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　　他指出，拙劣的管理是阻碍人走向成熟，而良好的管理是促进人走向成熟。如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工的自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。txt电子书分享平台　

【X…Y理论】
道格拉斯&；#8226；麦格雷戈（Douglas　M。　Mc　Gregor；1906…1964）；美国著名行为科学家，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X…Y理论”，该文1960年以书的形式出版。

　　麦格雷戈将传统的管理理论（主要指科学管理理论和人际关系理论）统称为“X理论”，认为X理论把人假设为“经济人”，管理实践上采取的是“胡萝卜加大棒”（此概念源于圣经中赶驴上街的故事）的管理方式：

　　（1）管理工作的重点是完成生产任务、提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关心；

　　（2）管理的职能局限于计划、组织、经营、指挥、监督和控制；

　　（3）管理者的角色是家长、指挥、督导，管理者应用组织赋予的职权，要求员工服从并适应工作和组织要求；

　　（4）制定具体、严密的规章规范、技术规程，要求员工执行；

　　（5）以金钱报酬换取员工的服从，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施；

　　（6）管理是少数人的事，与广大员工无关，工人的责任就是干活，听从管理者的指挥。

　　他认为，科学管理理论是基于“强硬的”X理论假设，采取的是“严厉的”或“强硬的”的管理方式，对企业中成员的行为进行严密的监督和严格的控制；而人际关系理论是基于“温和的”X理论假设，管理者对工人采取较为宽容的方式，尽可能满足工人的需要，以求相安无事。“强硬的”做###引起工人的反抗，工人会通过罢工、限制产量来与管理当局对抗；而“温和的”做法却往往造成放弃管理，使人们对企业目标的实现漠不关心。因此，他认为这种基于X理论假设的“指挥、控制和管理哲学——不论它是严厉的或温和的——已不适合于作激励之用。……我们需要一种根据更恰当的对人性和人的动机的假设，对人进行管理工作的不同的理论。我愿冒昧地提出这种理论的要点。”于是他提出了自己的“自我实现人”的人性假设和基于此假设的Y理论。

　　他指出，基于Y理论的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得&；#8226；德鲁克所谓的目标管理”：

　　（1）管理中心上，管理者要以人为中心，创造适宜的工作条件和人文环境，让员工在这样的条件和环境中充分发挥潜能，获得他人尊重、达到自我实现；

　　（2）管理职能上，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，并帮助员工排除自我实现过程中的困难和障碍，管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者；

　　（3）奖励方式上，要着重用工作的内在报酬来激发员工的动机和行为，让员工从工作本身获得心理、知识、技能上的满足；

　　（4）管理制度上，要保证员工的工作积极性、主动性和创造性，如合理授权、参与决策、目标管理、工作扩大化和丰富化、弹性工作制等；要制定企业和员工个人的发展计划，促进个人目标与组织目标的协调和统一。

　　有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取员工的协作和热情支持是必需的，但是麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，运用Y理论进行管理难免会失败。

【比较管理理论】
哈佛大学教授特雷斯&；#8226；E&；#8226；戴尔（Dale，一译迪尔），与彼得&；#8226；德鲁克同为经验主义学派的主要代表人物，也是比较管理理论的早期代表人物之一，主要代表作是《伟大的组织者》（1960）和《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》（与肯尼迪合著，1982）。

　　在《伟大的组织者》一书中，戴尔用比较的方法研究了美国杜邦、通用汽车、国民钢铁和威斯澄豪斯电气等四家公司的主管的管理经验，认为迄今为止，没有人掌握企业管理上的“通用原则”，充其量只能说有些不同组织的“基本类似点”。在《管理：理论与实践》一书中，他将美国与英、法、德三国进行了比较，指出欧洲这三国在管理方面存在着差异：美国的管理组织机构较为正规化，而法、德两国较为自由；在管理人员的选择方面，法、德两国比较强调技术知识和训练，英国则更多地强调出身和一般教养。

　　所以，戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词，断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验、非凡个性和杰出才能。把“伟大的组织者”的“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势进行预测的手段。

　　与戴尔同期及后来进入比较管理理论研究领域的学者很多，比如罗杰&；#8226；福尔克、F&；#8226；哈比森、A&；#8226；梅耶斯、理查德&；#8226；N&；#8226；法默、巴里&；#8226；M&；#8226；里奇曼、B&；#8226；布雷斯德、孔茨、大岛国雄、密勒等。进入20世纪80年代，比较管理理论盛行于西方，并试图对50年代的管理理论丛林、60年代的系统理论、70年代的权变理论进行整合，于是又出现了一些具有世界性影响的学者，比如美国管理“四重奏”的作者威廉&；#8226；大内、阿伦&；#8226；A&；#8226；肯尼迪、托马斯&；#8226；彼得斯、罗伯特&；#8226；H&；#8226；沃特曼等。

【波士顿矩阵理论】
波斯顿矩阵即著名的“现金流—明星—问题—瘦狗”矩阵，是美国波士顿咨询公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

　　波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置，制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从“现金流”业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的“明星”业务，其次用于一些经过仔细选择之后的“问题”业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源），除非它有很强的现金产生能力，否则应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离方式。

　　在20世纪70年代，波士顿公司发现这个矩阵有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。

　　这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场；在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系；而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者。txt电子书分享平台　

【组织效能评价标准】
斯坦利&；#8226；E&；#8226；西肖尔（Stanley　E．Seashore），美国当代的经济学家和社会心理学家。他在1965年发表的论文《组织效能评价标准》在企业管理领域得到很大重视。论文将衡量企业组织效能（Organizational　effectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。

　　西肖尔认为，要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：

　　（1）目的与手段

　　有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）；

　　（2）时间范围

　　一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到；

　　（3）长期与短期

　　有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限；

　　（4）硬指标与软指标

　　有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以称之为硬指标，例如销售额、次品率等。也有些标准则是根据对行为的定性观察或进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标，如员工是否满意，工作积极性的高低，协作关系的好坏等等；

　　（5）价值判断

　　有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。

　　西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次系统。

　　位于塔顶的是最终标准。它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。一般而言，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则是无法衡量的。但是最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。

　　位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量值本身正是企业要追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权组合起来，其总和就决定了最终标准的取值。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比如职工满意度、用户满意度。而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。

　　位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必须的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。在这个关系网中，包括有因果关系，互相作用关系和互相修正关系，其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间等等。这一层次的软指标可能包括：员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚等等。

　　虽然，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系的可能性变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行综合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。。　最好的txt下载网

【系统管理理论】
20世纪60年代开始，一些学者试图对“管理理论丛林”（美国管理学家哈罗德&；#8226；孔茨Harold　Koontz于1961年12月归纳提出的概念，并于1980年再次归纳）进行兼容并蓄，以期建立一个在全世界都适用的管理基本理论、原则和最佳的管理模式，于是出现了系统管理理论。

　　这一理论是卡斯特（F。　E。　Kast）、罗森茨威克（J。　E。　Rosenzweig）和约翰逊（R。　A。　Johnson）等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。他们的代表作有《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的方法》（1979）等。

　　系统管理理论是应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。系统管理理论的要点有：

　　（1）企业是由人、物资、机器和其它资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其它要素则是被动的；

　　（2）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业内部的子系统主要包括目标和准则子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统、外界因素子系统；

　　（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。

　　系统管理学派在20世纪60年代最为盛行，其后，由于不能满足各方面的期望而稍有减弱。这个理论中的许多内容有助于自动化、控制论、管理信息系统、权变理论的发展。

【超Y理论】
20世纪60年代末，史克思等人提出了“复杂人（plex　man）”的人性假设。

　　美国学者摩尔斯（J。　J。　Morse）和洛希（）分别在《超Y理论》（1970）和《组织及其成员：权变方式》（1974）中，提出了超Y理论，以权变管理思想改造传统的“X…Y理论”。

　　他们对复杂人假设进行了进一步的阐述：

　　（1）人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，这种愿望和需要可以分成不同的类型。有的人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任；而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会；

　　（2）不同的人对管理方式的要求是不一样的，上述第一种人比较欢迎以X理论为指导的管理模式，第二种人则更欢迎以Y理论为指导的管理模式；

　　（3）组织的目标、工作的性质、职工的素质等，对于组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度等适合于工作性质和职工素质的企业，其效率就高；反之，其效率就低；

　　（4）当一个目标达到以后，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为