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　　（3）销售：业务工作较为简单的销售，产品容易卖出去；有的则是按照商业、外贸或物资部门的订货来组织好发货。

　　在这个模式中，生产占主导地位。企业的主要任务是在保证产品质量的前提下，通过提高生产效率和扩大生产规模，增加销售收入。企业各项基本职能是围绕着这个主要任务而连接起来的。

　　属于生产主导型的企业，主要是产品品种比较单一，不存在产品的更新换代，发展产品品种的问题也不突出的那些企业，如发电、采油、煤矿等能源企业。此外，产品品种和结构相对稳定，以及生产优质名牌产品，产量还远远满足不了市场需要、处于卖方市场条件下的企业，由于其主要任务在一定时期内，仍然是在保证产品质量的前提下扩大生产规模，因而也将其视为生产主导型企业。

　　对于这类企业来说，担负直接完成生产任务的工厂、车间等生产现场占着突出的地位，通常被称为“生产前方”，因而必须加强生产现场管理。技术系统的任务是为生产服务，处于生产的从属地位，因而被称为“技术后方”，它的工作重点应放在生产现场，要为生产现场及时解决产品质量、工艺、设备故障等影响生产正常进行的各类技术问题。txt电子书分享平台　

【分散经营型】
这种类型的企业较为彻底地将经营职能赋予受总公司控制的、具有独立法人地位的生产经营单位，即子公司，总公司只保留最低限度，也就是最重要的那部分经营职能，如超过一定规模的投资活动、增加或减少对某个子公司的投资、企业兼并、合资或联营等。

　　某些企业之所以应该实行分散经营，原因是它们的经营领域较宽，涉及生产技术和经营管理都有性质差别的若干行业，必须保证经营不同行业的子公司具有足够的独立性，能根据行业特点从事经营管理。

　　一些大型企业为了搞活经营、增加盈利而实行一业为主、多种经营的战略，其多种经营部分中的分公司同主公司的主业相差较远，技术和市场都不相关，这些分公司的经营职能的配置就属于分散经营型。

【混合经营型】
这种类型的企业的特点是既有一定程度和范围的集中经营，又有一定程度和范围的分散经营，两个方面有机结合，因此，也可称为集中与分散经营结合型。集中与分散大体有两种情况：

　　（1）企业从事技术或生产相关的多品种经营。由于企业下属单位的产品不同，必须独立核算盈亏，以衡量它们对企业经济效益的贡献，发挥其生产经营的积极性和灵活性，这就要求赋予下属各生产单位一部分经营职能。同时，又由于各单位经营领域关联程度高，企业也要集中一部分经营职能，如研究开发、市场营销、物资采购等，以避免各单位业务重复、资金分散、互相竞争；

　　（2）企业以原有产品为基础，向上游或下游产业发展。在这种条件下，与原有产品、市场关联程度高的部门，就要受到企业较多的控制；而那些关联程度低的部门，经营职能则应较为充分。　电子书　分享网站

【集中经营型】
这种类型的企业是将经营职能全部集中在厂部，由企业一级的各职能部门承担；企业下属各生产单位（分厂、车间）都只是单纯的执行性的生产单位，不承担经营职能。适合集中经营的企业有两类：

　　（1）产品品种单一，管理工作比较简单的企业，他们没有必要将经营职能下放；

　　（2）从事单一经营，或者兼有同生产过程紧密相连的副产品生产，但生产过程都是高度连续化的企业，如钢铁联合企业、有色金属冶金企业、发电厂等。

　　它们无论规模大小，由基本生产的各个组成部分所构成的主生产线均应实行集中经营。在这样的企业中，只有集中经营，才能切实保证在整个企业范围内统一调度、综合平衡各生产单位和生产环节的活动，才能切实保证最充分地利用投入生产过程的各种资源、生产能力以及生产过程产生的可资利用的各种物资，才能切实保证提高企业的整体效益。　。　想看书来

【分层管理型】
分层管理型企业是将生产管理职能在厂部、分厂、车间、班组等纵向各层次合理配置，让他们分工承担生产管理职能的各项业务，做到既有适度集中，又有合理分散。其生产管理职能纵向分工的主要内容是：

　　（1）主要管理业务集中在总厂。包括生产计划、物资供应、备品备件供应、厂内外运输、安全环保、能源供应、设备管理等业务，都有总厂集中承担；

　　（2）机关面向基层，为生产现场服务。企业在主要管理业务及权限集中到总厂的同时，又十分强调总厂各职能部门要面向基层，为生产现场服务。例如，物资供应从采购、运输、储存到发放，都由总厂的物资部来集中管理，物资部下设若干供应站，它们要按照生产厂提出的要求，按时、按质、按量地把物资送到车间班组和使用场所；

　　（3）各分厂的任务就是集中精力抓好生产作业管理。由于主要的管理业务有总厂的专业管理职能部门统管起来，分厂就没有必要设立庞大的机构；

　　（4）在基层内部，管理重心下移到作业区，实行以作业长为中心的管理体制。车间主任实行权力委让，赋予作业长以更多的权力。除生产指挥权外，还有人事调配权和奖惩权，使作业长既是第一线的生产指挥者，又是第一线的管理者，承担安全、士气、质量、产量、成本、交货期等任务。书包　网　。　想看书来

【管理幅度】
也叫管理跨度，是指一名管理者的直接下级的人数。直接下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。

　　管理幅度的大小，意味着管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。尽管管理者可通过授权，放手让下级在职权范围内自主管理，但毕竟不能不过问下级的任何工作。因此，管理幅度的概念本身就表明，它既同人（包括管理者和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。

　　1、设计思想

　　现代组织理论与设计吸收了各时期、各学派和各方面的研究成果，确立了关于管理幅度设计的科学指导思想：

　　（1）管理幅度是有限的；

　　（2）有效的管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，也就是影响因素；

　　（3）组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响因素的大小，具体地确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。

　　2、设计时应该考虑的因素

　　（1）管理工作的性质。包括上下级管理工作的复杂性、变化性和直接下级工作的相似性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。如果直接下级的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的；

　　（2）员工素质状况。管理者和直接下级的素质状况，都会对管理幅度产生影响。管理者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果直接下级的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级管理者的管理幅度；

　　（3）直接下级职权合理和明确的程度。管理者对直接下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻管理者的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，管理者为此也就必须耗费大量时间去指导和监督下级的工作；

　　（4）计划和控制的明确性及其难易程度。下属的任务多数是由计划规定并依据计划来实施的。因此，如果计划制定得详细具体，切实可行，下属就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示。另外，计划的实施离不开控制，需要上级对下级的实施执行情况进行检查，当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下级自我调节；

　　（5）信息沟通的效率和效果。上下级之间的信息沟通是必不可少的，若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻管理者为此而承受的时间负担。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大；

　　（6）组织变革的速度。组织不是一成不变的，但是，各个企业因具体条件不同，变革速度却有快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了管理者的负担；

　　（7）企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。

　　3、设计方法

　　主要有经验统计法、变量测定法。书包　网　。　想看书来

【管理层次】
也叫组织层次，是描述企业纵向结构特征的一个概念。

　　（1）如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次；

　　（2）如果从构成企业纵向结构的各级管理职位来定义，管理层次就是从最高一级管理职位到最低一级管理职位的各个职位等级。企业有多少个管理职位等级，就有多少级管理层次。

　　从表面上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次将担负不同的管理职能。

　　管理层次的多少取决于管理幅度的大小，这是由管理幅度的有限性决定的。通常将一名管理者能够有效地直接管理的下级人数，称为有效管理幅度，它是决定管理层次的一个基本因素。如果企业为了某种目的而减少管理层次，那么，必然受到有效管理幅度的制约，必须以保证管理工作有效为前提。

　　管理层次设计一般有以下四个步骤：

　　1、按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次

　　（1）实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。这样，从总体上讲，共有5个基本的管理层次；

　　（2）在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次就可以了。

　　2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次；

　　3、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。影响组织效率的因素除了管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的管理层次，应将这两方面结合起来通盘考虑。对于下属来说，高效率的组织应该是下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等；

　　4、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当地减少层次；有的生产单位技术复杂，生产节奏快，员工素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。

　　管理层次一般有直线结构、安东尼结构、高层结构、扁平结构。

【直线结构】
直线结构（Tall　Structure）就是管理层次多而管理幅度小的组织结构。

　　组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能有一个上级。

　　直线结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增多带来的问题也随之增加。层次越多，需要从事管理的人员也要求越多，彼此之间的协调工作就不好处理，经常出现扯皮现象。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层管理者制定的目标、计划往往不为下层所清楚了解，导致最后层层传达到基层后变了样。由于管理严密，影响了下级人员的主动性和创造性。一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。

【安东尼结构】
美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony　Structure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行管理层。

　　（1）战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，这些都是一个组织的最基本的决策问题；

　　（2）战术计划层主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排；

　　（3）运行管理层则关心的是怎样干好工作，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。　。　想看书来

【高层结构】
也叫金字塔结构，管理层次较多，管理幅度较窄，用三角形表示起来高而瘦。

　　1、主要优点

　　（1）主管人员的管理幅度较小，能够有充分的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地管理；

　　（2）由于主管人员的管理幅度较小，精力集中，因而一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥；

　　（3）主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小，因而可产生许多好处，主要是，易于保持团结，每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取得一致，决策时间短；

　　（4）因层次多，各级主管职位相应较多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。

　　2、主要缺点

　　高层结构在合理的界限内，能迅速有效地解决问题，保证管理的有效性，这是其突出优点。但也存在下列缺点：

　　（1）由于层次较多，需要配备较多的主管人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用大；

　　（2）信息的上传下达要经过多个层次，速度慢，并容易发生失真与误解；

　　（3）使计划与控制工作较为复杂。在最高领导层本来是明确的、完整的计划，经过自上而下逐层分解细化，有可能失去原先的明确性和协调性。由于管理层次和主管人员的增加，以及计划工作的复杂性和信息沟通的困难，使得控制工作的难度也随之加大；

　　（4）最高管理层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层的现状和及时处理层层上报来的问题，容易出现不明下情、办事迟缓等官僚主义现象；

　　（5）主管人员和下属所构成的较小的集体，可资利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，将难以胜任。

　　以上缺点，当管理层次较多时，将会表现得十分突出，以至于压倒前面的那些长处。即使在正常界限内，相对于扁平结构来说，这些也是他的不足之处。。　最好的txt下载网

【扁平结构】
特征是，管理层次较少，而管理幅度较大。扁平结构出现较晚，它是在行为科学学派发展起来之后，得到这一学派肯定和提倡的形式。

　　1、主要优点

　　（1）信息传递速度快、失真少；

　　（2）主管人员少；

　　（3）便于高层领导了解基层情况；

　　（4）主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；

　　（5）主管人员工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权。

　　2、主要缺点

　　（1）主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；

　　（2）对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；

　　（3）主管人员与下属结成较大的集体，随着