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表现在知识、技能、经验、气质、性格、性别、年龄等方面。

　　7、利益相容原理

　　个体之间、个体与系统之间的利益不一致是正常的，但各方经过协商取得适当让步、修改，可以达到利益相容，形成利益共同体。

　　8、竞争强化原理

　　在组织内部和外部，通过公平、公正、公开的良性竞争，使得人力资源个体施展才华并获得成长，组织也可以借此发现各种人才。

【人力资源管理目标】
舒勒（）和胡博（）于1993年指出，人力资源管理的目标应该包括三个层次：

　　（1）直接目标：吸引员工、留住员工、激励员工和培训员工；

　　（2）具体目标：提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；

　　（3）最终目标：维持组织的生存、促进组织的发展和利润增长、提高组织的竞争力和适应外部环境的灵活性。

【人力资源管理成本】
人力资源管理成本是组织从事人力资源管理活动而付出的费用，包括人力资源原始成本和人力资源重置成本。

　　1、人力资源原始成本

　　为了获得和开发人力资源而必须付出的费用，包括：

　　（1）取得成本：招聘、选拔、录用发生的广告费、代理费、差旅费、安置费和有关人员薪金等；

　　（2）开发成本：使员工达到职位所需技能并取得预期业绩而付出的费用，如培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失、学员的薪金、医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。

　　2、人力资源重置成本

　　为了置换员工而付出的费用，包括：

　　（1）因员工离职（组织辞退、个人辞职）而发生的成本；

　　（2）获得和开发其替代者所发生的成本；

　　（3）机会成本：因员工离职给组织带来的损失。。　最好的txt下载网

【人力资源管理效益】
根据与企业效益之间的联系程度，人力资源管理效益划分为直接效益和间接效益。

　　直接效益是指人力资源管理活动本身所取得的价值现值与所花费的成本现值之间的差额；间接效益是指人力资源管理政策和活动产生的企业效益。

　　人力资源管理效益具有以下特点：

　　（1）间接性：收益不是直接的经济效益，而是储存于人体中的能量；收益不仅有经济方面的，也有社会方面的；

　　（2）滞后性：也叫远效性，从投入到收益，时间差往往需要十几年时间；

　　（3）长效性：根据“蓄电池理论”，一面充电一面放电，收益也就长久，甚至是一生；

　　（4）全面性：收益者有个人、家庭、用人单位、社会和国家，甚至全人类。

　　评估人力资源管理效益是一项非常复杂的工作，目前还没有一种公认的成功的方法。相对而言，指数调查法、声誉调查法、会计评估法、审计评估法、案例研究法、成本比较法、竞争基准法、关键指标法、效用指数法、目标管理法、利润中心法、投入产出分析法等方法应用较多，但都不能完整、确切地评估人力资源管理效益以及与企业效益之间的关系。

【人力资源战略】
按Wright　&；　Mcmanhan（1992）的定义，人力资源战略是为了实现组织目标所制定和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了人力资源管理的四个基本内涵和特征：

　　（1）人力资源的战略性：企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源（Strategic　Human　Resources，SHR）是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性；

　　（2）人力资源管理的系统性：企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统；

　　（3）人力资源管理的战略性；即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合；

　　（4）人力资源管理的目标导向性：战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

　　美国康奈尔大学根据研究结果将人力资源战略分为以下三类：

　　（1）吸引型人力资源战略：在实施低成本战略、具有官僚文化的组织中，组织结构多为中央集权，而生产技术结构一般比较稳定，工作通常是高度分工与严格控制，组织主要以奖惩制度来培养员工的可靠性和稳定性。由于工作高度分工，招聘和选拔就比较简单，培训费用也很低，劳资关系纯粹是直接的、简单的利益交换关系；

　　（2）投资型人力资源战略：在实施创新性产品战略、具有发展文化的组织中，为了配合及创造新环境，通常聘用较多的员工，以提高弹性和储备多样专门技能，重视员工和开发与培训，劳资关系为长期工作关系，员工保障高，重视员工，视员工为主要投资对象；

　　（3）参与型人力资源战略：在实施高质量产品战略、具有共识文化的组织中，下放决策权，从而提高员工的参与性、主动性和创新性。战略重点表现在，工作设计上开放、参与（如自我管理小组），训练上重视人际沟通和交往，薪酬制度以小组为单位等。txt电子书分享平台　

【人力资源规划】
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程，即将组织的经营战略和目标转化为超前和量化的人力资源管理各项目标。人力资源规划的成品就是人力资源计划。

　　1、主要目的

　　（1）配合企业发展对人力资源的需要；

　　（2）促进人力资源的合理开发和利用；

　　（3）降低用人成本。

　　2、主要内容

　　（1）预测未来的组织结构。组织结构必须适应企业经营策略的变化，而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置；

　　（2）制定人力供求平衡计划。该计划应考虑以下三点，一是因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次；二是因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、离职、伤残、调职等；三是因员工升迁而发生的人力结构变化；

　　（3）制定员工招聘与补充计划；

　　（4）制定员工开发与培训计划；

　　（5）制定员工绩效考评计划；

　　（6）制定员工配置与晋升计划；

　　（7）制定员工薪酬计划；

　　（8）制定员工职业发展计划。

　　人力资源规划要求达到合适的人力质量、人力数量和人力结构，兼顾组织利益和个人利益，并在人力需求量和拥有量之间始终保持动态平衡。制定人力资源规划，必须遵循实事求是原则、整体性原则、时限性原则、重点性原则和适当留有余地的原则。

　　3、规划流程

　　（1）人力资源现状分析：根据组织的经营目标和发展战略，对组织现有员工的素质结构、年龄结构、功能结构等进行研究；

　　（2）人力资源需求预测：根据组织的发展目标，估计出今后几年每年对人才的需求情况，结合现有人力资源情况，确定存在的缺口；

　　（3）人力资源供给预测：通过对人才市场中不同人才的供给与需求情况的考察，确定如何补足组织的人力资源缺口；

　　（4）形成规划方案：制定配合组织未来发展的人力资源目标、战略、计划和措施；

　　（5）制定配套政策：确定相应的人力资源补充、晋升、配置、培训等政策和制度；

　　（6）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。

【人力资源需求预测】
人力资源的供给量预测、需求量预测、补充量预测，是进行人力资源规划的重要步骤。其中，根据需求变量进行人力资源需求预测是重中之重。

　　人力资源需求预测，就是根据组织的发展目标和组织内外部条件，运用科学的预测技术，对组织的人力资源需求数量、质量、结构和时间，进行预先的预估和测算。

　　预测的步骤一般为：

　　（1）确定预测目标：目的要求（即要解决的问题）、范围要求、时间要求、各种指标及其准确性要求等；

　　（2）调查、收集并筛选相关资料；

　　（3）选择预测方法；

　　（4）建立预测模型；

　　（5）计算分析；

　　（6）评价、判断预测结果：找出预测误差；

　　（7）修正预测值。

　　人力资源需求预测所涉及的变量与一个组织运作经营过程所涉及的变量相同，包括了顾客的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力（失业率）、每一工种所需要的员工人数、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（趋势）、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。　。　想看书来

【人力资源供给预测】
供给预测就是为满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。

　　供给预测一般包括以下几方面的内容：

　　（1）分析目前的员工状况，如员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；

　　（2）分析目前员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补；

　　（3）掌握员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；

　　（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响；

　　（5）掌握员工的供给来源和渠道，员工可以来源于企业内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于企业外部。

　　影响员工供给的因素可以分为两大类：

　　（1）地区性因素，包括企业所在地和附近地区的人口密度、其他企业对劳动力的需求状况、企业当地的就业水平和就业观念、企业当地的科技文化教育水平、企业当地对人们的吸引力、企业本身对人们的吸引力、企业当地临时工人的供给状况、企业当地的住房、交通和生活条件；

　　（2）全国性因素，包括全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革而产生的影响、国家就业法规和政策的影响。

【人力资源供需平衡】
在人力资源供需预测的基础上进行人力资源的综合平衡，是人力资源规划工作的核心和目的所在。供需平衡主要从三个方面来进行：

　　（1）人力供给与人力需求的平衡

　　企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。

　　人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。

　　绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。

　　结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退休和流失人员空缺。

　　（２）人力资源各项计划间的平衡

　　企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪酬计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。

　　（３）组织需要与个人需要的平衡

　　组织的需要和员工个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。　。　想看书来

【人才储备】
人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量、质量和结构等方面能够满足组织扩张的要求。由此可见，人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。

　　许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库操作为公司一些关键性的职位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。当然，公司内部的资源也是人才库的重要组成部分。以数据为基础管理人才库，借用高新技术对人才进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。

　　世界知名公司人才库大致有以下特点：

　　（1）广纳贤才。在海内外广泛搜罗符合当前和预期需要的各类人才资料，当事人同意的情况下，可以掌握他们的履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等资料；

　　（2）模拟测试。人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试；

　　（3）制订关键职位接班人计划。早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如GE公司的“全球第一CEO”杰克&；#8226；韦尔奇于1981年走马上任，实际上早在1974年就已经被列入候选名单并一直得到培养；

　　（4）逐渐摆脱对猎头公司的依赖。越来越多的大公司宁愿在自已的人才库里寻找适当的候选人；

　　（5）青睐全面人才。人才库瞄准的人才，特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验；

　　（6）着力发现和培养公司内部人才。各个公司60—90％的领导职位都是通过内部晋升的人员担任的。　txt小说上传分享

【离职率】
人力资源离职率是某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，与工资册的月初月末平均人数的比率。用公式表示为：

　　离职率=离职人数÷工资册平均人数×100％

　　离职率可用来测量人力资源的稳定程度。　电子书　分享网站

【新进率】
人力资源新进率是新进人员数量与工资册的月初月末平均人数的比率。

　　用公式表示为：

　　新进率=新进人数÷工资册平均人数×100％

【净流动率】
净人力资源流动率是补充人数与工资册月初月末平均人数的比率。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示为：

　　净流动率=补充人数÷工资册平均人数×100％

　　分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，净流动率、新进率、离职率三者相同。书　包　网　txt小说上传分享

【数量结构分析】
重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个企业在一定业务量内的配置标准。在配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

　　1、动作时间研究

　　动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准；

　　2、业务审查

　　业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

　　（1）最佳判断法：通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，