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企业管人要典-第3部分
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【人际关系理论】
梅奥（George Elton Myao；1880…1949）；原籍澳大利亚的美国行为科学家，哈佛商学院教授，行为科学理论的创始人，主要著作的《组织中的人》、《管理和士气》、《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》。
梅奥与美国学者罗特利斯伯格（（Frita J Roethlisberger，1898…1974，主要著作为《职工生产率中的人的因素》）于1924…1932年间在美国芝加哥的西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的“霍桑实验”，提供了有史以来最著名的管理研究成果。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明，影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。
他们否定了“经济人”假设，提出了自己的“社会人”假设，并在社会人假设的基础上建立了人际关系理论。
他们指出，工人是“社会人”，而不是单纯意义上的“经济人”。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
他们还指出，在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。工人的满意度越高，“士气”就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。
因此他们认为，管理活动应该作如下改善：
（1）管理者不仅要管理工作（事），更要关心员工（人）；
（2）管理者应该重视员工之间的关系，培养员工的归属感、整体感；
（3）提倡集体奖励，不主张个人奖励，以培养员工的集体精神；
（4）管理者是员工和组织的桥梁，一方面要下情上达（听取和上报员工意见和建议），一方面要上情下达。
梅奥等人的研究导致了组织行为学理论在人事管理中的广泛应用。在人际关系理论指导下的管理活动成为最早的“人本管理”实践。 电子书 分享网站
【系统组织理论】
切斯特&；#8226；巴纳德（Chester I．Barnard，1886－1961），西方现代管理理论中社会协作系统学派的创始人。1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代管理科学的经典著作，该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作。
他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，任何组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。
经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系、促成个人付出必要的努力、规定组织的目标。
经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。
巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”：
（1）构成领导行为的四要素：确定目标、运用手段、控制组织、进行协调；
（2）领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断、刚柔相济、富有独创精神；
（3）领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力；
（4）领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验；
（5）领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。
巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。 。。
【团体力学理论】
团体力学理论是行为科学学派代表人之一、美国依阿华大学的研究者、心理学家库尔特&；#8226；卢因（Kurt Lewin，也译作勒温）于1944年提出的。团体力学研究的“团体”是指非正式组织。
他认为，同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。活动是指个体在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指个体在团体中的相互发生作用的行为；情绪是个体内在的、看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从个体的“活动”和“相互影响”中推知。团体中各个个体的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
团体是处于相对均衡状态的各种力的“力场”，也叫“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。
卢因认为，连续地、过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。
卢因及其同事1939年在艾奥瓦大学从事的试验表明，对团体有三种不同的领导方式：
（1）专制型的领导者：只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率，但他们对团体的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使团体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
（2）民主型的领导者：注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。
（3）放任型的领导者：采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与之间的相互关系和作用，所以，基本上团体的规模以小为好，以便成员相互间能经常交往。
（1）当一个团体的主要任务是作出高质量的复杂决策时，最好是7~12人，有一个正式的领导者；
（2）当一个团体的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好是3~5人，不要正式的领导者，这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；
（3）当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好是5~7人。
【决策过程理论】
赫伯特&；#8226；西蒙（Harbert A．Simen），美国管理学家和社会科学家，20世纪50年代的西方“管理理论丛林”的主要代表人物，由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。他在《管理行为》（1947）、《组织》（1958）和《管理决策新科学》（1960）等书中对决策过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。
西蒙认为，组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反应。
西蒙的管理理论所关注的焦点是人的社会行为的理性与非理性方面的界线。他的管理理论基于“有限理性人”的人性假设，是关于那些因缺乏寻求“最优”的才智而转向寻求“满意”的人类行为的理论。
他认为，管理就是决策。作为管理决策者的经理，其决策制定包括四个主要阶段：
（1）情报活动：找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；
（2）设计活动；找到可能的行动方案，即创造、制定和分析可能采取的行动方案；
（3）抉择活动，在各种行动方案中进行抉择；
（4）审查活动：对已进行的抉择进行评价。
决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策。区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式解决问题、人类思维的模拟等。自动化方面的进步和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的“人——机系统”。
西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次，最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。
【目标管理理论】
目标管理（Management by Objectives，MBO）的概念是彼得&；#8226；德鲁克（Peter Drucker）1954年在《管理的实践》一书中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得&；#8226；德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的特点是：
（1）参与管理
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链；
（2）强调自我控制
德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了；
（3）促使下放权力
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些；
（4）成果第一
采用传统的管理方法评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。书包 网 。 想看书来
【不成熟—成熟理论】
克里斯&；#8226；阿吉里斯（Chris Argyris）是美国著名的行为学家，先后出版了21部著作，发表了14O多篇论文。代表作有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。1957年6月，他将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了“不成熟一成熟”理论。
该理论认为，组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：
（1）从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态；
（2）从婴儿的依赖他人，发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系；
（3）从婴儿有限的行为方式，发展为成人多种多样的行为方式；
（4）从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣，发展为成人相对持久、专一的兴趣；
（5）从婴儿时期只顾及当前，发展到成人时期有长远的打算；
（6）从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位，发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；
（7）从婴儿时期的缺乏自觉，发展为成人的自觉自制。
然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除个人之间的性格差别给工作带来的影响，希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事，要求员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯于是得出结论：正式组织与成熟个体之间存在矛盾。
这种矛盾导致了组织中的混乱，混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾，表现为，员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪等等。
他指出，拙劣的管理是阻碍人走向成熟，而良好的管理是促进人走向成熟。如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管
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