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企业管人要典-第26部分
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（3）提供成功的角色模型：允许他们观察已成功完成工作的同事是如何做的；
（4）利用强化和劝说：给予称赞、鼓励和能够提高员工自信心的口头反馈；
（5）给予情感支持：通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注减轻员工的压力和焦虑。
2、授权的作用
（1）使上级从日常事务中解脱出来；
（2）调动下属的工作热情；
（3）培养下属的才能；
（4）发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
3、授权的要点
（1）授权不等于授责，下属负工作责任，上级负最终责任；
（2）不可越级授权；
（3）选好受权者；
（4）授权不同于分权，授权是可以收回的。
当管理者运用这些方法时，员工们逐渐相信他们有能力、受重视，自己的工作有意义、有效果，自己的才能有机会发挥。实际上，当员工被合法地授权后，多数情况下他们会尽力回报。
【工作生活质量】
工作生活质量（QWL）是指员工在工作中所产生的心理和生理健康及满足的感觉。
衡量QWL的因素有两类：
（1）客观的组织条件及其实践，如工作多样化、民主性、员工参与管理的程度、工作的安全性；
（2）员工工作后产生的安全感、满意感、成就感、发展感。
20世纪80年代以来，西方发达国家风行“QWL运动”，以提高组织效率和改善员工工作生活质量，运动的内容为三个D：Development（开发或发展）、Dignity（尊严）、Daily practice（每日实践）。美国劳工研究所提出了QWL的11项指标，分别是劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社会秩序、安定生活和接受教育。 。 想看书来
【以人为本】
“以人为本”是与“以物为本”相对的一个概念，这个“物”可以是机器、资本或其它。以人为本包含着四个命题（4What），一是“什么”以人为本，二是以“什么人”为本，三是以“人的什么”为本，四是以人为“什么本”，其中，第三个命题是核心命题。
1、“什么”以人为本
这个“什么”体现为“在什么方面”，比如，在“管理”方面以人为本，就是人本管理；在“科技”方面以人为本，就是人本科技；在“教育”方面以人为本，就是人本教育，等等。
2、以“什么人”为本
对于一个企业来说，这个“什么人”可以是客户，可以是员工，也可以是其他利益相关者，比如股东、战略合作者、供应商、社区、银行、新闻媒介等；即使是员工，也有素质、绩效、职位、年龄、性别、工龄等差别。
3、以“人的什么”为本
这是核心命题，也是最复杂、争议最多的问题。就“人性”（人的基本属性）来说，人有自然属性、社会属性；就“需求”来说，人有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要；就“动机”来说，人有亲和动机、成就动机、能力动机、权力动机；就“素质”来说，人有知识素质、能力素质、道德素质、勤奋素质、心理素质和身体素质，等等。
4、以人为“什么本”
“什么本”就是对“本”的定义，可以有根本、中心、出发点、目的等多种理解。
“以人为本”是一个很宽泛的概念，如何理解，仁者见仁，智者见智；如何实施，主体（企业、学校、家庭等）不同、领域（管理、科技、教育等）不同，方法和方式就不同。总之，以人为本的核心就是关注人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与组织的关系、人与环境的关系；识别每个人的现实人性，而不是靠假设；满足人的合理需要，而不是掠夺。 。。
【人本管理】
企业的人本管理就是在企业管理中建立和实施以人为本的理念，把“人”作为管理活动的核心和企业最重要的资源，把全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分开发和利用人力资源（用激励贯穿识、选、用、育、留），服务于企业内外的利益相关者，从而同时实现企业目标和员工个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。20世纪80年代初，西方管理理论界的美日企业比较研究，带来了非理性管理理论和企业文化理论的热潮，从而最终确立了人本管理的理念，也为战略性人力资源管理奠定了理论基础。
1、企业管理核心的变迁
（1）以机器为本。这是西方资本主义前期的管理思想，企业管理者最关注的是机器，把员工也当作机器，以至于人为地制造了人与机器的对立；
（2）以技术为本。19世纪末20世纪初，随着科技的发展，企业管理者普遍重视经营管理的技术和方法；
（3）以资本为本。20世纪20…30年代以后，由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，有了资本就有了一切，形成了以资本为主宰的管理思想；
（4）以人为本。20世纪50…60年代以后，战略资源表现为信息、知识和人的创造性，“人先于利润”，于是形成了现代的人本管理的理论和实践。
2、人本管理的三个层次
（1）“手段人”层次。管理特点是识人、用人；管理思想是把人作为最重要的资源，对人的本质和心理活动有客观的认识，采取有效的制度设计和管理活动来最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性；管理目的是以满足企业物质资本所有者（投资人）的利益为主，服从于单一的利润最大化目标；
（2）“目的人”层次。除了涵盖第一层次的内容外，管理特点还有育人、服务于人；管理思想还有实行自我管理、参与管理、民主管理，使员工既成为管理的客体也成为主体，重视人才的选拔、培养和保护，加大人力资源开发和人力资本投资的力度，员工本身也成为管理活动的服务对象，创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式，开展团队的合作和学习，建立学习型组织；管理目的是既为了满足企业物质资本所有者（投资人）的利益，同时也满足企业人力资本所有者（员工）的利益；
（3）“外部人”层次。除了涵盖前两个层次的内容外，管理特点还有将管理的服务对象扩展到了企业外部的人（手段人和目的人都是企业内部的人）；管理思想还有企业的目标是争取合理的利润而不是单一的最大化，企业的责任是为社会提供更多更好的产品和服务，并关注社会责任，为社区建设、环境保护、文化发展作出贡献；管理目的是为了同时满足投资人、员工和社会的利益。。 最好的txt下载网
【人性改造】
人性就是人的基本属性，是由社会发育的成熟程度与个人人格（即个性）的成熟水平共同决定的。企业中的人性改造就是利用企业文化对个体的人性成长施以影响，促进人性弱点的克服和优点的发扬并符合企业要求的过程。人性改造是实施“人本管理”的核心内容，贯穿于人力资源管理的所有活动之中。个体人性的成熟化和个体之间人性的和谐化，是形成企业凝聚力的重要基础。
1、人性改造的原则
（1）现实性原则。不同的个体有不同的人性及其表现，对人性成熟度的要求也要在尊重人性的基础上确立合理的标准，并充分考虑到企业在不同发展阶段对人性的不同要求；
（2）连续性原则。人性的状况始终处于波动之中，所以人性改造是没有“完成”的时候的；
（3）科学性原则。通过调查分析，对员工的人性状况有一个客观的认知，运用科学的方法制定和实施改造方案，而不是依靠长官意志、空洞说教或者简单的处罚；
（4）领导示范原则。领导者在行使职位权力的同时，更要注意提高自己的个人权力（人格魅力、业务专家形象等），为跟随着提供表率。
2、人性改造的认识误区
（1）企业不需要对人性进行改造——这种认识的错误在于没有确定人本管理的使命。企业不仅要用人，还应该育人，用而不育就是掠夺式使用；
（2）人性无法改造——这种认识的错误在于没有认识到人性的特点。人性的自然属性是先天的，但社会属性却是后天形成的；
（3）难以找到改造的方法——这种认识的错误在于将人性改造工作神秘化了。人性在现实中的表现就是人生观、价值观、工作态度等，人性改造这项工作不是靠生硬的运动，而是靠企业文化的潜移默化，管理者帮助员工树立积极的心态、帮助员工搞好人际关系、帮助员工提高工作态度、工作技能、工作绩效等等，其实都是有效的人性改造方法。
3、人性改造的关键环节
（1）招聘。俗话说“病从口入”，招聘就是企业的人员入口。招聘时要进行人员优选，不仅要注重应聘者的知识技能是否符合职位的任职资格要求，更要看其人性是否能够与企业的文化相融；
（2）培训。无论是新员工的入职培训，还是老员工的提高培训，都要适当安排一些企业文化、心态、人格、动机方面的培训内容，不要只培训知识和技能；
（3）日常工作。日常工作中的指导、沟通、表率等，往往比培训更具有潜移默化的作用。txt电子书分享平台
【人的组织化】
企业需要的是“能够组织得起来”的员工。人的组织化就是帮助员工进行角色转换——从进入企业前的角色，转换为某个职位的特定角色。
1、组织化的含义
（1）组织化是一个连续的、动态的过程；
（2）组织化是一种角色转换过程；
（3）组织化是面向全体员工的；
（4）组织化是企业的责任。
2、组织化的要求
在员工的角色转换过程中，一方面缩短个体人格与企业人格的距离，另一方面要在承认个体无法达到绝对统一的基础上，充分尊重与发挥每位员工的个性，使员工队伍既具有组织的严密性，又具有个性的张扬性，这样的组织化才真正富有活力。
3、组织化的意义
（1）组织化使个体的聚集符合特定企业的组织化程度的要求；
（2）组织化是建立企业工作秩序的必要步骤；
（3）组织化是灵活提供产品和服务的前提；
（4）组织化是建立学习型组织、创新型组织的制度化措施。
【企业人格化】
“物化”的企业观将企业视为一个生产函数，由人提供的劳动（包括企业家的劳动）是与资本同等重要的生产要素，企业被看作是资本家用以追求利润最大化的抽象的经济单元，因此，得到的必然结果就是“资本雇佣劳动”。
“人化”的企业观认为，人各有人格特质，由人组成的企业也就必然具有群体人格特质，因此，企业也必然有自己的精神体系，这个精神体系支撑着企业的运转。美籍奥国经济学家熊彼特（Joseph A。 Schumpeter）的企业家理论认为，企业家是创新者，能够改革和革新生产的方式。他指出，现代的资本市场能够使一个不具有资本但具有企业家才能的人，去发现愿意为他承担风险的资本家，也就是说，劳动也可以雇佣资本。
企业运行机制的人格化，在企业从抽象的存在物转化为现实的存在物的过程中，起着至关重要的作用，与此同时，企业家或者高层决策者在企业的运转中起着举足轻重的作用。也就可以说，企业的命运由企业的人格决定，而企业家或者高层决策者的人格特质是决定企业人格化特征的最重要的因素。
企业文化是企业人格化的具体表现。在企业的人格化精神缺位的情况下，产权明晰化所带来的外部收益，往往会在企业内部的管理耗损中流失殆尽。与此相反，如果企业富有人格化精神（即企业精神），那么，把企业目标转化为员工个人目标，就是降低企业对市场的替代成本的最有效的途径之一。
把人格化精神作为现代企业的本质特征，是基于以下命题之上的：
（1）在构成企业生产函数的各生产要素中，只有人具有能动性，其它要素的作用发挥依赖于人的操作；
（2）在人力要素的操作下，各生产要素的综合作用使得企业具有了人类行为的某些倾向，如安全需要、增值冲动、经营扩张等精神状态；
（3）企业只有具备了人格化精神内核，各生产要素才可能转化为现代的活企业。企业中的人都是为了个人目标走到一起来的，企业只是大家实现个人目标的一个媒介，因此，企业不得不以人为目标，同时，为了实现人的目标，又要以人为手段，在手段和目标之间，包含着对人的合理异化。于是，在手段、目标和异化三者之间，就必须有管理制度来加以保证，正所谓“没有规矩不成方圆”。
客观上，对于企业中的任何一个人来说，几乎不存在脱离个人需要的所谓组织目标。人格化企业是充满了人文精神的群体与个体理性契约的复合体。 txt小说上传分享
【跨文化管理】
跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营。在这一领域中，企业经营哲学与企业文化背景之间的相互关系显得格外重要。
随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。彼得&；#8226；德鲁克指出，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。
跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理是跨国经营哲学的基础。
【危机管理】
对于企业来说，危机不是一种例外，而是一种必然，企业的成长正是在不断战胜危机的过程中实现的。
危机管理就是企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，包括事前预防和事后处理。
1、事前预防
（1）居安思危：分析预计可能发生的危机情境。经营管理者应当十分关注与本企业经营相关的各种因素的变化趋势，对这些趋势进行动态分析，预计可能发生的危机；
（2）超前决策：争取主动，将危机消灭于潜伏期中，而且要立即付诸行动，从而缩短危机持续期尽可能减少损失；
（3）充分准备：进行必要的预案演练和员工训练，包括培养员工的危机意识和临危应变的救防能力。
2、事后处理
（1）隔离危机：当危机突如其来时，当事人应冷静对待，并妥善隔离危机，不使事态蔓延扩大，以利于迅速找出危机症结，进行化解处理；
（2）实施应急方案：如果危机的发生是预计中的，并已设有应急方案，便可立即实施；
（3）随机应变：由于危机情况的产生有突变性和紧迫性，因此，尽管事先可以作出许多预计和应急方案，仍难免遇到一些意外事件，所以，当事人的从容处理、随机应变是危机管理的又一要素。
沟通是处理化解危机的一个重要原则，及时沟通情况、沟通感情，就能取得社会、公众的谅解和支持。
【柔性管理】
柔性管理是针对知识经济和全球化经营实际提出的新的管理思维与管理方式，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管�
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