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最成功的八家直销公司的发展之道:直销八巨头-第7部分
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雅芳人在摸索，他们必须要找到适合雅芳的、能发挥自身优势并有所突破的发展模式。否则，只能与传销殊途同归。
要改变一百多年来的销售模式，对一个蒸蒸日上的企业来说无疑是一个致命的打击。为了能继续生存下去，雅芳人利用一切可以利用的资源，向一切可以学习的对象学习，不耻下问，甚至“偷师偷艺”，目的只有一个：让自己迅速成熟起来，帮助公司尽快走出困境。
雅芳转型时面临着两大困难：一是各地方对国家政策解读不一致，要反复沟通；其二是人员没经验。
政策解读的差异可以通过彼此多次反复的沟通来消除，这是业务层面的问题，而人员没经验则是人力资源部要面对的重大课题。雅芳以人为本的企业文化不允许它抛开这些曾经为雅芳做过贡献的优秀人才，全部在市场上寻找全新的有零批经验的人。更何况即使把宝洁、欧莱雅的经验都拿来，在雅芳这样一个直销转型的企业中也未必行得通。
“世上没有什么救世主，一切只有靠我们自己。”雅芳一直信奉边干边学的原则，在实践中摸索前进，业务的转型如此，人员的成长也如此。
当然，他们也在不断补充一些新的血液，让新的血液和老的血液互相去融合，在相互的取长补短中来提高整个雅芳人适应新环境的能力。
尤其是1999年、2000年间他们招了一些新人，而对内部人才的培养，首要任务是转变观念，倡导一种勇于尝试、快速行动的变革文化。幸运的是，雅芳中国公司新任总裁高寿康非常具有企业家精神，他敢于创新并勇于尝试。他要求员工最多的是：去做吧，去试吧。不做永远没有成功的机会，哪怕做错了、失败了还可以重新再试。任何经验总是要干出来的。
直销与零批之不同，简单地说，直销管理主要是通过人来销售产品，谈的是激励与梦想，而零售接触得更多的是经销商，谈的是投资回报。
1999年春节，以勇于创新和大胆尝试著称于整个雅芳管理层的原台湾雅芳总经理高寿康受命于危难之际，升任大中华区总裁，他的办公室设在广州，这表明他工作的重点是中国业务转型。
高寿康到任之后所办理的几件大事之一是授命副总裁、人力资源总监赵国简组建一个销售策略调查小组，在进行大量市场调研的基础上拿出一套切实的销售策略方案。txt电子书分享平台
与非法传销狭路相逢（3）
1999年雅芳在广州尝试做专卖店，当时还不被很多管理人员所接受，因为这个模式太新了，投资风险也很大。1999年3月，他们做了一组试验，测试比较专柜和专卖店两种模式各自成功的几率。他们调查开专卖店需要多少投资，如何选择地段；设专柜需要多少投资，柜台如何设计等。测试下来的结果，二者各有胜负。
此后，经过多次的详细调查和反复研究，“雅芳”惊喜地发现其零售市场的巨大潜力：其位于北京路的专卖店每日的销售额均在1万元以上。于是“雅芳”决定拉开“入侵”零售市场的序幕。
如今在全中国雅芳有5000多家门店、近2000个专柜、每年超过30％的业绩增长。
雅芳转型前，1997年的年销售额为7亿人民币，1998年下跌到3亿，1999年到2001年每年以较高速度增长，到2001年实现赢利，2002年销售额达2亿人民币。
销售业绩的增长证明了雅芳新模式的正确，雅芳（中国）生产总经理陈志新说：“雅芳中国已经摸索出自己中国特色的商务模式：以批发零售为主营业务，以专卖店为主营业渠道。形式包括大卖场（如京客隆、万客隆、家乐福、沃尔玛等大型超市里的开放架等）、著名商厦和百货公司专柜（如新世界等的专柜）、专卖店（全国各地）等。”这些由雅芳自己的销售部直接掌控的渠道终端成为雅芳强有力的核心竞争力。
通过5年的努力，雅芳织成了一张网，通过这张网，雅芳产品如血液一样在销售渠道里流淌。任何一个竞争对手要模仿雅芳，没有5到8年的时间是不可能做到的。另外，IT技术的应用也让雅芳在变革路上走得更快。雅芳自行开发的经销商关系管理系统（DRM）可以帮助经销商进行网络订货，进行库存管理，包括资金周转、顾客资料整理等，纵然相隔千山万水，各地专卖店的小老板们也只需要鼠标轻轻一点。
2004年3月雅芳又启动了GIS（Geographic Information System）地理信息系统，该系统能提供全国各大城市的经济地理数据，如人口、人均收入、消费指数和行业市场态势等，可以动态观察每一分店的即时经营情况，帮助公司管理层开发及维护遍布全国的庞大销售渠道。
聪明的“雅芳”采取了中国古老的中庸哲学，走一条折中道路，结果巧妙地化解危机。雅芳转型后取得的巨大成功被纽约“经济论坛”描述为“所有在中国的外资直销企业中转型最彻底、也是最成功的，堪称直销企业转型的典范”。
从1994年进入中国，到1998年4月《禁止传销经营活动通知》文件下发，4年的直销历程为雅芳建立了及其广泛的口碑，即使作为“禁止传销”这一事件的主角之一，雅芳也相当于被做了个大大的免费宣传，知名度迅速提升。
经过危机公关和渠道转型，雅芳公司逐渐冰释了人们对雅芳的误解，并使雅芳的负面知名度转化为正面知名度。人们开始认可这是一家正当经营的而且品牌比较优良的公司。
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与安利直销模式之争
目前在直销领域，雅芳公司和安利公司分别代表着两种模式。究竟直销法会更倾向于哪种模式，已成为近期业内揣测的焦点。
1998年，中国在禁止传销的同时规定：外商投资传销企业必须转为店铺经营。2001年，中国入世时承诺，3年内对“无固定地点的批发或零售服务”取消“市场准入限制”和“国民待遇限制”，今年已经是三年之期。
2004年9月8日，雅芳、安利等直销巨头聚首厦门，首次对直销法草案进行讨论。有关直销专家就记者率先获得的草案一手资料分析，直销模式之争、保证金额度、内外资国民待遇等问题将成为此次会议的焦点。
其实，焦点不仅仅是“国民待遇”。草案共包括17条具体规定，内容涉及注册资本、公司的规模、管理制度、经销商的管理以及公司近年在海内外的从业历史等。知情人士称，广受瞩目的直销模式——也就是所谓的雅芳模式和安利模式之争，无疑仍是讨论的重头戏。
众所周知，雅芳堪称直销企业转型的典范，其在中国74个城市有5600家专卖店，接近一个传统的零售公司。安利虽然也有100多家店铺，但更像是一个储存发货的据点，其核心的奖励制度、运作方式并没有实质改变。
据资料显示，雅芳的单层直销模式显然更受政府的青睐。草案明确写道：“在市场组织形式上坚持先开店铺后发展直销商。”但安利也将据理力争。
两种直销模式的形成是从1998年开始的，在中国限制直销的6年时间里，众多跨国直销巨头纷纷转变，并形成了两种主要的销售模式：以雅芳为代表的依靠专卖店的“单层”模式；以安利为代表的依靠店外推销员的“多层次”模式。
在这样决定命运的关键时刻，雅芳公司和安利公司的高层领导人自然也是寝食难安。2004年5月，安利副总裁侯立威、安利全球品牌副总裁詹尼斯？杰克逊前脚刚走，6月，安利全球董事会主席温安洛又再度访华。同样是6月，雅芳CEO钟彬娴访华，这也是她在短短半年内的第二次访华。6月中旬，安利与张江高科技园签署了设立上海研发中心的意向书。
为了让自己的直销模式在即将出台的《直销法》中获得最大限度的认可，两种模式的采用者——雅芳公司和安利公司都在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。
有专家认为，根据1998年国家的有关规定，以安利、雅芳为代表的10家外资直销企业被迫转型。6年过后，雅芳较彻底地改变目前在美国仍行之有效的“多层次”直销模式，采用依靠专卖店的“单层”模式，开设了近6000家专卖店，几乎完全变成一个传统的日化企业。而安利却只是表面性地回应了政策约束，开设了不到110家店铺，销售主力依然是其店外销售人员，其经营模式在稍加修饰之后继续沿原路前行。
当初国家对直销业进行整顿时，企业面前有两条出路：一是以店铺为主，但可雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。
安利选择的是前一种。有人认为，目前安利的做法与6年前相比，除了初期加入费用由700元变成100元，下线的叫法变成下级部门外，没有特别的变化，只是因为政策的关系，大会少了，但是，几十年来安利的作业精髓依旧没有变。
而雅芳却出人意料地选择了后一种。亲身经历并为雅芳转型做抉择的雅芳大中华区总裁高寿康，在6年后的今天回忆当时的决定时说：“我觉得比较快一点可以让雅芳（中国）重新有销售的方式，是直接进入零售批发的渠道。”
于是，唯一一家完全转向店铺销售的雅芳，成为在华转型的最佳样板。如今的雅芳是一个传统的化妆品公司，资料显示，到2004年一季度末，雅芳在全国74个城市拥有5600家专卖店和1600个专柜。
一旦对店铺不加限制的直销时代来临，并未真正转型的安利可以轻松转身，而遵照政府指令彻底转型的雅芳则将再一次承受转型的成本，因此，为了自身的利益，雅芳和安利的模式之争愈演愈烈。
如果新直销法对雅芳不利，那么雅芳势必又将面临再次转型的阵痛，而走回直销，远比安利要艰难得多。如果可以通过立法使它所代表的直销模式获得最大的发展空间当然是最好；如果不行，也可以抢在其他企业之前，先进行转型，以更快更顺利地熬过转型的阵痛。因此，雅芳公司高层在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。
比较起来，安利的核心能力和传统优势决定了该公司不会大量开设专卖店，而且截至目前全部的110家专卖店都是由该公司投资和经营。转型之后，该公司以专卖店为中心雇用推销员。2004年年初，出于规范、有效管理的目的，该公司决定停止雇用新的推销员，并对麾下已有的约7万名推销员进行“属地管理”。
实际上，安利公司在转型之后就一直保留了多层次直销激励机制的精髓，成为该公司转型之后销售收入连年攀升的一个重要推动力。
安利和雅芳两种不同的经营模式转向一直在业内引起讨论，有些观点认为雅芳开设专卖店的步子太快，店铺数量过多；而有些观点则认为安利专卖店的扩张速度太慢。实际上，如果从战略灵活性和公司的现实业绩看，可以说这两种模式都是从两家公司的实际出发，都具有牢靠的战略基础，同时也折射出两家公司为应对危机预备战略灵活性的良苦用心。
重构中国的物流体系（1）
近四年来，雅芳在中国的销售额以每年30％的强劲势头迅猛攀升。基于中国市场的突出表现，雅芳公司董事长兼首席执行官钟彬娴不久前专程造访中国。她在北京表示，雅芳未来两年在华的专卖店将以每年新增500家店的速度上升，而中国市场的持续高速发展是雅芳选择在华大举发力的根本原因。
雅芳估计中国的护肤品和化妆品市场空间高达30亿美元，是其最大的十个市场之一；钟彬娴还预计中国市场将在未来几年超越日本，成为雅芳在亚洲最大的市场。
1998年，由于雅芳在中国经历过的那次“传销之祸”的重创，雅芳全面转为专卖店经营，并在百货公司内开设销售专柜，同时建立其他零售网点。计划开设雅芳专卖店的个人只需向雅芳缴纳略高于6000美元的创办费，即可获得雅芳的标志、产品展示材料、一台电脑、相关的培训以及全套雅芳产品。
雅芳向专卖店店主独家提供其广州工厂生产的雅芳产品，由他们转售。这些店主也可以聘请促销人员在本地区提供销售及送货服务。
雅芳最初的市场策略是专柜、专卖店、小店铺以及推销员“四条腿”走路。随着时间推移以及经验的成熟，策略不断调整，一些条文也在细节上进行了修订。当时进小店只是适应过渡，因为当时十几万的销售人员，要他们转型去投资开店，一下子不可能拿得出这笔钱，而找一家邻家的小店，放上一些产品是可以做到的。
过渡将近两年，雅芳慢慢发现小店形象差，对雅芳品牌影响不好，而且售后服务和价格都很难管理，后来就大力发展专卖店。专卖店的规格要求也改了几次，从最初的五六平方米、15平方米、20平方米到现在的30平方米，门槛不断提高，雅芳的品牌形象也不断提升。总之，雅芳在中国市场已经不再拥有自己的销售人员，原来独具特色的上门服务也不复存在。
2001年初的雅芳，已经在全国各大中城市拥有2000个专柜、5000多个专卖店，2002年实现销售收入12亿元。当时，雅芳高层管理人员发现，随着专卖店的增多，经销商的满意度发生了很大的偏移，而这种偏移主要是物流不畅导致的。
雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，有的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。不仅经销商感到吃力，雅芳自己也感到运作成本太高。
这种物流方式要求雅芳通过长途陆运或空运将货物从广州工厂运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司去提取货物。要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，销售额流失巨大，加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本，这种消耗大、速度慢、管理难的物流模式越来越羁绊住了雅芳的发展。
于是，雅芳的高层决心要重构它在中国的供应链体系。雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法作为参与者和策划者，当时心里还一直战战兢兢。但今天再说起旧事，他已经豪气十足：“谁先解决‘最后一公里'的难题，谁就必将胜出！”张恒法所说的“最后一公里”，指的是雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的整个过程。这在后来成为了雅芳制造的一个“著名”概念。 。。
重构中国的物流体系（2）
这“最后一公里”直接影响公司销售目标的实现，但是掌握企业命脉的“最后一公里”却往往成为事故的多发区，有20％的店面和专柜在这“一公里”内流失。
经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立了八个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。
雅芳生产出的货物直接运输到八个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所订产品分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。
这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三方物流（3PL）企业去打理。
张恒法说：“这对于雅芳来说是冒了极大的险，相当于将先前在中国的供应链打碎后又新建了一个供应链体系。”好在这个模式的推广得到了5000多家专卖店的赞同。
“直达配送”项目敲定后，雅芳公开向社会进行招标，最终中邮物流和大通国际运输夺得订单，为其提供3PL服务。
2002年3月1日，雅芳首先与大通国际运输在广州试点，随后又逐步覆盖到广东其他城市，再到福建、广西、海南。2002年5月，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中心的华北地区的直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。到目前为止，共速达与心盟物流也都分别成为了雅芳的3PL提供商。
大通国际运输和中邮物流已为雅芳公司提供包括干线运输、仓储、配送、退货处理、信息服务、代收货款等多项服务，雅芳的供应链开始变得紧凑起来。最明显的几个变化是：过去70多家分公司仓库减少为8个区域分拨中心后，物流的操作人员也由过去的600人减少到182人，降低了�
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