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企业管人要典-第25部分
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（1）技术技能（Technical Skills）
指应用专门知识或技能的能力。作为一个管理者，必须具有相关工作所需的专门知识或技能，成为所从事工作的行家里手。这种技能构成一个管理者领导能力的重要方面——专家力量。一个缺乏技术技能的管理者是难以赢得下属尊重的。
（2）人际技能（Human Skills）
指无论独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。许多人在技术上是出色的，但缺乏人际能力，不善于与人合作共事，不善于倾听沟通，缺少处理矛盾冲突的能力。他们可以是优秀的专家，但无法成为一个好的管理者。
（3）概念技能（Conceptual Skills）
指管理者必须具备心智能力去分析和诊断复杂的情况。管理者最常做的工作是两个，一是决策，决定做什么和如何做，二是影响和说服别人来做事。管理者还必须能将所面临的问题和自己的分析、解释以及决策清晰准确地表述出来。 电子书 分享网站
【领导与管理】
领导与变革领域的权威、哈佛商学院终身教授约翰&；#8226；科特（John P。 Kotter）指出，“领导”和“管理”是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。
1、作为活动（动词），领导（Lead）与管理（Manage）的联系与区别
（1）联系：作为活动，领导是管理的职能之一，但领导又可以从管理中独立出来。领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性；
（2）区别：领导是一种变革的力量，追求创造，而管理是一种程序化的控制工作，追求平衡。
2、作为角色（名词），领导者（Leader）与管理者（Manager）的联系与区别
（1）联系：有的领导者是管理者，有的管理者是领导者，也就是说，一个被赋予职权的人，可能同时扮演着领导者和管理者的双重角色；
（2）区别：领导者是领袖，而管理者是经理；领导者拥有的是跟随者（Follower），而管理者拥有的是工作者（Worker）；领导者行使领导职权，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而是运用个人魅力来影响他人的活动，如非正式组织中的自然领袖；管理者行使管理职权，一定是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力（职权）；
一个管理者是不是在领导地位上，以及一个领导者是不是真正的领导者，只要看看他周围有没有人跟着就知道了。一个被赋予很高职权的人，即使别人称其为“领导”，但如果没有跟随者，他就不是领导者；一个没有任何职权的人，如果他周围确实有跟随者，他能够以个人魅力影响别人，他就是领导者。 txt小说上传分享
【领导的有效性】
领导是否有效、有效性程度如何，要受到领导者、被领导者和情境这三个因素的影响和制约，即：
领导有效性=f（领导者×被领导者×情境）
（1）领导者：合法地位、能力、动机与激励、个性特征、知识经验；
（2）被领导者：期望水平、个性特征、能力素质、动机与激励；
（3）情境：工作任务、资源和社会结构、空间环境和组织规模、历史状况。
【追随者】
追随表现为心理上的自觉认同和行为上的自觉响应。“追随者”是与“领导者”对应的一个概念，一个人的周围有没有追随者，是判断这个人是不是领导者的关键因素；一个人周围的追随者的多少，是判断这个人作为领导者成功大小的一个重要指标。
追随者是群体和组织中的一种角色。领导者也可能是追随者，因为在群体或者组织中，他的上面可能有更高“级别”的领导者。一个胜任追随者角色的人，以后有可能成为胜任的领导者；相反，那些不能够胜任追随者角色的人，以后一定不可能胜任领导者的角色。
追随是一种技能，这种技能有助于员工支持当前的领导者和成为有效的下属，以及为日后成为领导者打下基础。好的追随者需要在本职工作中取得成功，并且帮助他们的领导者也取得成功。
追随的行为包括：
（1）在众人瞩目的时候，不与领导者竞争；
（2）作为忠诚的和支持性的团队成员；
（3）不总是自动地同意；
（4）建设性地对抗领导者的思想、价值观和行为；
（5）预测潜在问题并且阻止它们。
【企业家】
美籍奥国经济学家熊彼特（Joseph A。 Schumpeter）在《经济发展理论》和《资本主义、社会主义和民主主义》两本书中，把企业家的根本特质定义为“革新”，强调“革新”和“创新”是企业家的准则。企业家是创新者，能够革新和创新生产经营的方式。
“企业家”一词最早见于16世纪的法文（Entrepreneur），后来英语也沿用这个词，原意含有冒险家的意思。
企业家是企业管理中的一种特殊的“角色丛”——思想家、设计师、牧师、艺术家、法官、朋友。
（1）思想家：企业家必须是理念体系的建立者，精通人生、生活、工作、经营哲学，富有创见，管理上明理在先，导行在后；
（2）设计师：企业家必须高瞻远瞩，敏锐地洞察企业内外的变化，为企业也为自己设计长远的战略和目标；
（3）牧师：企业家必须将自己的理念、战略和目标反复向员工传播，形成巨大的文化力量；
（4）艺术家：企业家必须艺术化地处理人与工作、雇主与雇员、稳定与变革、求实与创新、所有权与经营权、经营权与管理权、集权与分权等关系；
（5）法官：企业家必须公正地行使企业规章制度的“执法”权力，并且在识人、用人、激励人等方面学高为师、身正为范；
（6）朋友：企业家必须与员工拉近心理距离，关心、爱护员工及其家庭，并且在企业之外广交朋友，为企业争取必要的资源。
【决策】
决策是从多种方案中做出选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，指的就是决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。
1、决策的内涵
（1）决策总是为解决某一问题作出的决定；
（2）决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策；
（3）决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策；
（4）决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策；
（5）决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。
在整个决策过程中要区别“决策研究”与“决策行动”两个环节。决策研究是智囊团的职责，集中体现在“谋”上；决策行动是领导者的职能，集中体现在“断”上。
2、决策的类型
（1）按决策的范围，分为战略决策和战术决策。战略决策往往与长期计划相联系，而战术决策与中短期计划相联系；
（2）按决策对象的内容，分为常规决策和非常规决策。非常规决策一般与战略决策有关，而常规决策一般与战术决策相联系；
（3）按决策的依据，分为经验决策与科学决策。经验决策的依据是过去出现的事将会重复出现，因而经验决策只适用于日常的一些事务上；科学决策侧重于实验和分析研究，在此基础上进行决策；
（4）按决策中变量之间的关系，分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策。
3、决策的特征
（1）决策要求有明确而具体的决策目标。若决策的目标是模糊的，甚至是模棱两可的，则无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案；
（2）决策要求以了解和掌握信息为基础。一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，千万不要在问题不明、条件不清、要求模糊的状态下，急急忙忙作出选择。要坚决反对“情况不明决心大，心中无数办法多”的错误做法；
（3）决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。人们总结出两条规则：一是在没有不同意见前，不要做出决策；二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的；
（4）决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。每个实现目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。必须对每个可行方案进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上可行，而且应当考虑社会、政治、道德等各方面的因素，还要使决策结果的副作用缩小到可以允许的范围；
（5）决策追求的是最可能的优化效应。人们做任何事情，都不可能做到完美无缺。对于决策者而言，同样不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好地达到组织目标的方案作为准则，即在若干备选方案中选择一个合理的方案。合理方案只能在决策时能够提出来的若干可行方案中，进行比较和优选。而决策的可行方案，是在人们现有的认识能力制约下提出来的。由于组织水平以及对决策人员能力训练方式的不同，加上人们对客观事物的认识是一个不断深化的过程，所以，对于任何目标，都很难提出全部的可行方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。
4、决策的程序
（1）确定决策目标，拟定备选方案。计划工作的目标，也就是决策的目标。决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。备选方案是指可供进一步选择的可能方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。概括性是指所拟定的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间互相排斥。在拟定备选方案的过程中，一个很重要的问题就是尽量找出限制性因素，遵循限定因素原理，对一些抉择方案进行选择；
（2）评价备选方案。评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的依据有三：经验、实验、分析与研究。可分为两大类评价（或决策）方法：主观决策方法和计量决策方法。为了系统地进行评价，可在评价时确立两个尺度：一个是“必须达到的目标”，另一个是“希望达到的目标”，这种评价的结果有助于决策者对各项方案进行判断决策。在评价时，要注意重视质与量的因素，二者必须兼顾；
（3）选择方案。对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。。 最好的txt下载网
【参与】
参与（Participation）是在群体条件下，通过个人的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。
1、参与的内容
（1）脑力和感情投入
参与意味着脑力和感情的投入，而不仅仅是身体的活动。参与应是一个人的整个自我的投入，而不单纯是技能、任务的投入，这种参与是心理上的。一些管理者错误地将任务投入看作真正的参与，这种管理者只是走走过场，并没有真正需要参与。他们也举行会议，征求意见，但在员工看来，管理者显然是不需要任何建议的专断的上司。这些空洞的管理行为构成了假参与，结果员工不能投入自我。每当员工认为管理者并没有认真地让他们投入和运用他们的建议时，我们就能预见到，员工将不会有长久的积极回应。
（2）贡献的动机
员工被授权后，会为了实现组织目标而释放自己的主动性和创造力资源。由此可见，参与与“同意”不同。管理者提出意见征求员工的同意，实际上只是运用了管理者的创造力，而员工并没有进行创造，也就没有贡献的机会。而参与不只是对已经决定了的事情征得同意，它的重大价值在于挖掘了所有员工的创造力，并且通过帮助员工理解和明了实现目标的路径，使员工对于目标的实现产生更高的责任感，最终结果是改善了动机。
（3）责任的接受
参与鼓励人们承担群体活动中的责任。这是一个人全身心投入到组织中，并希望组织成功发展的社会过程。当他们谈到自己的组织时，他们开始说“我们”，而不是“你们”。当他们发现工作中的问题时，称这是“我们的”问题，而不是“他们的”。参与使他们成为好员工，而不是不负责任、机械化的执行者。当个体开始承担群体活动中的责任时，他们就有可能做想做的事，即完成觉得应当由自己负责的工作。当员工想要做某件事，他们就一定能找到办法。这样，员工认为管理者支持团队，并有所贡献，他们就会积极地并乐于与管理者工作，而不是反对管理者。
2、参与的先决条件
（1）在行动前，必须要有充裕的时间实行参与，参与在紧急情况下很难奏效；
（2）参与的潜在收益应该大于成本，员工们不应该花费过多的时间进行参与，以致于忽略了本职工作；
（3）参与的主题必须与员工有关，能引起员工的兴趣，否则员工仅仅将参与看作是一种繁冗的工作；
（4）参与者应当具备参与的能力；
（5）参与者必须能互相沟通，能讲对方的语言，以便能交换意见；
（6）无论哪一方都不应感到参与使他们的职位受到威胁。如果员工认为他们的地位将受到不利影响，他们将拒绝参与；如果管理者感到他们的权力将受到威胁，他们也将拒绝参与或有所戒备；
（7）在组织中，决定一系列活动的参与，只能发生在群体的工作自由范围内。对于组织的局部来说，需要一定程度的约束，以保持整体的一致性。每一独立的子单位不能作出违反政策、集体协议、法律要求和类似约束的决策。同样地，自然环境和个人的局限性也是一种约束。任何部门的工作自由范围是在所有约束条件下，部门能自由决定的领域。即使对于一个组织的最高管理层，也不存在完全的自由。
【合理化建议】
合理化建议是一种常用的参与形式，是用来鼓励员工对工作的改进提出建议的一种正式计划。在多数公司，当员工的建议带来了成本的节约时，他可以得到与公司第一年的节约额成比例的金钱奖励。
但这只是参与的一种有限形式，因为只强调个体的积极主动性，而不是群体解决问题和团队工作。结果，只有一小部分员工能经常提出建议，其余的员工不会感到任何有意义的投入。另外，延迟处理建议、对表面上看来是好的意见的拒绝，都将减少员工提建议的热情。最大的问题是，一些管理者很难建设性地看待和接受这些建议，因为他们往往把建议看作是对自己能力与实际工作的批评。
【授权】
几乎每个社会都有一些少数群体会感觉无法把握自己的命运。同样地，在大多数工作组织中，会有一些员工认为自己是依赖于他人的以及自己的努力几乎对绩效不产生什么影响。这种无能为力导致了低自我效能感，从而引起挫败感受。低自我效能感常常是由于组织发生大的变革（例如兼并），超越了员工的控制而引起的，也可能是因为被迫在专断的领导者手下工作，报酬系统不能鼓励竞争和革新，工作缺少变化、缺少自主权或角色透明度不高等。
但是，个体对低水平的自我效能感的知觉能通过授权有所提高。授权（Empowerment）是通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素来给员工提供更多的自主权的过程。授权有助于消除导致无能为力的条件，同时有助于增强员工的自我效能感。授权允许员工应付各种局面，当问题出现时，员工能进行控制。简言之，授权就是上级将部分权力授予下属，并行使监督权，下属负有汇报和完成任务的责任。
1、授权的常规方法
（1）帮助员工精通工作：给予适当的培训、指导，并引导他们取得最初的成功；
（2）允许更多的控制：允许他们自由决定工作绩效，并对结果承担责任；
（3）提供成功的角色模型：允许他们观察已成功完成工作的同事是如何做的；
（4）利用强化和劝说：给予称赞、�
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