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企业管人要典-第1部分
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前言
□本书定位
实用的工具书。
□目标读者
（1）企业各级各类管理者；
（2）企业人力资源从业者；
（3）企业管理类专业学生。
□文本框架
本书分为理论、概念和方法三个部分，各部分的细部按人力资源管理的职能进行搭建，并以词条的形式进行表述，方便您查阅。
□内容特色
（1）本书从企业管理实践的角度，涉及了管理学、管理心理学、组织行为学和人力资源管理学等学科的内容，近700个词条，因为这些都是目标读者必备的、结构化的知识。
（2）本书立足于实用性、本土化，力求囊括中国企业人力资源管理必备知识的内容精要。如果忙碌的您没有太多的时间去博览群书，那么，正好可以在本书的帮助下迅速提炼经验，并系统地整合一下您的知识结构，进一步树立您的专业权威。
2003年8月，初稿于上海
2008年3月，定稿于深圳 电子书 分享网站
【性善论】
中国古代“性善论”的代表人物是先秦儒家大师孟子。《孟子&；#8226；滕文公上》：“孟子道性善，言必称尧舜。”
孟子对于“性善论”的最用力的论证，是通过人的心理活动来证明的。他认为，性善可以通过每一个人都具有的普遍的心理活动加以验证。既然这种心理活动是普遍的，因此性善就是有根据的，是出于人的本性、天性的，孟子称之为“良知”、“良能”。
恻隐和羞恶是人的一种心理常态，孟子说“人皆有之”，即认为这种心理常态是人人具有的，无一例外，以此是带有普遍性的。普遍存在的，也就是天然所固有的。无一人能够例外，非个人能力所及，于是就成为一种绝对，一种极致。所以孟子说性善“人皆有之”，又说“我固有之”。孟子认为，这种人心所固有的心理常态就是仁义的萌芽之所，是仁义礼智的本原。
既然人是性善的，接下来的问题就是如何充分施展人的这一性善本质，也就是如何依据性善而实践的问题了。孟子认为，虽然人的本性是善的，但是每一个人的作为都有善有不善，并非可以不加努力完全自动地依据本性去行善。遵守性善的人，就是顺受其正，就得天之助，得人之心，就是正命，就得以成功。不遵守性善的，就不得天助，不得人心，就非正命，就要逆天而亡。有行之者，有不行之者，孟子学说最后的关键是聚焦在“取舍”一点上。所以孟子说：“求则得之，舍则失之。”强调一个“求”字。
【性恶论】
中国古代“性恶论”的代表人物是先秦稍后的儒家大师荀子。
荀子认为，人之命在天，“无天地，恶生？”既然人是由天而生的，人情也就出于天情，同于天情。出于天情、同于天情的人情就叫做“性”。
荀子和孟子一样，认为食色喜怒都是人的先天性情，是人情之所不能免，是人所共有的。但是，在性情与仁义的关系上，荀子则与孟子不同。孟子把食色和仁义都看作是出于先天的人性，其中仁义是大体，食色是小体；仁义好比是熊掌，食色是鱼。荀子则认为人性只限于食色、喜怒、好恶、利欲等情绪欲望，不论“君子”、“小人”都一样。所以荀子说：“人之生也固小人。”“人之生也固小人”就叫作“性恶”。至于仁义，则是由后天所学、所行、所为而获得的。
荀子认为，礼义是出于圣人君子之伪（为）。伪（为）是建立仁义、消化性情的关健，是在否定了孟子之后，礼义和人治赖以重建的新的根据。能行、能止、能为，即是君子。小人循性而不知为，君子明天人之分，化性起伪，不舍于性而求有为，性与为既是有区别而对立的，又是一致而并存的。性虽具有欲望，但性本不怎样恶，不加以节制才乱、才恶。
法家的韩非主张人性恶比荀子更加鲜明彻底。他认为，既然人性本恶，那么就只有接受其恶的本性，唯其如此，才合乎天意。所以韩非认为，人性是自然而成的，所以现行政治政策就必须以人的本性为依据，要因循它，而不是对它加以否定。“凡治天下必因人情。人情者有好恶，故赏罚可用。赏罚可用则禁令可立，而治道具矣。”
法家明确表示不要亲情，不要恩惠，因为亲情和恩惠会连带出许多复杂的因素，把社会秩序搞乱。人是自为的，亦即利己的，因此不可能使人利他。但是恰恰是因为有人的利己，才可以使人由自为转为为公和利他。因为人为了利己，就必须依循国家政策的引导，也必须躲避国家法律的惩罚，于是利己转而成为了利他。法家是最强调国家秩序的，而法家的人性论理论基础则是毫不隐讳地承认利己，承认性恶。 txt小说上传分享
【理性人假设】
理性属于人的自然属性范畴，经济学着重从理性（主要是人的认识能力和决策能力）来对人性进行分析和假设，而管理学则着重从人的需求和动机来分析和假设人性。
西方古典经济学家们普遍认为，人是自利的、理性的，自利是指人的行为是追求个人利益的满足，理性是指人的行为是追求能实现个人利益最优的行动方案，因此人是追求经济利益的“完全理性的经济人”。在人性的理性方面，他们认为：
（1）任何人都能充分理解自身利益所在，并都能采取正确对策去最大化谋取自身利益；
（2）人是能够运用逻辑推理，从事实出发，推出纯粹客观的结论的；
（3）人能够根据客观条件和自己拥有的禀赋从许多选项中作出最优的决策。书 包 网 txt小说上传分享
【有限理性人假设】
社会协作系统学派的创始人切斯特&；#8226；巴纳德（Chester I．Barnard，1886－1961）认为，人并非是“完全理性的经济人”，而是只具有有限的决策能力和选择能力。他从“有限理性”的原则出发对古典经济学家们的“完全理性的经济人”的认识进行了修正，并在1938年出版的《经理人员的职能》一书中详细阐述了自己的观点：
（1）每个正常的、身体健康的、适合于合作的人并不像科学管理理论所讲的那样，是“机器的附属物”，也不是单纯接受命令的“被动的生产工具”，而是具有选择的能力、决定的能力、自由意志；
（2）但是这种选择能力是有限的，主要是因为人是现在的和过去各种物的、生物的、社会的力量的合成物，而这些物的、生物的、社会的要素综合起来提供的可能性是有限的，这就使得人们只能具有在一个有限的范围内进行自由选择的能力；
（3）虽然选择某个时刻可能是极为有限的，但坚持朝一定的方向反复选择，可能最终会使得人的物的、生物的、社会的要素发生很大的变化。
他认为，决策是人的有意识的合乎逻辑的行动。作为企业组织的决策，肯定是有意识的和合乎逻辑的。决策总是以上一个层次的目标为根据，当上一个层次的目的确定后，决策就是把上一个层次比较一般的、模糊的目标变成为更具体、明确的目的，再经过下一个层次的决策，使如何实现目的的方法和途径更加明确。经过这样反复的、不断的精细化决策过程，就能使企业目标得到实现。这样，尽管人的选择能力和决策能力是有限的，但“通过连续的决策，目的和环境在一系列的阶段中反复互相影响，越来越精细。一系列的决策（每一个决策本身显然是微小的）大都是无意识地实现的，但累积起来就实现了一般目的和一条经验路径。”
美国管理学家和社会科学家、决策理论学派的重要代表人物赫伯特&；#8226；西蒙（Harbert A．Simen）继承并发展了巴纳德关于人的决策能力有限性的思想，在1947年出版的《管理行为》中对“完全理性的经济人”假设提出了质疑：“单独一个人的行为，不可能达到任何较高程度的理性。由于他所必须寻找的备选方案如此纷繁，他为评价这些方案所需的信息如此之多，因此，即使近似的客观理性，也令人难以置信。”
他认为，要达到完全理性，就必须符合以下三个条件：
（1）每一个人作决策时必须了解影响决策的每一个因素；
（2）每一个人作决策时必须能够完全估计到每一种可能的结果及其发生的概率；
（3）每一个人都有能力对每一种结果的偏好程度进行排序。
西蒙认为，事实上是没有人能够达到以上三种条件的，因此“完全理性”的人不存在，人的行为动机是“愿意理性，但只能有限地做到”。他指出，由于人们通常都不可能获得与决策相关的全部信息，况且人的大脑思维能力是有限的，因此任何个人在一般条件下都只能拥有“有限理性”，人们在决策时不可能追求“最优”的结果，而只能追求“满意”的结果。
他着重分析了心理因素对企业中人的决策行为的影响作用，认为人的决策行为是受学习、记忆、习惯等心理因素影响的过程，把符合人的目的的行动分成两类：
（1）犹豫—抉择型。为了进行理性的决策，必须在做出决策之前，犹豫一段时间。在这段时间里，必须集中考虑备选行为、有关环境和后果的知识以及预期价值。但是由于人的有限理性，抉择发生前的犹豫有可能导致放弃行动；
（2）刺激—反应型。人脑不可能考虑一项决策的价值、知识及有关行为的所有方面，但人类过去的学习、记忆和形成的习惯会使得人们遇到有关的刺激时会做出相应的反应。这样人们就用不着在进行每次新的决策时都必须对外部环境重新做出反应，可以只考虑某些因素去忽略其他的一些因素，这样就可以使决策更加合理化，更加符合客观实际情况。
【经济人假设】
“经济人”（Rational…economic man）又称为理性—经济人、实利人、惟利人。
这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。早期以18世纪亚当&；#8226；斯密（Adam Smith）等一批英国古典经济学家为代表，比如斯密认为，经济生活中追求完全的个人利益是自然的、正当的原动力（1776）；管理实践中则以美国古典管理学家、“科学管理之父”泰勒（Frederick ；1856…1915，一译泰罗）为代表。
1957年，美国管理学家道格拉斯&；#8226；麦格雷戈（Douglas M。 Mc Gregor；1906…1964）在11月号的美国《管理评论》杂志上发表《企业的人性面》一文（1960年以书的形式出版），将以往管理理论与实践的人性认识概括为“经济人”假设，并将以经济人假设为基础的管理理论统称为“X理论”。
麦格雷戈对经济人假设描述如下：
（1）多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作；
（2）多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导；
（3）多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；
（4）多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作；
（5）只有少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动，也只有这些人才能够担当管理的责任。
麦格雷戈指出，管理中的“胡萝卜加大棒”正是基于这种人性假设。在对经济人假设进行分析和批评的同时，他提出了自己的“自我实现人假设”。
经济人假设的最大贡献是发现了工作积极性背后的经济动机，以这种假设为基础的企业管理在社会化大生产刚刚起步的时代取得了辉煌的成果，大大促进了生产的发展。但随着人类文明的进步和时代的变迁，这种人性假设显然已经不符合现实的人性和管理的需要。 。。
【社会人假设】
澳裔美籍行为科学家、哈佛商学院教授、行为科学理论的创始人梅奥（George Elton Myao；1880…1949）与美国学者罗特利斯伯格（Frita J Roethlisberger，1898…1974）于1924…1932年间在美国芝加哥的西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的“霍桑实验”，发现了人的社会性。梅奥批评了大卫&；#8226；李嘉图关于人的“群氓假设”，提出了“社会人（Social man）”假设。他们认为：
（1）影响人的积极性的因素除了物质因素外，还有社会的心理因素，从根本上说，人是由社会需求引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感；
（2）生产效率的高低，主要取决于员工的士气，而士气取决于家庭、社会生活及企业中人与人的关系是否协调一致；
（3）企业存在着非正式组织，他们有自己的特殊的行为规范，对其成员有着很大的影响；
（4）工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此人们只能从工作上的社会关系去寻求工作的意义；
（5）员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
按照“社会人”的认识，企业中的工人就不再是单纯追求工资和奖金的经济动物，不再是为了获取最大经济利益而被动地按上级指令行事的机器或机器的附属物。企业中良好的人际关系的形成有利于工人心理的满足，而满足能提高生产效率。即管理当局通过社会的、心理的手段使工人的需要得到满足，而工人通过提高生产效率给予回报。其逻辑是“满意的工人才是有效率的工人，令人满意的组织才是有效率的组织”。
“社会人”注意到了员工的精神方面的需要，使人性在管理中第一次得到较大的尊重。在此假设指导下的管理实践成为最早的“人本管理”实践。
【自我实现人假设】
1943年，美国心理学家和行为学家马斯洛（Abraham H。 Maslow 1908…1970）在《人类动机论》一书中提出了需要层次理论，其中最高需要为“自我实现需要”，并对“自我实现人”的特征进行了描述。
1957年，美国管理学家道格拉斯&；#8226；麦格雷戈（Douglas M。 Mc Gregor；1906…1964）在11月号的美国《管理评论》杂志上发表《企业的人性面》一文（1960年以书的形式出版），将以往的管理理论（主要指科学管理理论和人际关系理论）对人性的认识概括为“经济人”假设，把基于经济人假设的管理理论统称为“X理论”，同时以马斯洛的需要层次理论为基础，提出了自己的“自我实现人（Self…actualizing man）”假设，并将建立在此假设基础上的管理理论称为“Y理论”。
“自我实现人”的人性假设认为：
（1）要求工作是人的本能，多数人天生勤奋，会快乐自然地工作；
（2）多数人具有自我管理、自我控制的能力，人们对组织目标的参与程度，同获得的报酬直接相关；
（3）多数人会主动承担、寻求责任；
（4）多数人都是富有想象力、智慧和创造力的，相当多的潜能没有发挥出来；
（5）人有追求满足欲望的需要，员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有矛盾，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标结合起来；
（6）人们并非必然对组织目标产生抵触和采取消极的态度，造成这种情况主要是因为不适当的组织压力。
自我实现人假设比“社会人”假设又进了一步，它更加关注员工的高层次需要和个人发展，在此基础上的“Y理论”第一次提出要把组织目标与员工个人目标结合起来，使管理活动从“用人”提高到了“发展人”。
【复杂人假设】
20世纪60年代末，史克思等人提出了“复杂人（plex man）”的人性假设。
他们认为，人的需要和动机是很复杂的，并不是单纯的经济人，也不是单纯的社会人，更不是单纯的自我实现人。这三种假设虽然各有其合理的一面，但并不适用于一切人，人的需要和动机不仅因人而异，而且一个人在不同年龄、不同时间、不同地点都会有不同的表现，并随着年龄的增长、知识和经验的增加、地点的变化而变化。
复杂人假设的主要观点如下：
（1）人的需要是多种多样的，且不断变化，需要的层次不断改变；
（2）在同一时间，不同的需要和动机组成复杂的动机模式，共同决定人的行为；
（3）随着工作和生活条件的变化，人会不断产生新的动机，也就是说，人的动机形成是内部需要和外部环境相互作用的结果；
（4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；
（5）无论什么动机，都可能导致最高的生产率；
（6）由于人的需要不同、能力各异，对同一管理方式就会有不同的反�
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