与决策联系起来，根据员工参与决策程度的不同，把领导风格（决策方式）从专制到参与分为五种，形成一个连续体，有效的领导者应该以正确经验为基础，根据不同的环境来选择最为合适的领导风格。
弗鲁姆认为，各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策的可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于采用不同的决策方法所获得最终结果的差别程度，因为决策方法本身是不会随环境变化的。不存在对任何环境都适用的领导（决策）方式。领导在进行决策时，应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。
弗鲁姆将对决策环境的描述用两类七个问题加以概括。这两类问题分别与决策质量和决策者掌握的决策所需信息有关。决策者通过对这七个问题逐个作出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。
在模型中，弗鲁姆还提出了七项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性，这七项法则是信息法则、目标合适法则、非结构性工作问题法则、接受性法则、冲突法则、公平合理法则、可接受性优先法则。对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。书 包 网 txt小说上传分享
【有效管理者研究】
彼得&；#8226；德鲁克（Peter F．Drucker）他在1967年出版的《有效的管理者》一书中提出，有效性是必须学会的，也是可以学会的，管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。管理者工作中面临的现实问题是：
（1）管理者的时间一般容易“属于别人”；
（2）管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；
（3）只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性；
（4）管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
德鲁克认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：
l、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。而减少时间浪费，就是要找出：
（l）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；
（2）人浮于事造成的时间浪费；
（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议太多）；
（4）信息失灵造成的时间浪费。
2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；
3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事；
4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成；
5、有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。txt电子书分享平台
【经理角色理论】
经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。加拿大管理学家亨利&；#8226；明茨伯格（Henry Mintzberg）是该理论的主要代表人物，1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。
经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。该书阐述了经理角色理论的五个主要组成部分：
1、经理工作的共同特点
（1）大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；
（2）工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；
（3）倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；
（4）在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用日头交谈方式；
（5）处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2，与下属的联系要占1／3至1／2的时间，而与其上级的联系时间通常只占1O％；
（6）经理的职务反映了责任与权力的混合。经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。
2、经理的角色
经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：
（1）人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；
（2）信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色；
（3）决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。十项角色还表明经理有六项基本的目标：
（1）保证组织有效率地生产出某些产品和服务；
（2）设计并维持组织业务的稳定性；
（3）使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；
（4）保证组织实现控制它的那些人的目的；
（5）担任组织和其环境之间的关键的信息环节；
（6）使组织的等级制度运转。
3、经理工作的权变理论
经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释：
（l）环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；
（2）职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；
（3）个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；
（4）情绪方面的变数，包括许多与时间有关的因素。
经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人（强调联络者和挂名首脑的角色）、政治经理（强调发言人和谈判者的角色）、企业家（企业家和谈判者的角色）、内当家（资源分配者角色）、实时经理（故障排除者角色）、协调经理（领导者角色）、专家经理（监听者和发言人角色）、新经理（联络者和监听者角色）。
4、经理工作的科学程序
虽然到目前为止经理的工作几乎没有一项曾被明确地编出程序，但研究表明，一切经理级的决策行动都可以用高级程序的语言加以描述。经理使用一个具体的程序——排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，作出管理工作的模拟。管理科学家需要把各个具体过程加以系统分析和改进（重编程序）。目前在这方面的进展是缓慢的。有少数的管理程序（如日程安排）可能经受全部自动化的检验，但其他的许多程序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们作出灵活的反应，因而重编程序是困难的。或许最大一组程序能容许部分地重编程序，以便经理能以“人——机”或“经理——分析者”的体系运用它们。
一个成功的战略制定体系的的重编程序将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”等方面进行合作。
5、提高经理工作效率的要点
（1）与下属共享信息；
（2）自觉克服工作中的表面性；
（3）在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
（4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
（5）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
（6）以适应于当时具体情况的角色为重点；
（7）既要掌握具体情节，又要有全局观点；
（8）充分认识自己在组织中的影响。
【领导者—成员交换理论】
乔治&；#8226；格里奥（George Graeo）的领导者—成员交换理论认为，领导者并不是对所有的下属都是相同的领导方式，事实是，领导者与某些下属形成了特殊关系，这些下属可能受到领导更多的信任，得到某些特权，被奖励的机会更多。
这个理论还指出，领导者与某下属相互作用的初期，就有可能根据下属的个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。位于圈内的下属与位于圈外的下属相比，绩效的评估级别更高，对领导的满意度更高，离职率更低。txt电子书分享平台
【关于领导魅力的理论】
这个理论是归因理论在领导领域的运用和拓展，认为魅力是领导人的个人特点。一个的领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
1、豪斯（Robert J。 House）认为领导魅力包括了：
（1）极高的自信；
（2）支配力；
（3）对信仰的坚定信念。
2、本民斯（Warren Bennis）认为领导魅力包括了：
（1）令人折服的远见和目标意识；
（2）清楚地表述目标，使下属能理解；
（3）对目标的追求持之以恒并全身心投入；
（4）了解自己的实力并以此为资本。
3、康格（Conger）和凯南格（Kanungo）认为领导魅力包括了：
（1）有理想目标；
（2）为此目标全身心投入和奉献；
（3）反传统；
（4）固执、自信；
（5）是激进变革的代言人，而不是传统现状的维护者。书 包 网 txt小说上传分享
【领导代替理论】
由斯蒂芬&；#8226；科（Steven kerr）和约翰&；#8226；杰米尔（John M。 Jermier）提出的领导代替理论否定了领导能力对下属满意度、情绪和行为表现的影响。
该理论认为，以下各方面的特点都可以取代领导的存在：
（1）个人：能力、经历、知识、个性等；
（2）任务：日常工作、反馈等；
（3）组织：明确的计划与目标、规章制度等。
一位受过严格训练的、有知识、有觉悟、有经验的员工，不需要任务型的领导来指示工作。这个理论有点象中国道家的“无为而治”。
【领导生命周期理论】
领导生命周期理论由美国学者科曼（A。 K。 Korman）提出，后由何塞（P。 Hersey）和布兰查德（K。 Blanchard）进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟度来选择合适的领导方式。
1、成熟度
成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小，分为四个等级：
（1）不成熟：缺乏�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！