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【人力资本投资】
人力资本投资是行为主体为了增加其拥有的人力资本而进行的投资活动。

　　1、人力资本投资的类型

　　（1）基础型投资：为了提高人的知识素质、能力素质和身体素质而进行的投资，这三项素质是创造价值的基础，投资方式主要有学校教育、企业技能培训、医疗保健等；

　　（2）开发型投资：为了提高人的道德素质、勤奋素质、心理素质而进行的投资，这三项素质是创造价值的保障；知识、能力和身体这三项素质是否转化为价值、在多大程度上转化为价值，取决于道德、勤奋和心理素质水平。投资方式主要有企业文化建设、管理制度建设、心理测试与训练等；

　　（3）转移型投资：基础性投资和开发型投资的结果是个体人力资本增值，而转移型人力资本投资的结果并不引起个体人力资本的增值，而是改变人力资本的使用空间或使用主体，也就是为了引进人才和防止人才流失而进行的投资。投资方式主要有收集人才信息、招聘、选拔、激励性的绩效考评和薪酬方案、职业生涯设计、感情投资（沟通、关心和爱护等）、各种形式的激励、处理冗员等。

　　2、人力资本投资的特点

　　（1）投资超前与收益滞后：即先有投入，后有产出，而且中间的时间差往往很长，所以，特别需要有长期的战略眼光；

　　（2）产出无形：人力资本的产出不是具体的产品，而是依附于人体中的无形价值，看不见摸不着；

　　（3）以社会活动形式表现出来：投资行为不表现为直接的生产活动，而往往表现为以并行于生产过程的社会活动形式，如教育活动、培训活动、工作中的指导活动等；

　　（4）个人意愿性：人是否接受投资，是否决定对自己投资，取决于人的个人意愿；

　　（5）连续性与阶段性并存：人力资本投资是持续一生的过程，即终身学习、“学到老才能活到老”，但可以分阶段进行。

【人力资本产权】
人力资本是依附于人的身体，具有可投资性和增殖性的价值存量。人力资本产权是指对依附于人体之内，具有经济价值的知识、能力、道德、勤奋、心理和健康等综合素质进行占有、支配、处置和获得的权利。

　　根据现代经济法则，人力资本产权应该通过对人力资本的投资（或某种形式的交换）来获得，也就是说，人力资本产权归人力资本投资者所有。

　　从本质上说，人力资本产权实质上也是一种现实的经济关系，包含着投资、使用和收益过程中的一系列经济关系。人力资本产权作为一种经济权利，与物质资本产权一样，参与社会的生产过程、分配过程和消费过程；它还是一种资产归属关系，而这种资产关系及其实现却由于人力资本和人力资本投资过程中的以下独特性质而变得非常复杂和特殊：

　　（1）人力资本存在于人体之中；

　　（2）人力资本的投资客体是人；

　　（3）人力资本的投资主体可以有很多，如国家、社会、企业等用人单位、家庭和本人等；

　　（4）人力资本的投资过程与消费过程交织在一起；

　　（5）人力资本的形成、使用、折旧和消亡与人的生命周期结合在一起；

　　（6）人力资本的使用、支配、转让和交易等均依赖于个人的意志和行为以及其他的个人因素。

　　于是，与物质资本产权相比，人力资本产权具有以下特殊表现：

　　（1）人力资本承载者与其他所有者之间存在矛盾；

　　（2）人力资本承载者的意志与行为在很大程度上影响着人力资本产权关系的实现；

　　（3）人力资本产权分割极其困难。　。。

【人力资源管理】
关于人力资源管理（Human　Resource　Management，HRM）的定义，可以从宏观和微观两个角度进行考察。

　　1、宏观人力资源管理

　　从宏观的角度看，人力资源管理是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能，内容主要包括：

　　（1）宏观的人力资源状况预测及计划、战略制定；

　　（2）就业政策的制定与就业管理；

　　（3）社会人力资源投资与投资政策制定；

　　（4）收入政策及其调节机制的设定；

　　（5）社会人力资源保护；

　　（6）组织并协调劳务输出与输入；

　　（7）人力资源管理法规的制定与实施。

　　2、微观人力资源管理

　　从微观上看，人力资源管理就是各级各类管理者（主体）通过对人、事和组织（三大客体）的管理，处理组织中人与人之间的关系、人与事的匹配，以充分发挥人的潜能、提高员工的工作生活质量，协调并实现员工个人目标和组织目标。

　　3、人力资源管理环境

　　人力资源管理环境是指与组织的人力资源管理相互关联的一系列因素，包括外部环境与内部环境。

　　（1）外部环境：主要包括政府法律法规、劳动力市场、社会责任、技术因素、竞争者与消费者；

　　（2）内部环境：主要包括组织战略、组织文化、高层的领导风格。。　最好的txt下载网

【人力资源管理任务】
人力资源的管理职能包括组织设计、职位设计、人力资源规划、招聘选拔和配置、开发与培训、绩效考评、薪酬管理、劳资关系、制度建设等。实现这些职能的工作任务可以用“识、选、用、育、留”来概括，并且由“激励”贯穿。

　　（1）识人：以人为本，将人作为管理活动的第一对象和第一资源；客观识别人的现实人性，而不是靠主观假设；客观识别人的长处和短处，而不是委曲求全；客观识别人的需求和动机，而不是凭猜度；承认和识别人的个人目标，并使得个人目标与组织目标达到协调；

　　（2）选人：进行人力资源规划，建立统一的选才标准、双向选择机制，提供均等的就业机会，从内部和外部招聘、选拔符合要求的人才；

　　（3）用人：进行工作分析和职位评价，把合适的人才放在合适的职位上，创造人尽其才的环境，赋予相应的权责利，提供全方位的支持；

　　（4）育人：利用指导、培训和教育等手段，进行人力资源开发和人力资本投资，提高员工素质、挖掘员工潜能；

　　（5）留人：在工作设计、制度设计、企业文化建设、绩效考评、薪酬设计、职业生涯规划、照顾家庭、开发与培训、人际沟通、劳资关系、行政后勤等方面，建立和实施有效的激励机制，留住所需人才，防止人才流失。书包　网　。　想看书来

【人事管理与人力资源管理】
从现代意义上的人事管理在19世纪工业革命热潮时期产生，到20世纪50年代人力资源概念的提出，经过了100多年的时间，而且至今这两种在理念上截然不同的管理活动仍然并存于各种组织之中，虽然在内容上人力资源管理包含了人事管理。

　　人事管理与人力资源管理的本质区别在于，前者以“物（机器、技术、资本）”为管理核心，把人看作成本，基于“科学主义”管理哲学；而后者以“人”为管理核心，把人看作资源并且是最重要的资源，基于“人本主义”管理哲学。

　　在我国，人事管理的主要职能是执行制度，即按照国家劳动人事政策、上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行“照章办事”的管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政后勤部门。主要体现为：

　　（1）管理理念：视人力为成本，人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄；

　　（2）管理内容：以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作；

　　（3）管理形式：静态管理，员工进入企业，简单培训后进入岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；

　　（4）管理方式：主要采取制度控制和物质刺激手段；

　　（5）管理策略：战术性管理，侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远规划；

　　（6）管理技术：照章办事，机械呆板；

　　（7）管理体制：被动反应型，按部就班，强调按领导意图或上级人事劳动行政部门的要求办事，整天忙于具体事务，工作的自主性很小；

　　（8）管理手段：以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力；

　　（9）管理层次：部门定位低，只是上级的执行部门，很少参与决策；

　　随着“人力资源管理”的引入，我国一些企业的人事部门有了一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。工作分析、素质测评、绩效考评等管理技术得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位日益突显。为了区别于传统人事管理，部门名称一般都改为“人力资源部”，但这并不是真正意义上的人力资源管理。

　　真正意义上的人力资源管理应该是战略性的，站在战略的高度来处理人力资源问题，人力资源管理开始进入决策层，人力资源管理的策略和规划与企业的经营战略相契合。人作为企业的核心资源，被纳入企业管理决策之中，“以人为本”的管理理念得以体现，而不只是口号。

　　实际上，人力资源管理并不是对人事管理的全盘否定，作为对人对事进行管理的一种更合适、更有效的思想和方法，它包含了人事管理的职能，从而形成了完整统一的人力资源管理体系。主要体现为：

　　（1）管理理念：视人力为资源，而且是企业的第一资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一；

　　（2）管理内容：以人为中心，将人作为资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工积极、主动、创造性地工作；

　　（3）管理形式：动态管理，强调整体开发，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，帮助设计职业生涯，不断培训，适当进行横向和纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才；

　　（4）管理方式：人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，多激励、少惩罚，多表扬、少批评，多授权、少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值；

　　（5）管理策略：战术与战略相结合，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略与措施；

　　（6）管理技术：追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段；

　　（7）管理体制：主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划、有目标地开展工作，如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪酬等，工作的主动性较大；

　　（8）管理手段：使用专业软件进行流程化管理，所有数据根据需要由计算机自动生成，快速、准确；

　　（9）管理层次：处于决策层，直接参与企业的决策与计划。

【人才资源价值链】
人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。

　　1、价值创造

　　价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20％，但他们却创造了企业80％以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

　　2、价值评价

　　价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

　　（1）个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型，在素质模型的基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质；

　　（2）职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；反之则不具备这一职务的任职资格；

　　（3）关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统，并分解到各个部门和单位，直至每个员工。

　　3、价值分配

　　价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是薪酬体系的设计。薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。其次，要通过职位评价，确定各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。

　　从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

【人力资源管理原理】
人力资源管理的八大原理是：系统优化原理、能级对应原理、系统动力原理、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理、利益相容原理、竞争强化原理。

　　1、系统优化原理

　　系统优化是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，整体功能达到最优绩效。优化的三大要素是：

　　（1）系统的整体功能必须大于个体或部分功能之和，即一定要1＋1＞2；

　　（2）系统的整体功能必须在大于个体或部分功能之和的各值中取最大的一个；

　　（3）系统内部的消耗必须最小。

　　2、能级对应原理

　　能级是指人的能力分级，能级越大，能力越强。能级对应就是根据能力大小安排工作、岗位和职位，达到人事匹配，并拥有相应的权、责、利。根据这一原理，稳定的人力资源系统是正三角形，从上而下依次为决策层、职能层、执行层。

　　3、系统动力原理

　　系统动力是指通过正、负激励使员工产生和保持活力，包括：

　　（1）物质动力：利用物质鼓励来满足人的物质需求，从而使人产生和保持活力；

　　（2）精神动力：利用精神鼓励（关爱、信任、表扬、尊敬、荣誉、职位、职称等）来满足人的精神需求；

　　（3）信息动力：利用信息鼓励（国家政策、组织发展目标、战略规划、经营业绩等一切给人以美好希望的信息）来满足人的精神需求。

　　4、反馈控制原理

　　人力资源系统的各要素、各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环，其中任何一个要素或环节的变化，都会引起其它要素或环节的变化，最终又使该要素或环节进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动。

　　5、弹性冗余原理

　　人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行，包括体力劳动强度的适度弹性，脑力劳动强度的适度弹性，劳动时间和劳动定额的适度弹性、工作目标设置的适度弹性，以免过度而造成对人力资源的伤害。

　　6、互补增值原理

　　人力资源的每个个体在发挥自己长处的同时，个体之间互补长短，形成最佳合力，以使系统实现最大价值，这种优势互补可以表现在知识、技能、经验、气质、性格、性别、年龄等方面。