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企业管人要典-第5部分
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（4）当一个目标达到以后，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。
他们指出，管理要以现实的情景为基础，做出相应的变化，因人而异，因事而异，不存在一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式，具体为：
（1）设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任；
（2）先应从对工作任务的确认和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排；
（3）合理确定训练计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励；
（4）各种管理理论，不论是传统的或是参与的，均有其可用之处，主要应由工作性质、员工对象而定。
超Y理论充分体现了“权变”思想，为权变理论的确立和发展打下了良好的基础。 。。
【权变管理理论】
美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F。 Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：
（1）过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地结合起来；
（2）权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标；
（3）环境变量与管理变量之间的函数关系即是权变关系，这是权变管理的核心内容。环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境又可以分为两种：一种是社会、技术、经济和法律政治等组成（STELP分析），另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境变量之间是相互关联的。。 最好的txt下载网
【企业生命周期理论】
20世纪80年代初，坎培里（Kimberly）、理查德（Richard）等人提出了企业生命周期概念，把企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了不同阶段的企业管理要求和特点。
在我国，中国社会科学院陈佳贵在20世纪80年代末将企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。席酉民在1997年指出，我国企业的发展大都经历一个“能人企业—示范效应（竞争）—孤军独进—规模膨胀—管理滞后—发展受阻”的过程。
企业生命周期理论揭示了企业发展演化的一般规律及增长的有限性。企业在生命周期的各个阶段都有不同的特点，对管理的要求也各不相同。
【Z理论】
威廉&；#8226；大内（William Ouchi），美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教授，主要著作是《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》（1981）。
美国管理学界通过对日美成功企业的比较研究，在20世纪80年代初连续推出《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（一译《追求卓越》，彼德斯与沃特曼合著，1982）、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》（帕斯卡尔与阿瑟斯合著，1981）和《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》（迪尔与肯尼迪合著，1982），被称为倡导非理性主义倾向和企业文化的“四重奏”，标志着人本管理理论的最终确立。
大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究，研究表明，典型的日本企业（J型组织）的经营管理效率一般比典型的美国企业（A型组织）的效率更高。为此他提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业学习，以形成Z型组织（Zygote，合子、受精卵），并进行了理论上的概括，称为“Z理论”。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
1、典型美国企业（A型组织）的特点
（1）短期雇用；
（2）迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；
（3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；
（4）明确的控制；
（5）个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；
（6）个人负责，任何事情都有明确的负责人；
（7）局部关系。
2、典型日本企业（J型组织）的特点
（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；
（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度；
（3）非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；
（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；
（5）采取集体研究的决策过程；
（6）对－件工作集体负责；
（7）人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
3、Z理论建议的美国Z型组织的特点
（1）长期雇佣制；
（2）集体决策；
（3）个人负责制；
（4）缓慢的评定和提升；
（5）适度专业化的职业道路；
（6）含蓄控制和明确控制相结合；
（7）整体关心，包括对员工家庭的关心。
4、由A型组织到Z型组织的变革步骤（要用10至15年时间）
（1）参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；
（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；
（3）企业的领导者和各级管理者共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；
（4）能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；
（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；
（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；
（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；
（8）确立稳定的雇用制度；
（9）制订一种合理的长期考核和提升的制度；
（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；
（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；
（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。书包 网 。 想看书来
【麦肯锡7S模型理论】
1981年，美国麦肯锡咨询公司咨询顾问理查德&；#8226；帕斯卡尔（Richard Pascale）和安东尼&；#8226；阿瑟斯（Anthony Athos）在美国管理“四重奏”之一的《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》一书中，提出了著名的“7S模型”。
7S模型理论指出了企业在发展过程中必须全面考虑的7个变量：
1、战略（Strategy）：如何获取和分配有限资源的行动计划；
2、结构（Structure）：企业的组织方式；
3、系统（System）：信息在企业内部是如何传送的；
4、风格（Style）：最高管理人员和高级管理人员队伍的行为方式；
5、人员（Staff）：企业内部整个人员的组成状况；
6、技能（Skill）：企业和它的关键性人物的特长；
7、共同价值观（Shared value）：企业灌输给其成员的重要意义或指导观念（帕斯卡尔和阿尔索原为“最高目标Super goal”，彼得斯和沃特曼在1982年出版《寻求优势》时作了修改）。
其中，战略、结构和系统是“硬”要素，风格、人员、技能和共同价值观是“软”要素。最高目标处于中心地位，把其它6个要素粘合成整体，是决定企业命运的关键性要素。
他们认为，日本企业之所以迅速崛起，就是充分发挥了软要素的作用。当然，“软”要素和“硬”要素同样重要。企业的发展和战略实施需要完善的结构和制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现；最高目标（共同价值观）具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力；人力准备是战略实施的关键；在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。 。。
【非理性管理理论】
20世纪70年代末、80年代初，针对以管理科学理论为代表的理性主义，西方管理理论研究中出现了一种非理性主义倾向，他们强调管理中的“软”要素，倡导管理实务研究和企业文化。代表作是“四重奏”之一、由托马斯&；#8226；J&；#8226；彼得斯（Thomas J。 Peters）和罗伯特&；#8226；H&；#8226；沃特曼（Robert H。 Waterman）合著的《寻求优势——美国最成功公司的经验》（一译《追求卓越》，1982）。非理性管理强调“以人为本”，确立了人本管理的理念。
他们指出，传统的管理模式忽视了人的因素，过分拘泥于以理性主义为基础的所谓科学管理，从而导致了管理中过分依赖数学方法，只相信严密的组织结构、周密的计划方案、严格的规章制度和明确的责任分工，结果忽视了管理的最基本原则，把注意力都放到了那些技术方法和方案制定上去，却忘掉了生产产品和提供服务及使用产品和服务的“人”。管理理论应当变革，“返回到基点”，即回到那些简单明了浅显平常的道理上去。
他们十分强调管理实务的研究。他们的著作一反常规，不求理论体系的完整和逻辑推理的严密，而采用较松散的体系，运用大量实例阐述对管理的理解。其中许多“经验之谈”直接出自企业经理之口，使人觉得实际可信、生动有趣。
对于以往的各种管理理论，他们几乎只认同以德鲁克为代表的经验主义学派。因此，他们也把成功企业管理经验作为主要研究对象，并通过经验总结，提出自己的管理主张。所不同的是，这些主张大都以“软”要素为中心。彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中重点分析了美国43家最成功企业的经营管理经验，总结提出了如下八条管理原则：
（1）崇尚行动：由于组织结构具有流动性、灵活性、鼓励试验、允许犯错误、领导深入下层、权力下放，所以行动迅速，能灵活地适应环境的变化；
（2）贴近顾客：不是一般地面向用户，而是直接接触顾客；服务至上、质量至上，用不同产品适应各种顾客的需要；重视从扩大销售入手来增加收益，不把降低成本或技术进步作为公司的首要目标；
（3）自主创新：过分集中和正规化会扼杀创造性；大企业丧失了革新精神就会走向僵化，要提倡创新、试验、进取、自主、打破常规和内部竞争，培养和支持革新迷；
（4）以人促产：靠共同的信念激励员工，通过发挥人的因素来提高生产率；相信人、尊重人、尊重每个人的人格、承认每个人的贡献；让员工掌握自己的命运，表现和发展自己的才干，了解公司的经营情况，感到工作有意义、有保障，把公司当作大家庭；不靠行政命令压制员工；
（5）价值驱动：重视企业精神，提倡领导者身体力行；物质资源、结构形式和管理技能都不是最重要的，最关键的是价值观所体现的精神力量；价值观的形成主要靠领导人物的真诚信念和身体力行；
（6）不离本行：发挥专业优势，适当进行多样化经营；多样化经营是必要的，但必须紧紧围绕中心业务，这是优势所在；经营范围扩展过远，必然冲淡原来的经营哲学和价值准则，被迫在劣势下与人竞争；
（7）精兵简政：由于规模扩大、业务复杂而出现的矩阵组织，有百害而无一利；应当使组织结构简单、权力下放，保持基本结构稳定，但具有流动性、灵活性；未来的组织结构将是横向的、扁平的，以产品事业部为主要形式；
（8）宽严并济：优秀公司的文化观念、经营哲学和价值准则为员工所接受，所以能在公司内部达到高度的集中统一；由于这一方面很严格，才能最大限度地实行分权和发扬员工的自主精神和创新精神，形成另一方面的宽容。
在上述八条原则中，他们最推崇“崇尚行动”，认为这是杰出企业普遍具有的优良品质。这一品质最重要和最明显的表现就是愿意去试验，“混乱的行动，也比有秩序的闲散好”，只要有行动，暂时的混乱可以逐渐走向有序。书包 网 。 想看书来
【竞争战略理论】
迈克尔&；#8226；波特（Michael E．Porter），哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。著作中最有影响的是《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）“波特三部曲”。
波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，用“五种竞争力量”（进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争）分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略——总成本领先战略、差别化战略、专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹，在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的，因为这些方面的资源将被分散。
（1）总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（2）差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（3）专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或�
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