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企业管人要典-第61部分
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【模型推断法】
数学模型根据影响因变量的因素的多少，分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预测的准确，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂，并需要长期和全面的数据资料。
【上级估算法】
先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。
这种方法简单易行，因而在实际工作中使用较为广泛。书包 网 。 想看书来
【统计预测法】
统计预测法（Statistical Forecast Method）是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有回归预测法、比例趋势分析法、经济计量模型法。
（1）回归预测法
如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来做预测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。
（2）比例趋势分析法
通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
（3）经济计量模型法
先将员工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
【经验统计法】
通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
美国管理学家E&；#8226；戴尔调查了100家大型企业，其最高经营层的管理幅度从1—24人不等，中位数在8—9人之间。另一次在41家中型企业所做的调查，中位数是6—7人。
经验统计法简便易行，但有明显的局限性，这就是缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断的成分很大，提出的管理幅度难免与特定企业的实际条件不符，容易出现较大的误差。
【变量测定法】
20世纪70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研究，他们验证了若干决定管理幅度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。
（1）职能的相似性。指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。下属职能相似程度高，则管理幅度可较大；
（2）地区的临近性。指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理幅度可较大；
（3）职能的复杂性。指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度；
（4）指导与控制的工作量。它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等；
（5）协调的工作量。指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间；
（6）计划的工作量。指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。
在明确了决定管理幅度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。在此基础上，他们又分析了若干组织与管理较好的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和（22—42分）所对应的管理幅度（11—4人）标准值表，供各级主管人员参照和对比。由于两个表中的数据是根据很多的管理实例得出的，因此具有一定的统计规律性。 电子书 分享网站
【职能划分法】
根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门（也称企业的职能）处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能之内一般还需进一步细分，细分的结果就形成了派生的基本职能。细分的前提是基本职能部门的管理人员感到其管理幅度太大，不能有效地管理时，才需要建立派生的职能部门。
按职能划分部门的优点在于，遵循了分工和专业化的原则，因而有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上级主管部门提供了进行严格控制的手段。但是这种划分容易使各主管部门的专业人员产生“隧道视眼”，即除了自身领域之外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。 。。
【产品划分法】
按产品或产品系列来组织业务活动和划分部门。
这种方法一般能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调。同时，它还使各部门的主管人员把注意力集中在产品上，这对产品的改进和发展是十分重要的。但是，这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而整体性比较差，这就加重了主管部门在协调和控制方面的困难。
【顾客划分法】
按顾客或服务对象划分是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门方法。它根据顾客或服务对象的需要，在分类的基础上来划分各个部门，如高校中的研究生部、函授部。
这种方法最大的优点就是能满足各类对象的要求，社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，从而使这些部门和按照其他方法组织的各部门之间的协调发生困难。此外，这种方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。
【人数划分法】
单纯地按人数多少来划分部门是一种最原始、最简单的划分方法，如军队中的师、团、营、连。
这种方法是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。一般来讲，这种划分方法的特点是仅仅考虑人力，因此在现代高度专业化的社会中有逐步被淘汰的趋势。但是在现代社会的某些场合，尤其是在基层的部门划分中仍然适用。书包 网 。 想看书来
【设备划分法】
设备划分法是一种划分部门的基本方法，常常和其他划分方法结合起来使用，如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室，以及企业的信息处理中心。
这种方法的优点在于能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维护、保管以及材料供应等更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。txt电子书分享平台
【时间划分法】
时间划分法多见于组织的基层，是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。如按照早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置就可能是三个。此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部门的划分。
这种方法给管理带来的主要问题是监督、效率以及中晚班的费用比较高，除此之外，没有什么别的问题。 。 想看书来
【地区划分法】
对于在地区上分散的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。这种方法是在组织的地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。其目的是调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。
【贡献分析法】
部门对组织的贡献不同，就意味着部门业务活动的性质、地位、作用、技能和价值观等等存在差异，这些差异正是划分部门的客观基础。
彼得&；#8226；德鲁克认为，如果按贡献区分，企业的各种活动一般可分为以下四类：
1、提供成果的活动。提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的、可衡量成果的各种活动，包括三种：
（1）直接提供收益的活动，如销售、创新、财务等；
（2）为成果作出贡献的活动。是本身不产生成果，但同企业的成果有直接联系的活动，如产品制造、物资供应、人员训练等；
（3）信息活动。其成果能够被衡量，或至少被评价，不直接提供收益，但对企业内部的各个收益中心和成本中心来说却是一种“供应”。
2、支援性活动。这类活动本身并不产生收益和成果，但其产出被其他部门接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果，如制定各种标准和规章制度、进行质量和财务监督、咨询和教育等；
3、后勤服务活动。这类活动自己中的多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化。后勤服务工作的主要作用是改善职工的劳保福利，提高员工的士气，承担公共责任；
4、高层管理活动。其性质与以上各类活动都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大的影响。
对企业的各种业务活动进行贡献分析，有助于组织设计人员正确地规定它们在组织中的地位和配置，从而合理地设置部门。
（1）凡是属于同类贡献的业务，只要管理幅度允许，不论其技术专业是什么，都可以结合在一个部门（或子系统）中统一管理；而贡献性质不同的业务活动，则不宜合并于同一单位，应该分开管理；
（2）贡献不同的业务活动在组织中的地位不同，不能同等对待、水平排列，更不能颠倒位置。
【工作负荷分析法】
为了防止机构臃肿，人浮于事，要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。调整的原则是：
（1）凡是工作负荷不足的部门，均应增加适宜的业务工作，或者减少人员，务必使其达到负荷饱满；
（2）若只作局部调整不可能达到满负荷时，在不与效率原则发生根本冲突的条件下，负荷不足的部门可以合并，而超负荷的部门则可以一分为二；
（3）人员过多，宁可抽出去组织学习，也不要在部门里凑合。
进行工作负荷分析时，要把归属于该部门的所有业务活动摆出来，以“人日”为单位（1人1天工作8小时），计算出客观需要的工作量，并给予一定的宽裕度，如2…5％，然后与该部门能够提供的“人日”相比较，根据差距的大小，按照上述原则对业务活动的组合进行调整。
【关系分析法】
对业务活动做关系分析，就是要具体地分析负责某项业务的管理人员，应该同哪些人一道工作，他应该为负责其他活动的管理人员提供什么服务与配合；反之，又要求哪些人员对自己的工作提供什么服务与配合。识别出这些情况之后，把该项业务活动放在适当部门的基本原则有二：
（1）要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能地少；
（2）该项业务活动的每一项关系都能发挥积极作用，使之能够取得更大的成功与贡献。有鉴于此，某项业务活动所归属的适当部门：
（1）首先就应该是该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的往来十分密切的部门。这样，他与其他部门之间的关系数目才能相对地少，从而达到简化关系的目的；
（2）其次，该项业务活动与这个部门其他业务活动之间的关系是十分重要的，是影响其成功与否和贡献大小的决定性关系，这样，它才能发挥应有的积极作用，达到取得更大的成功与贡献的要求。
例如，对于计划工作，如果依照技能类似性的标准，就需要成立有各种计划人员在其中共同工作的计划部门，但是实际上，没有一家企业是这样做的，而是把经营计划、生产计划、销售计划等等不同的计划工作分别归属到决策部门、生产制造部门和销售部门中去。书包 网 。 想看书来
【矛盾分析法】
对于贡献相同的业务活动，即使管理幅度允许集中在一个部门内，有时也要故意分开来，以便彼此展开竞争，互相激励、互相促进。例如有的企业将新产品开发部门由一个分解为两个或多个，结果是谁也不甘于落后，产品不断推陈出新。有时却相反，必须抑制竞争，为此常把若干部门合而为一，由一名主管人员同一领导。在部门结构设计中，力求保持适度的有控制的竞争，是指导业务活动组合的一项原则。
哪些业务活动应该鼓励竞争，哪些应该采取抑制竞争的措施，取决于矛盾的性质和作用。在部门结构设计中，面临着两类矛盾，一类是积极的、建设性的矛盾，一类是消极的、破坏性的矛盾。鼓励竞争，实际上就是利用、乃至人为制造那些积极的建设性的矛盾，使之成为促进企业发展的动力。抑制竞争，则是防止发生和消除那些消极的、破坏性的矛盾，扫除妨碍企业发展的阻力。书包 网 。 想看书来
【人事匹配分析法】
业务活动的配置必须考虑部门主管人员的状况，使之适合主管人员的能力与要求。
一般是在部门结构的形式和机构设置基本确定下来以后，再通过人事匹配分析，对少数业务活动的配置加以调整。匹配的一端是人，即部门主管人员；另一端是事，即业务活动。分析工作的任务就是考虑这两端之间的配合是否得当。重点是分析人，主要内容有三项：
（1）主管人员最为关心、最有兴趣的业务工作是什么？该项业务工作是否归属在本部门的范围之内？
（2）主管人员是否有能力管理本部门的各项业务活动？是否有更适合其能力特点的业务活动不在本部门的范围之内？
（3）主管人员从事本部门的业务活动，能否很好地贯彻企业的有关政策，保持企业政策的准确性和一致性？
通过以上分析，往往可以发现一些问题，据此对业务活动的配置做出适当调整，能使之更为合理可行。txt电子书分享平台
【图示法】
运用二维座标选择评价指标，步骤为：
（1）建立一个直角座标系；
（2）列出候选的评价指标，并在横座标上表示出来；
（3）将评价的需要程度分为三档（非常需要、比较需要、一般需要）或五档（非常需要、比较需要、一般需要、不大需要、几乎不需要），并在纵座标上自上而下表示出来，这样就可以在图中直观地看到一组高低分布的交叉点；
（4）选择分布高的指标作为评价指标。 。 想看书来
【问卷法】
利用书面的调查问卷选择评价指标，步骤为：
（1）设计一张结构化调查问卷，内容包括候选的评价指标及内容、评价的需要程度（比如三档、五档）；
（2）确定调查的对象、范围；
（3）分发问卷；
（4）回收问卷，进行统计分析，得出调查结果。 电子书 分享网站
【个案研究法】
通过典型员工的特征来选择评价指标，可以是好典型，可以是差典型，也可以同时选取两种典型。步骤为：
（1）选取一定数量，并具有代表性的典型员工；
（2）收集他们的与评价目的（素质测评、职位评价、绩效考评）相关的特征；
（3）分析、归纳具有普遍意义的特征，作为评价指标。 。。
【访谈法】
通过谈话建立评价指标。谈话对象一般为与评价目的（素质测评、职位评价、绩效考评）相关的各级各类员工。可以与他们一对一谈话，也可能召集在一起进行会议讨论。谈话内容限于与评价目的相关。记录谈话资料，进行分析，从而建立该职位的测评指标。 电子书 分享网站
【经验法】
通过总结经验建立评价指标。这个经验，可以是本组织长期以来对评价对象的总体看法，可以是参照权威的评价体系，也可以是借鉴同行业其他组织的评价经验。重要的是要与本组织、评价对象的实际情况紧密结合起来，避免犯经验主义、教条主义等错误。 txt小说上传分享
【德尔菲法】
在第一次聘请专家进行加权的基础上，将统计结果反馈给专家，请他们�
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