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企业管人要典-第47部分
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咨询型模式对于培训工作者提高技能极为有益，但对于企业的有效培训实施来说，却不能算做一个非常合适的模式。 。 想看书来
【所罗门模式】
英国经济学家马丁&；#8226；所罗门在《培训战略与实务》一书中推荐了英国的两种培训模式。
第一种模式的流程是：
（1）员工行为评估；
（2）事业开发计划与培训需求分析；
（3）开发审查与制定培训计划；
（4）合作开发计划；
（5）内设课程、按顾客要求设计的课程、外设课程；
（5）员工行为评估以开发新的培训项目。
这种模式的长处是引入了“行为评估”和战略促进者的职能（事业开发计划、开发审查等），短处是将战略促进者的职能与培训实施者的职能（培训需求分析、制定培训计划等）并列同时进行，这样在操作中就容易出现战略目标和实施目标的脱节，而且没有考虑到外部环境对培训的影响。
第二种模式的流程是：
（1）分析公司战略和主要目标；
（2）制定部门商业计划；
（3）确认独立的主要责任区和公认的行为准则；
（4）根据责任和准则进行员工行为评估；
（5）提高了的行为效率；
（6）完成或超额完成个人/公司目标。
这一模式在具备上一模式优点的同时，还考虑到了员工个人目标，短处是仍然把战略促进者与培训实施者的职能并列进行，也没有考虑到外部环境对培训的影响。 txt小说上传分享
【ST型模式】
咨询专家高文举在《培训管理》（2001）一书中，在分析系统型模式、咨询型模式和所罗门型模式的基础上，提出了更加符合中国企业需要的“ST（Spiral Training）型培训模式”，也叫螺旋培训发展模式。该模式以企业战略和目标为基础和导向，结合影响企业的内外环境因素和员工个人职业生涯规划，以“全程评估”贯穿螺旋上升的各个流程环节：
（1）制定培训目标和战略；
（2）确立培训组织和政策；
（3）进行员工工作行为和绩效评审以界定培训需求；
（4）培训课程和课程技术设计；
（5）培训实施；
（6）培训效果与信息交流；
（7）完成或超出目标；
（8）根据新环境、组织目标和战略新阶段、员工个人职业生涯规划新阶段，修订培训目标和战略。
这一模式系统地考虑了全程评估、培训的连贯性和持续化发展、供应为先的内部市场观念、战略促进者与培训实施者的关系、员工个人发展需要和外部环境对培训的影响，并引入了培训交流。 电子书 分享网站
【培训课程】
培训课程是为实现培训目标而选择的培训内容的总和，与教育的学科课程相比，其功利性非常突出。培训课程的组成要素是：
（1）课程基点：要求基于企业的现实需要和学员的成人差异性；
（2）课程目标：要求能够尽量在短期内转化为工作绩效；
（3）课程内容：更多是跨学科的内容组合，根据培训目标进行针对性地选择；
（4）课程执行：要求遵循成人的认知规律，更多采用参与式、体验式的培训方法；
（5）课程评价：一要评价培训“过程”的质量，即学员对培训内容的接受程度；二要评价培训“结果”的质量，即培训内容转化为工作绩效的程度。评价方式有课程考试、培训效果调查和工作绩效考评等，而不是限于学科课程的考试和分数。
以上组成要素决定了课程设计的基本原则。
【培训课程设计】
培训课程设计是指一个培训项目中培训课程的组成形式和组成结构。一个培训项目往往由若干个相互关联、相互补充的课程组成。如营销培训项目，就可以包括营销基础知识、营销策划、广告策划、营销渠道建设、中间商管理、销售管理、销售技巧、顾客心理、沟通技巧和时间管理等课程。
1、设计要素
（1）学员：即课程的学习者，学员的学习需求往往隐含着客户企业的要求和期望；
（2）培训师：即课程的传授者，一个培训项目的实施往往需要一个课程组，课程组由各具优势的培训师组成；
（3）课程目标：学习的目标主要有记忆（是什么）、理解（为什么）和行为（怎么做），因此，课程目标相应就有应知（记忆和理解）和应会（行为）两类，不同的课程目标只是这两类目标在程度上的不同而已；
（4）课程内容：课程内容的广度、深度，以及课程之间的先后顺序；
（5）课程教材：由项目说明、课程大纲、影像资料、案例、活动介绍、测试题、讨论题、参考读物、调查问卷等组成的资料包；
（6）课程时间：项目总学时、每天的学时、每一课程的学时、课间的休息或过渡时间，以及其它灵活的时间安排，如巧妙利用午餐时间、休闲聚会时间安排合适的培训内容；
（7）课程执行：课程实施的日程安排和培训方法选择；
（8）课程评价：对学员学习情况的评价时间、方法和标准；
（9）课程空间：课程实施的场所，除了基本的室内室外之别外，更需要考虑空间的巧妙选择、利用和布置；
（10）课程道具：配合课程实施的各种辅助工具，如演示器材和用品、游戏器材和用品等。
2、设计程序
（1）准备工作：决定担任课程设计的人员和分工，初步收集设计所需要的信息和资料，制定设计工作计划；
（2）设定课程目标：明确学员应该达到的学习目标，并区分各个目标的主次；
（3）收集信息和资料：从多种渠道（如客户企业资料、学员经验和意见、专家意见、出版物、网络、同业培训课程等）收集与课程相关的信息和资料；
（4）课程模块设计：将一个课程划分为若干个模块（章节）进行设计；
（5）课程模块整合：将完成的各个模块根据统一的标准进行整理合并；
（6）课程演习：进行试讲、试验，以检验课程是否符合课程目标和培训目标；
（7）课程修订：根据演习或正式实施后的信息反馈，对课程持续改进。 。。
【外部培训师】
当培训项目含有专业理论方面的问题或前沿的技术问题，或者企业内部不具有符合培训项目要求的培训师，或者出于微妙的考虑最好由第三方（外脑）出面时，从本企业外部获取培训师资源就成为了必要。
1、外师的主要资源
（1）高等院校的教师；
（2）研究机构的专家；
（3）自由职业的专业培训师；
（4）咨询公司的培训顾问；
（5）企业中的管理和技术专家。
2、聘请外师的主要优点
（1）选择范围大，可以获取高质量的培训师；
（2）可以带来许多全新的理念；
（3）对学员有较大的吸引力；
（4）可以从第三方的角度揭示企业的一些敏感问题；
（5）可以提高培训档次。
3、聘请外师的主要缺点
（1）企业对外师了解不够，加大了培训风险；
（2）外师对企业和学员了解不够，会降低培训的适用性；
（3）缺乏企业实战经验的培训师容易导致纸上谈兵；
（4）费用高。。 最好的txt下载网
【内部培训师】
注重人力资本投资的企业往往建有自己的培训师队伍甚至是专职部门，同时，一些经常性的培训项目（如新员工培训项目），或一些外师无法承担、也不需要由外师承担的培训课程（如产品知识培训课程、管理制度培训课程、企业文化宣导课程），也往往是由内师承担的。
1、内师的主要开发资源
（1）中高层管理者；
（2）专业技术人员；
（3）人力资源部门的员工；
（4）工作绩效突出的员工。
2、使用内师的主要优点
（1）企业对内师熟悉，几乎不存在培训风险；
（2）内师对企业和学员熟悉，培训针对性、适用性强；
（3）内师与学员相互熟悉，有利于交流沟通；
（4）费用低。
3、使用内师的主要缺点
（1）内师不容易在学员中树立威望，会影响学员的参与态度；
（2）选择范围小，不容易获取高质量的内师；
（3）内师的视野具有局限性，不易上升到理想的高度。txt电子书分享平台
【员工手册】
员工手册是向全体员工简要说明公司政策、制度与要求的书面文件，也是新员工培训的课程教材之一。员工手册应该根据需要及时更新，以保证版本的有效性。一般情况下，当发放新版本时，旧版本应该收回并销毁。
各个企业的员工手册内容可能会不一样，以下框架可作为参考。
（1）引言：欢迎辞、手册的修订权、手册使用说明等；
（2）企业概况：企业历史，业务领域，经营业绩，行业地位，市场与客户、组织结构图、中高层管理者介绍等；
（3）企业理念：企业使命，企业目标，企业精神，经营哲学，共同价值观，企业道德等；
（4）聘用和管理政策：员工类别说明，服务年限规定，平等就业机会，入职引导人，性骚扰处罚，聘用规定，亲属聘用规定，晋升规定，健康体检规定，试用期规定，实习期规定，岗前培训和其它培训，商业保密规定，个人形象要求，贪污受贿处罚规定，外部兼职规定，私人物品保管责任，个人档案保密与查阅，吸烟规定，差旅规定，电话使用，上网规定，停车规定，出入公司规定，身份卡使用规定，办公钥匙使用与保管，公告栏使用、员工参与管理规定等；
（5）工作日程政策：正常工作时间与日程安排，工休时间，考勤政策，恶劣天气时的工作安排；
（6）报酬政策：工资规定，奖金规定，津贴规定，加班费和补休规定，工资代扣代缴，法定福利，企业福利，休假规定（节假日、病假、事假、婚假、陪护假、丧假、探亲假、年假）等；
（7）安全政策：国家安全规定，企业安全规定，事故预防与处理，危险品保管，职业病，企业卫生医疗机构与设施；
（8）奖惩和终止合同政策：行为准则，奖励规定，处罚规定，投诉程序，辞职程序，离职访谈；
（9）手册接收确认函：员工手册接收表，修改版本接收表。书 包 网 txt小说上传分享
【绩效】
绩效，即成绩和效果，也叫业绩，是指员工为组织创造的价值，体现为数量、质量、效率和效益。
1、绩效的特征
（1）绩效是工作的结果，是目标的完成程度，是客观存在的；
（2）绩效是有效的工作结果，无效劳动的结果不能算绩效；
（3）绩效应当体现投入与产出的对比关系；
（4）绩效应当具有一定的可度量性。
2、绩效的决定因素
关于哪些因素决定了绩效的高低，专家们的意见主要有以下几种：
（1）绩效取决于能力和激励，用公式表示为：
绩效=f（能力×激励）
（2）绩效取决于技能（S）、机会（O）、激励（M）和环境（E），用公式表示为：
绩效=f（SOME）
（3）绩效取决于智力的高低、活力的大小，用公式表示为：
绩效=f（智力×活力）
（4）绩效取决于能力的大小、愿力的高低，一位员工是否能够达到优异的绩效，关系是看他能不能做事、愿不愿做事，用公式表示为：
绩效=f（能力×愿力）
（5）绩效取决于能力的大小、态度的好坏，能力通过态度转化为绩效，所以很多组织的综合绩效考评的内容就包括了工作能力、工作态度和工作绩效，用公式表示为：
绩效=f（能力×态度）
【绩效考评】
考评，即考核与评价。考核为评价提供事实依据，考核的结果通过评价得以进一步运用。
绩效考评，是根据一定的标准，运用一定的定量和定性方法，对员工的工作行为、工作结果（数量、质量、效率和效益）进行考核和评价。
1、绩效考评的程序
（1）工作分析：确定工作要项（做什么）、绩效标准（期望达到的程度）；
（2）实施考评：建立考评指标（考什么）、指标权重（各指标的重要程度），收集事实资料，作出考核和评价；
（3）结果反馈：双向沟通，制定绩效改进计划；
（4）在职辅导：帮助员工实施绩效改进。
2、绩效考评的目的
（1）为绩效管理提供依据：对绩效的定量、定性认定，有助于发现员工工作绩效的高低及其原因，以便采取有效的措施提高员工的绩效，进而提高整个组织的绩效；
（2）为薪酬管理提供依据：实施激励性的薪酬政策，必须以绩效考评的结果为付酬依据；
（3）为行政管理提供依据：根据考评结果，可以识别员工在职位上的胜任程度和发展潜力，从而为采取升、降、调、离等行政措施提供决策参考；
（4）为培训开发提供依据：根据考评结果，可以发现员工素质的不足，这些不足就是一种培训需求，培训后的考评还可以用于检验培训效果：
（5）促进内部沟通：考评中的交流与考评结果的反馈，本身就是沟通过程。
3、绩效考评的类型
（1）按考评频率划分：定期考评，不定期考评；其中定期考评又划为月度考评、季度考评、半年考评、全年考评等；
（2）按考评内容划分：单项绩效考评、综合绩效考评；
（3）按考评目的划分：付酬考评、晋升考评、转正考评、选优考评、职称考评、培训考评；
（4）按考评主体划分：上级考评、自我考评、同事考评、下级考评、客户考评、专家考评、360°考评（考评主体同时有上级、自己、同事、下级、客户）；
（5）按考评形式划分：口头考评与书面考评、直接考评与间接考评、个别考评与集体考评；
（6）按考评标准的设计方法划分：绝对标准考评（以同一标准考评所有的员工）、相对标准考评（按不同标准考评相应的员工）；
（7）按考评的事实依据和处理方式划分：硬指标考评、软指标考评、软硬结合考评；
（8）对工作行为的考评中，按参照对象划分：绝对考评（工作行为与工作标准相比较）、相对考评（员工之间的工作行为相比较）。
4、绩效考评的方法
对工作行为、工作结果的考评方法灵活多样。目标管理法（MBO）作为广泛应用的一种绩效管理工具，本身也是一种绩效考评方法，其它众多的考评方法只不过是目标管理法的一些具体应用，如硬指标考评的数学模型法，最常用的有量表法，其它还有述职法、评语法、PM法等。进行综合绩效考评（同时考评知、德、能、勤、绩）时，往往借鉴素质测评的很多方法，如事件记录法、关键事件法、民主评议法、组织谈话法、胜任特征分析法、当面访谈法等等，甚至采用评价中心、360°考评法。
【单项考评和综合考评】
单项绩效考评只考评“绩”，即工作的数量、质量、效率和效益，付酬考评（尤其是以发放奖金为目的的考评）一般都是采用这个方法。
综合绩效考评同时考评“知、德、能、勤、绩”，即工作能力（知、能）、工作态度（德、勤）和工作绩效（绩），广泛应用于所有的考评目的，如付酬、晋升、转正、选优、职称、培训等。
【硬指标考评】
以数据统计为基础，把统计数据作为主要考评信息，用数学手段求出考评结果，并用数量表示出来。硬指标的表示形式有绝对数量（如日产量100件）和相对数量（如产品合格率100％）。
1、主要优点
（1）可靠性高，基本上不受主观影响，只要数学模型和统计数据没有变化，无论谁去考评、什么时候考评，结果都是一样的；
（2）可以使用计算机和相关软件进行统计和运算。
2、主要缺点
（1）对基础工作要求高，要求建立数据采集来源，使用科学的统计技术，如果数据不充分、不可靠，将直接影响考评的结果；
（2）有的考评指标难以量化。txt电子书分享平台
【软指标考评】
以主考人的主观判断作为主要考评信息，先定性判断再定量化，直接打分或作出模糊评判（如很好、好、一般、较差、差）。软指标的表示形式通常�
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