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　　（3）按需施教原则：培训的内容、方法和时机都要符合工作需要，并且要学用一致；

　　（4）投入产出原则：培训是一种投资，就要考虑投入的成本和预期的收益；

　　（5）灵活多样原则：针对不同的培训对象，要选择不同的培训内容、方式和方法；

　　（6）有所侧重原则：在全员培训的基础上，要重点对关键职位的员工进行强化培训。

　　培训的原则可以概括为：“按需施教，学用一致，着眼长远，着手眼前。”

【培训形式】
员工培训形式是指培训项目所表现出来的外在形式，根据不同的划分标准有以下多种不同的形式。

　　1、按培训与工作的关系划分

　　（1）在职培训：员工在职位上从事工作期间接受的培训；

　　（2）职前培训：新员工入职前或老员工转岗前接受的培训；

　　（3）离职培训：员工暂时离开职位接受的培训。

　　2、按培训的目的划分

　　（1）角色转换培训：为了帮助新员工完成向本企业相应职位的角色转换的培训；

　　（2）知识更新培训：为了帮助员工接受新知识、新观念的培训；

　　（3）技能提高培训：为了帮助员工提高业务能力以适应本职工作需要的培训；

　　（4）职位晋升培训：为了帮助即将升职的员工适应目标职位要求的培训；

　　（5）组织变革培训：为了帮助员工理解、接受和支持组织变革而进行的观念培训；

　　（6）项目推进培训：为了帮助员工适应管理项目（如TPM）需要而进行的培训。

　　3、按培训地点与企业所在地的关系划分

　　（1）内部培训：在企业内部场所进行的培训；

　　（2）外部培训：在企业以外的场所进行的培训；

　　（3）网上培训：在互联网上进行的培训。

　　4、按培训地点与教室的关系划分，有室内培训、户外培训；

　　5、按培训师与企业的关系划分，有内师培训、外师培训；

　　6、按培训对象的职位划分，有管理者培训、销售员培训、技术人员培训、工人培训、客户培训、中间商培训等；

　　7、按培训对象的范围划分，有全员培训、部门培训、团队培训等；

　　8、按培训内容划分，有知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训等。txt电子书分享平台　

【培训文化】
培训文化是企业行为文化的重要组织部分，是企业在培训活动中逐步形成的关于培训职能的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。

　　1、健康的培训文化具有以下表现：

　　（1）培训活动与企业战略目标和个人职业生涯规划相结合；

　　（2）培训工作成为所有管理者的共同职责；

　　（3）培训被视为企业发展与个人发展的有效途径；

　　（4）接受培训者在培训内容、形式、地点和时间的选择上有很高的自由度；

　　（5）培训计划强调系统性和成长性；

　　（6）培训费用被视为人力资本投资，而不是成本；

　　（7）完备的培训信息系统得以建立并良性运作；

　　（8）强调对培训需求的满足和培训效果的评估；

　　（9）必要的内部培训师队伍和良好的培训设施、设备；

　　（10）员工可以得到培训交流信息；

　　（11）培训资源社会化；

　　（12）工作中允许失败并将其视为学习的过程；

　　（13）培训结果成为评估员工个人发展的重要组成部分；

　　（14）培训促进了企业文化建设，生产率稳步提高。

　　2、不健康的培训文化有以下表现

　　（1）培训工作没有计划性，更谈不上战略性；

　　（2）培训工作只是培训从业者的职责；

　　（3）培训被视为浪费时间与金钱；

　　（4）强制员工参加不对口的培训；

　　（5）培训内容仅限于技能层面；

　　（6）缺乏培训设施与设备；

　　（7）只有管理者有培训机会，一般员工很少得到培训；

　　（8）只对一般员工进行培训，管理者认为自己不需要接受培训；

　　（9）培训结果后便无人问津；

　　（10）几乎不聘请外部培训师；

　　（11）很少对员工的培训需求进行调查；

　　（12）生产空闲时才组织一些培训以填补时间；

　　（13）培训方法单调，一般仅限于课堂灌输；

　　（14）课堂纪律松懈，进进出出，电话不断。

【培训角色与职能】
具有健康培训文化的企业，培训被作为人力资源管理的一项重要职能，设置有专门职位并配备有合格的员工，或者把各种培训职能赋予某些职位。一般来说，培训工作中有三类角色，并各负其责。

　　1、战略促进者

　　（1）制定符合企业目标和员工个人目标的培训战略和目标；

　　（2）开发并合理运用培训资源；

　　（3）推动培训文化和企业文化建设；

　　（4）建设开放式的培训信息系统；

　　（5）为各部门提供培训支援；

　　（6）开发超前的培训供应系统；

　　（7）主持培训效果评估；

　　（8）建设并管理培训组织。

　　2、培训实施者

　　（1）进行培训需求调查；

　　（2）制订和执行培训计划；

　　（3）全程评估培训活动；

　　（4）提供培训信息；

　　（5）具体分配培训资源；

　　（6）培训设施与设备建设；

　　（7）培训投入产出分析；

　　（8）配合讲师的课程实现。

　　3、培训讲师/顾问

　　（1）配合学员了解培训需求；

　　（2）开发培训课程；

　　（3）开发实现课程的技术；

　　（4）配合培训计划实施培训课程；

　　（5）对学员的学习和成长给予肯定和鼓励；

　　（6）检讨并改进培训内容、方法和技术；

　　（7）提供在线培训咨询。

【培训信息库】
培训信息库是指与培训相关的各类信息的集合，它对于培训管理决策、培训目标的确定、培训策略的制定、培训计划的制定、培训手段与技术的运用具有重在的参考价值。

　　1、外部培训信息

　　（1）客户对本企业产品和服务的满意度；

　　（2）竞争对手的培训信息；

　　（3）专业培训顾问公司的培训信息；

　　（4）专业培训顾问的信息；

　　（5）现代高新科技的发展信息；

　　（6）与培训工作紧密相关的学科信息（心理学、教育学、管理学、演讲艺术等）；

　　（7）国家有关培训发展方面的政策变化。

　　2、内部培训信息

　　（1）企业目标、战略与发展计划；

　　（2）员工职业生涯规划；

　　（3）培训资源；

　　（4）培训实施全程记录；

　　（5）培训评估信息；

　　（6）各部门工作目标与计划；

　　（7）各部门培训计划；

　　（8）管理制度的变化；

　　（9）培训心得；

　　（10）个人培训需求。

【培训需求】
当企业出现了一些问题，只有通过培训才能解决或者才能更好地解决时，培训需求就产生了。可以用公式表示：培训需求=要求具备的素质－已经具备的素质。针对需求进行培训，才能取得培训效益和效果。

　　1、需求源

　　需求源就是产生培训需求的因素，包括常规性因素和事件性因素。

　　（1）常规性因素：企业发展目标和战略、员工个人职业生涯规划、社会发展环境、竞争对手的发展情况、绩效考评结果、员工行为评估结果、企业资源状况等；

　　（2）事件性因素：引入新项目、新员工加入、职位调整、顾客抱怨、发生生产事故、产品质量下降、销售下滑、成本升高、员工工作绩效下降、某些事件导致士气低落等。

　　2、培训需求的管理

　　（1）需求信息收集：利用问卷调查、面谈、观察、资料收集、工作任务分析、逻辑推理等方法，分别从企业、职位、个人的角度，全面地收集培训需求信息；

　　（2）需求信息分析：辨别真正的需求与假象的需求、普遍需求与个别需求、当前需求与未来需求，并明确培训的目标、对象、内容、方法、时间、地点、费用等；

　　（3）需求信息确认：一般是通过召开有学员代表、部门经理、培训工作者、培训顾问参加的会议，对信息收集和分析的结果进行讨论，达成一致意见并进行会签；

　　（4）培训需求较正：一般是在培训计划实施过程中，对由于需求变动而产生的偏差进行纠正，对新产生的需求进行补充，对已经实现的需求进行淘汰，以保证培训需求的动态有效性。书　包　网　txt小说上传分享

【培训计划】
培训计划包括了整体培训计划、培训管理计划和培训实施计划三个层次。确定计划的常用方法是会议讨论、部门经理沟通和领导决策。

　　（1）整体培训计划：计划时间一般为1~3年，根据从培训信息系统得到的信息，进行培训需求分析和预测，明确企业的培训目标、战略、资源和策略，对培训工作起着全局性的指导和控制作用；

　　（2）培训管理计划：计划时间一般1~3年，对整体培训计划的具体化，主要包括培训目标的细化、培训战术层面的规定、培训工作规范、费用预算等，对制定实施计划起着指导作用；

　　（3）培训实施计划：一般为1~3个月，需要明确培训目的、内容、时间、地点、对象、培训形式、课程编排、讲师或顾问、工作分工和标准、具体日程、资源使用、培训支援的落实和培训效果评价。

【培训评估】
培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与培训目标进行对比，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。在培训流程中的每一个环节对学员和培训本身两方面的全程评估，构成了培训评估系统。

　　1、评估的层次（由低到高）

　　（1）观察学员的反应；

　　（2）检查学员的学习效果；

　　（3）衡量培训前后的工作绩效；

　　（4）衡量企业经营业绩的变化。

　　2、评估的流程

　　（1）确定是否开展评估。需要评估的情况是，培训项目经费超过一定警戒线，培训项目所需要的时间较长，培训项目的效果对企业发展具有重要意义，某一部门的培训对其它部门的发展有重要影响，企业某重大决策需要以评估结论为依据；不需要评估的情况是，培训目标不明确或目标上缺乏共识，评估的结果不能得到利用，评估时间有限导致培训质量得不到保证，评估资源不足导致培训质量得不到保证，培训项目缺乏外在价值。

　　（2）制定评估方案。明确评估的目的，特别是评估听取人的意图；确定评估者；选择评估形式的评估工具；安排评估进度；

　　（3）实施评估。收集、整理和分析数据，收集数据的方法主要有资料收集、观察收集、面谈收集、问卷调查；评估的方法主要有经验判断、讨论、观察、检查、客户调查等定性方法，以及成本—收益分析、假设检验等定量方法；

　　（4）评估结果反馈。编制评估报告，并递交评估听取人。评估报告内容一般包括培训背景说明、培训概况说明、评估实施说明、评估信息说明和分析、评估结果与培训目标的比较，以及培训项目计划调整或是否实施的建议。

　　3、评估的内容

　　（1）培训前的评估：培训需求，学员的知识、技能和工作态度，学员的工作绩效和工作行为，培训计划；

　　（2）培训中的评估：培训组织准备工作，学员参与培训情况，培训内容和形式，培训讲师和培训工作者的工作情况，培训进度和中间效果，培训环境和培训设施；

　　（3）培训后的评估：培训目标达成情况，培训效果和效益，培训工作者的工作绩效，企业经营业绩变化。

【系统型模式】
这一模式源于美国陆军教学训练，流程为：

　　（1）培训需求分析；

　　（2）培训课程设计；

　　（3）培训日程安排；

　　（4）培训实施；

　　（5）培训效果评估。

　　英国的培训专家对美国的系统型模式进行了发展：

　　（1）确定学习需求；

　　（2）确定学习目标；

　　（3）决定培训战略；

　　（4）设计和计划培训；

　　（5）执行培训；

　　（6）评价学习。

　　系统型模式有两个共性的特点，一是培训应被看作一系列连贯的步骤，二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。这些模式或是以对个人或组织的培训需求进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。当然，也包括以二者的结合为依据。

　　系统型模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。然而，它显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，具体地讲，它并未表明培训智能在“开发供应领先能力”方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。

【过渡型模式】
哈莉&；#8226；泰勒对系统型模式提出了批评，提出了一个修正后的过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环仍然是系统型模式，外环则是战略和学习：

　　（1）远景（期望设想）；

　　（2）使命（组织存在的意义）；

　　（3）价值（对前两者的易理解的解释）；

　　（4）非系统性探索；

　　（5）实现。

　　泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统型模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中，揭示出组织作为一个整体应与其战略发展相适应。

　　这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。

【持续发展型模式】
持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：

　　（1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容；

　　（2）责任与角色要求：主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员；

　　（3）培训机会及需求的辨识和确定：对需求要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审；

　　（4）学习活动的参与：应通过激励和协商来达到，而不是强迫的；

　　（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容；

　　（6）培训收益：对此应分项管理；

　　（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

　　上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面，一是它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；二是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容，而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。

　　对这一模式提出的质疑是，关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。　。。

【咨询型模式】
咨询型模式的流程是，以“全程评估”贯穿以下各个步骤（以外部顾问为例）：

　　（1）咨询方与企业进行意向洽谈；

　　（2）制订培训项目方案；

　　（3）项目签约；

　　（4）课程设计；

　　（5）培训动员；

　　（6）培训实施；

　　（7）后期跟进；

　　（8）就新的培训项目进行意向洽谈。

　　咨询型模式既可以用于企业外部顾问，也适用于企业内部顾问。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。

　　咨询型模式对于培训工作者提高技能极为