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企业管人要典-第48部分
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【软指标考评】
以主考人的主观判断作为主要考评信息，先定性判断再定量化，直接打分或作出模糊评判（如很好、好、一般、较差、差）。软指标的表示形式通常是具有明显的定性性质的程度（如工作的主动性、专业知识的掌握程度）。
1、主要优点
（1）如果主考人是个专家，具有足够的知识和经验，同时对被考人的工作相当熟悉的话，就可以弥补硬指标考评的局限性，评价得更全面；
（2）对于难以量化的考评指标，可以作有效的判断。
2、主要缺点
（1）考评过程和结果容易受主观影响；
（2）评价结果的稳定性不够，甚至失去公平。
【软硬结合考评】
同时以统计数据和主考人的主观判断作为考评信息，建立硬指标和软指标，运用定量和定性的方法，对绩效进行考评。在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标；在数据比较缺乏的情况下，以软指标为主，辅以硬指标。
这是组织最常用的一种考评类型。txt电子书分享平台
【考评指标体系】
考评指标也叫考评要素，指绩效因素的基本单元及其内容。如绩效因素“德”由道德品质、事业心、责任心、忠诚度等基本单元构成，“责任心”就可以作为一个考评指标，内容为“以工作和组织利益为重，遵循组织规则和职责要求，对工作和他人积极负责”。
一组组合特定、相互关联的考评指标，就构成了考评指标体系。
一个考评指标只代表员工绩效的某一方面，只有体系化，才可以尽可能全方位地反映一个人的全部绩效水平。
1、建立考评指标体系的步骤
（1）根据《职位说明书》或类似文件中的岗位职责和任职资格，通过上下级的充分沟通，确定职位的关键绩效指标（KPI）。如果没有《职位说明书》或类似的文件，应该进行工作分析予以建立；
（2）依据考评的目的、原则，对KPI进行理论论证；
（3）运用一定的方法进行指标分析，最后确定指标体系。
2、建立考评指标的方法
主要有图示法、问卷法、个案研究法、访谈法、经验法等。
【KPI】
KPI即关键绩效指标（Key Performance Index）。影响员工绩效的因素很多，构成这些绩效因素的基本单元就更多，如果将每个基本单元都作为指标来考评，是不可能详尽的，也是没有必要的。
根据意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）80/20效率法则，所有绩效因素的基本单元中，关键的少数（20％）导致了绩效中的多数（80％），因此，只需要识别出关键绩效因素中的关键基本单元并作为考评指标，就可以了。
系统地来看，一个基于目标管理（MBO）的组织，其KPI应该包括组织级KPI、部门级KPI和职位级KPI，这三级（或更多）KPI上下贯通、左右关联，构成了一个“指标树）”，用于考评员工个人的职位级KPI是通过自上而下层层分解而得到的：
（1）组织级KPI：明确组织的战略目标，找出组织的业务重点，也就是组织价值评估的重点，再找出这些关键业务领域的KPI；
（2）部门级KPI：各部门的主管依据组织级KPI，建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程；
（3）岗位级KPI：各部门的主管与员工一起将部门KPI再细化分解到每个员工，就开成了岗位级KPI。
可见，如果无视组织目标，或者与组织目标结合得不确切，就草率地进行员工绩效考评，就有可能将员工带离组织的目标跑道，这样的考评不断无益，反而有害。
【考评指标权重】
指标权重就是各个指标在指标体系中所占的比例。确定权重是一个量化的过程，通常称为“加权”。
1、加权的形式
（1）直接赋分：把一定数量的总分，按各个指标的重要程度直接分配。如整个指标体系的总分为100，某个指标按其重要程度被赋予15分；
（2）权重系数：依据各个指标在整个指标体系中的重要程度，给出不同的百分比，指标体系的总权重为100％（即1）。如某个指标按其重要程度被赋予15％（即）。
确定考评指标权重的方法主要有：主观加权法、专家加权法、德尔菲咨询法、比较加权法、对偶比较法、回归分析法等。
2、加权的方法
主要有德尔菲法、比较加权法、对偶比较法、回归分析法、ABC分析法。
【考评参照标准】
考评参照标准是用于衡量指标水平的统一尺度。
1、参照标准的种类
（1）按结构分为2种
①综合等级式：把反映指标内涵与外延的特征进行综合，并根据综合结果，按照反映该指标综合结果的不同程度划分等级，作出说明，并分配一定的值。如“事业心：具有明确的事业目标和强劲的行动力—20分，能坚持在工作和学习上下功夫—15分，有成就欲望但不持久—8分，得过且过—0分”；
②分解提问式：把反映指标内涵与外延的特征独立并列，对这些独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。如考评“工作纪律”，则提问分别为“是否经常迟到早退？是否经常电话闲聊？是否经常不服从指挥？”可供选择的回答可以有“从不、有时是、较经常、总是”。
（2）按形式分为2种
①百分比式：参照标准的值以百分比表示；
②标准分布式：参照标准的值以连续的数值、等距的数值、等比的数值表示。
2、编制参照标准的要求
（1）对象明确：考评的对象不同，同一指标的参照标准也应不同，如考评指标“语言表达能力”，对培训讲师的一般等级要求为“口齿清楚，能够脱稿演讲，并具有一定的煽情性……”，而对门卫的一般等级要求只需要“口齿清楚”就可以了；
（2）定量准确：标准要量化，各个标准的起止水平一致，标准的含义是等距的，等级数量和结构合理；
（3）内容合理：标准不能太高，也不能太低，要保证每位被考人都能在标准中对号入座。
3、编制参照标准的方法
主要有问卷法、个体抽样分析法、指标抽样分析法。
【考评数据汇总】
运用数学方法，对考评得到的数据进行统计并得到最终考评结果的过程。
汇总的数据对象有：
（1）在同一次考评中，不同主考人对同一被考人的考评数据，如针对张三，直接上级李四的打分是78、本人的打分是86分、同事麻子的打分是88分；
（2）在同一次考评中，对同一被考人用不同考评方法得到的考评数据，如针对王二，用量表法得到92分，用民主评议法得到83分，用管理游戏法得到86分；
（3）对同一被考人，在不同时间考评得到的考评数据，如张三，全年月考平均分为91分，年终考评为93分。
汇总时，要根据汇总对象的重要程度确定不同的权重，如张三自己的打分占30％，直接上级李四的打分占50％，同事麻子的打分占20％。。 最好的txt下载网
【考评结果排序】
对不同被考人的考评结果进行比较，根据分数高低进行排列的过程。
排序的方法主要有：
（1）简单排序法：根据考评结果的高低直接排名，一般不再划分等级；
（2）强制分配法：划分等级并确定各等级所占的比例，根据考评结果的高低将被考人强制划入相应等级，如划为优秀、合格、不合格三个等级，并分别占20％、70％、10％。 。 想看书来
【考评结果分析】
对考评结果进行比较、分析，为人力资源管理提供决策参考的过程，包括横向比较分析和纵向比较分析。
1、横向比较分析
横向比较分析是指在同一时期的考评中，不同客体（指标、被考人、部门、职位类别）之间的比较分析：
（1）某次考评中，同一被考人的各个指标之间的分析比较，以发现这位员工的优点和缺点；
（2）某次考评中，不同被考人之间的比较分析，以发现不同员工之间的绩效差异；
（3）某次考评中，同一职类的被考人在不同部门之间的分析比较，以发现不同部门的绩效差异；
（4）某次考评中，不同职类员工之间的分析比较，以发现不同职类的绩效差异。
2、纵向比较分析
纵向比较分析是指同一客体在不同时期的考评之间的比较分析：
（1）同一考评指标的水平与以往水平的比较分析，以发现这个指标的水平变化情况；
（2）同一被考人的水平与以往水平的比较分析，以发现这个人的绩效水平变化情况；
（3）同一部门的水平与以往水平的比较分析，以发现这个部门的绩效变化情况；
（4）同一职类的被考人水平与以往水平的比较分析，以发现这类员工的绩效变化情况。
【考评结果反馈】
考评结果反馈应该以面谈的方式进行。面谈不只是告知考评结果，更重要的是帮助被考评人认识到自身的长处和短处，并共同制定绩效改进计划，是一种沟通，也是一种培训。
面谈人可以是考评组长、被考人的直接上级、人力资源经理。
1、面谈应该——
（1）事先做好准备；
（2）聚焦于工作表现和今后发展；
（3）对考评结果给予清晰具体的解释；
（4）确定今后需要采取的具体措施；
（5）保持双向沟通；
（6）强调未来的期望。
2、面谈不应该——
（1）教训员工；
（2）将考评与薪酬、晋升一并谈论；
（3）只强调表现不好的一面；
（4）只讲不听、过分严肃；
（5）认为有必要在所有方面都达成一致；
（6）拿员工与他人比较。
【考评效果评估】
重点对考评结果的效度进行评估，以发现考评方法、考评过程的不足之处，并进行改进。
影响考评效度的主要原因有：
（1）考评方法不当：或是没有根据考评目的和对象选择合适的方法，或是方法使用不当；
（2）考评指标不当：没有根据考评目的和对象建立合理的KPI；
（3）考评权重不当：没有根据指标的重要性程度分配合理的权重；
（4）考评时机不当：没有选择到最佳的考评时间；
（5）主考人错误：或怕得罪人故意中庸，或偏爱人故意宽松，或偏恨人故意严厉；
（6）主考人失误：或因被考人近期表现特好或特坏而产生近因效应，或因被考人连续高榜而产生马太效应，或因被考人特好或特坏的某种特殊表现而产生晕轮效应，或因难以量化的指标而产生主观上的判断偏差；
（7）考评流于形式：或因考评中无沟通或沟通不足，或因考评不与或没有恰当地与薪酬、晋升、表彰等挂钩，或有的员工考评有的员工不考评。txt电子书分享平台
【报酬与薪酬】
报酬是劳动者在组织中从事劳动而得到的货币形式和非货币形式的回报。
R&；#8226；韦恩蒙迪和罗伯特&；#8226；M&；#8226；诺埃将报酬分为两大类：
1、经济性报酬
（1）直接经济报酬：工资、奖金、佣金等；
（2）间接经济报酬：福利、津贴等；
2、非经济性报酬
（1）工作本身：有趣性、挑战性、责任感、成就感、奖励机会、培训机会、发展机会等；
（2）工作环境：合理的政策、称职的管理、和谐的同事、恰当的社会地位标志、舒适的条件、弹性工作时间、压缩工作周、电子通讯等。
在我国，传统上把一次性支付的报酬称为“酬”，把以年计付的报酬称为“薪”，而把以月、日、小时计付的报酬称为“工资”。
在现代人力资源管理实践中，一般把经济性报酬称为“外在报酬”、“薪酬”，把非经济性报酬称为“内在报酬”。
薪酬体系由以下四个部分组成：
（1）基本薪酬（工资）：体现的是人力资本的价值，具有普遍性、相对稳定性，是确定其他报酬的基础；
（2）奖励薪酬（奖金）：体现的是超额劳动的价值，具有非普遍性、浮动性；
（3）补充薪酬（福利）：企业为了吸引和保留人才而作为工资的补充项目，所以体现的也是人力资本的价值，具有普遍性、浮动性。货币形式的福利如加班费、医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、退休金、交通补贴、伙食补贴等；非货币形式的福利如培训、员工文化娱乐设施、生活设施、工作服、免费通勤车、免费食品饮料、集体旅游、带薪节日和假日、弹性工作时间等；
（4）附加薪酬（津贴）：体现的是对特殊工作条件的补偿性价值，具有非普遍性、相对稳定性。
薪酬分配的一般原则是：按职分配工资，按绩分配奖金，按需分配福利和津贴。
根据工资、奖金、津贴和福利四个部分在整个薪酬体系中所占的权重的不同，薪酬体系（或称薪酬方案）呈现出三种模式：高弹性模式、高稳定模式、折中模式。
【高弹性模式】
在高弹性模式的薪酬体系中，奖金的权重很大，并往往以计件制、佣金制（提成）来计发。
1、适用于具有以下特点的企业或部门
（1）员工的工作热情不高；
（2）员工流动率较大；
（3）业绩的伸缩范围较大的职位，如销售。
2、主要优点
（1）激励功能较强；
（2）薪酬与绩效挂钩，不易超支；
3、主要缺点
（1）薪酬水平波动较大，不易核算成本；
（2）员工缺乏安全感。
【高稳定模式】
与高弹性模式相反，这种模式的工资的权重很大。在这种模式下，员工的薪酬与个人绩效关系不大，员工收入相对稳定。
1、适用于具有以下特点的企业或部门
（1）员工的工作热情高；
（2）员工流动率不大；
（3）员工业绩的伸缩范围较小。
2、主要优点
（1）薪酬水平波动不大，易于核算成本；
（2）员工安全感强。
3、主要缺点
（1）缺乏激励功能；
（2）人均成本稳定，易形成较重的负担。 。 想看书来
【折中模式】
折中模式兼具弹性和稳定性，奖金的权重适当偏大，并保证一定水平的固定工资，实行灵活的福利计划。
1、适用于具有以下特点的企业或部门
（1）人力资源管理水平较高（特别是职位设计、绩效考评、薪酬设计）；
（2）企业经营业绩稳中有升；
（3）员工工作热情一般。
2、主要优点
（1）兼具激励性和安全感；
（2）薪酬制度灵活掌握，人工成本容易控制。
3、主要缺点是要求较高的人力资源管理水平。
【薪酬权变因素】
影响薪酬的因素分为内在因素和外在因素两种。
1、内在因素
内在因素是指与劳动者所承担的工作或职位的特性及其状况有关的因素，主要有：
（1）与职位相关的素质；
（2）工作绩效（数量、质量、效率、效益）；
（3）职位的高低；
（4）工作的任务特征（难度、繁重程度、技能要求程度、时间性、危险性等）；
（5）年龄、工龄、服务年限；
2、外在因素
外在因素是指与劳动者所承担的工作或职位的特性及其状况无关，但对薪酬的确定构成重大影响的因素，主要有：
（1）生活费用与物价水平；
（2）地区和行业间通行的工资水平；
（3）劳动力市场的供求状况；
（4）劳动力的潜在替代物；
（5）产品的需求弹性；
（6）政府的法律法规和宏观调控；
（7）国家最低工资制度；
（8）社会经济发展水平和劳动生产率；
（9）企业经营状况和支付能力；
（10）企业性质与规模；
（11）薪酬分配形式；
（12）企业文化；
（13）人力资源管理水平。 txt小说上传分享
【薪酬设计原则】
激励性的薪酬制度和方案，需要遵循公平原则、竞争原则、激励原则和经济原则。
1、公平原则
（1）外部公平：企业之间的薪酬公平；
（2）内部公平：企业内员�
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