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　　没错。
　　但是，谁敢休息？
　　在市场上，谁睡大觉了，噩梦就前来敲门。
　　否则，白兰地与威士忌也不会……“链接”一下更精彩——
　　链接
　　威士忌与白兰地的夜场热战
　　看过可口可乐与百事可乐的较量吧。
　　看过麦当劳与肯德基的较量吧。
　　看过宝马与奔驰的较量吧。
　　……不是冤家不碰头。
　　企业之间的较量，有时硝烟弥漫，刀光剑影；有时暗度陈仓，举重若轻，真是不一而足，也是美不胜收。
　　瞧瞧威士忌与白兰地两种酒类的杰出代表：如何热战中国的夜场。
　　全球权威行业杂志《　国际葡萄酒和烈酒纪录　》报告指出，中国在2005年进口的9升装烈性洋酒达255万箱，比上年增长了62％，而这一增幅主要来自芝华士、Johnnie　Walker等苏格兰威士忌的推动。在去年，威士忌首次超过干邑白兰地，成为中国进口的最主要的洋酒品种。

9。人头马：300年老店“镶嵌”时尚和现代元素（5）
“人头马一开，好事自然来”已经成为20年前辉煌的一瞥。
　　现在，人头马正如其广告语所言：“选择，走在前面”；希望“所有门为我打开”。
　　人头马需要在中国重新树立自己全球顶级干邑的江湖地位。
　　1992年，洋酒“好事自然来”，掀起了“第一波”进军中国市场的高潮。当年，中国进口洋酒超过100万箱，以葡萄为原材料酿制蒸馏的干邑白兰地成为进口洋酒的主角，人头马、马爹利和轩尼诗等三大主导品牌迅速进入各大星级饭店、酒吧和商场。1994年，干邑白兰地在中国的销售量达70万箱，是世界销量第三的国家。其中，人头马遥遥领先，占领了当时中国洋酒市场的50％，1600万瓶的销量为人头马贡献了近一半的全球销量。
　　人头马虽是1979年最早进入中国的洋酒品牌，但是它的脚步也并非总能领先。如今，成为全球第二大烈酒厂商的保乐力加集团，2001年开始在中国大力推广旗下著名的马爹利干邑、芝华士威士忌；而全球最大的烈酒集团帝亚吉欧也于2004年携其王牌产品Johnnie　Walker威士忌大举进入中国。
　　长江后浪推前浪，后浪把前浪拍在沙滩上。
　　中国按照入世承诺逐年减免关税，大大降低了洋酒进口的门槛，更重要的是，“先富裕起来的人”与日俱增，洋酒消费群体扩充到新生代的白领阶层和追求时尚的年轻人，消费区域也由沿海城市向内地二级城市延伸，中国成为增长最为迅速的洋酒市场，每年保持30％的增速。
　　来自苏格兰的芝华士，感觉敏锐，行动迅速，抓住了“第二波”的新变化，于2003年开始了具有突破性的营销推广。他们不再停留商场、超市的“日场”，华丽转身，贴近酒吧、KTV等“夜场”，将目标消费群定位于追求时尚品位生活的25岁到35岁的年轻人。芝华士分析了，这群人喜欢呼朋唤友，到酒吧、KTV等处对酒当歌。因此，芝华士将饮用其产品诠释为时尚休闲、热情奔放的生活方式，在推广上注重动感和活力，推出了“世界顶级DJ中国之行”等一系列不同主题的音乐派对活动，吸引年轻人尝试体验芝华士威士忌。
　　于是，也就有了“第二波”在威士忌加入雪碧、绿茶的创举。有人戏说这是“兑农药”喝法。但芝华士并不反对，相反倒是建议在酒中加入冰块、果汁等进行调味，以适应“时尚”多变的口味。
　　芝华士这一凌厉突变，立竿见影地扭转了夜场酒类消费比例——2004年，中国夜场酒类消费中，洋酒达到75％，啤酒15％，葡萄酒10％。洋酒的份额基本上是从啤酒夺来的，夜场渠道在洋酒销售中占据主流，占总销量的70％以上。
　　眼看着威士忌威龙闪耀，光芒四射，白兰地岂甘沦落他乡。
　　人头马虽然销售额每年增长15％，但面对2007年“芝华士12年”高达120％、帝亚吉欧的黑牌Johnnie　Walker达63％的销售增长，如果再不亮剑，后果不堪设想。
　　狭路相逢勇者胜。
　　人头马摩拳擦掌，重兵挺入“夜场”，大力推广其入门级产品人头马VSOP，与对手的威士忌产品展开直接竞争。必须承认，时光流逝，人头马“好事自然来”的“第一波”逐渐退出江湖了，今日的“第二波”总有一种“人头马一开”属于过去时光。他们的感觉是“我的时代，我做主”。
　　必须承认，人头马在产品方面拥有垄断优势。法国政府规定，只有用法国干邑区所产的葡萄酿造的白兰地才能冠以“干邑”称号，而其中只有100％采用大香槟区和小香槟区的葡萄（其中至少50％来自最优秀的大香槟区）酿制的干邑，才能命名为“特优香槟干邑”。世界上只有17％的干邑是特优香槟干邑，而其中80％为人头马所有。这一优势正是人头马决胜于下一段征战岁月的重要资本。
　　人头马开始增加时尚与现代元素了，积极赋予这个300年老店亮丽的身姿，动感和活力。于是，人头马宣布增加3倍推广费用，鼓励经销商开拓夜场渠道。人头马旋即推出新广告语“心中干邑，干邑中心”，希望借助它削弱竞争对手付诸生活方式、精神价值的广告诉求，着重强调本身产品的卓越品质。
　　随后，“人头马VSOP——谁是心玩家”又彰显了酷派与超炫的感觉。
　　中国的夜场是一个新兴的夜场，威士忌与白兰地之间的较量，将会愈演愈烈。相信还会有“第三波”、“第四波”……
　　最终，谁会被拍在沙滩上？
　　人头马在“第一波”成功上岸，笑傲江湖。
　　但在“第二波”当中，沉湎于过去的光荣岁月。多亏醒悟尚早，意识到了“烟尘岁月”，抖擞精神，拍去陈年尘埃，迎头赶上。
　　这说明，一个企业，绝没有给自己放假的心思，否则，当你回来，人家“不跟你玩了”。
　　但是，辉煌与黯淡像是宿命一样：命中注定要相遇。任何企业都逃不掉“烟尘岁月”——有的时间长，有的时间短。
　　这可能就是像“人吃五谷杂粮孰能无病”吧，企业是人掌控的，也会患病。如果头疼脑热，过几天就好了；如果染上重疾，免不了的病入膏肓。
　　因此说，企业防止患有重疾，就成了一个问题。
　　有药方吗？
　　试着开一个吧——
　　一是注意强身健体。最好的强身就是培养人才。
　　二是注意劳逸结合。适当的时候放慢一下脚步，积蓄力量，方能走得更快。
　　三是注意常感饥寒。日子太“饱暖”了，行动慢不说，做事情不易专注。
　　四是注意夜长梦多。决不能“自然醒”。门外早吹“集结号”了，出门晚了，跟不上队伍喽。
　　五是注意取长补短。要横着比短，放眼一看，到处都是武二郎，自觉形秽，奋起直追。如果竖着比长，只观自己，怎么看都比过去高了，结果一开新店，招来的人比武大郎还矮半截。
　　六是注意立长志向。瞄准目标，咬住青山不放松。如果总是常立志，“多元”出击，事倍功半。
　　……没有包治百病之药，到此打住吧。
　　病由心生——企业有病，一定是“心思”在作怪。
　　好好想想吧。
　　最好的治疗是时刻进行自我诊断。
　　

10。IBM：带着年轻人一同上路
1895年10月的一天，一个年轻人到美国全国现金出纳机公司办事，遇到了该公司设在布法罗市营业处的约翰？兰奇先生。他向约翰？兰奇先生表示：
　　“我……我希望能当一名推销员。”
　　“可以一试。”约翰？兰奇先生可没有太多时间跟他废话。
　　两个星期过去了，年轻人走街串巷，一台出纳机也没卖出去。
　　他来到约翰？兰奇的办公室，希望这个前辈能够给予指教。
　　“哼，我早就看出你不是干推销的那块料。瞧你一副呆头呆脑的样子，还不赶快给我从办公室里滚出去！你呀，老老实实地回家种地去吧。”
　　约翰？兰奇竟然劈头大骂。
　　这个年轻人身材高大，此时却无地自容。不过，他没有因为被数落而不满，只是默默地站在那里……最后，约翰？兰奇没有再发脾气，而是和蔼地说：“年轻人，不要太着急了，让我们来好好地分析一下，为什么没人买你的出纳机呢？”
　　约翰？兰奇换了一个人似的，他请年轻人坐下，接着说：“记住，推销不是一件轻松容易的事。如果零售商都愿意要出纳机，他们就会主动购买，用不着让推销员去费劲了。推销是一门学问，而且学问很深。这样吧，改日，我和你走一趟。如果我们俩一台出纳机都不能卖出去，你和我都回家种地吧！”
　　约翰？兰奇没有食言，过了几天，他带着年轻人上路了。
　　年轻人非常珍惜这个宝贵的机会，不放过任何学习的机会。他认真地观察这个老推销的一举一动。在一个顾客那里，约翰？兰奇静静地说：“买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗。再有，这出纳机每收一笔款子，还会发出非常好听的铃声，让人心情愉快……”
　　年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。
　　后来，约翰？兰奇又带着这个年轻人出外推销，都成功了。
　　年轻人后来知道，约翰？兰奇那天对他的粗暴，一不是真的看不上他，二不是跟老婆吵架了拿他撒气，而是对推销员的一种训练方式：他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应该怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧。
　　这个年轻人从约翰？兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。1913年，他被人诬陷，被公司老板冷落了好几个月，最后被开除。那一年他已经39岁了。但他决定东山再起，没用多长时间，他负责经营一家只有13个人组成的计算制表记录公司。但并不顺利，几年后，公司几乎要破产，是靠着大量借贷才熬过了1921年的经济衰退。1924年，已经不再年轻的他将公司更名，他希望公司提高眼界，更上一层楼，成为真正具有全球地位的伟大公司。这似乎有点滑稽，听听他的儿子是怎么描述的：
　　“家父下班回来，拥抱母亲，骄傲地宣布，从此之后，计算制表记录公司改称比较响亮的——国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想到：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”
　　好了，前面说的这个人就是：IBM的创始人——托马斯？约翰？沃森。
　　所以说，IBM是从带着年轻人一同上路开始的新里程。
　　评述
　　1874年，托马斯？约翰？沃森出生。谁也没有看到，这位17岁时就赶着马车奔驰在纽约州附近的农村推销货物，被人小看了的乡村货郎，竟然成为IBM这个电脑巨人的奠基人。
　　他的成功，离不开引路人。
　　约翰？兰奇对21岁的托马斯？沃森先斥责后提携的训练，影响了他一生和他的企业。日后，他成为一个伟大的推销员，并使得IBM成为一个具有非凡推销能力的企业。美国一家杂志说：“在企业历史上，IBM公司采取的推销活动，其影响之大是空前的。”
　　在这里，再一次看到了对新员工进行最基本的心理和技能的训练，对其未来职业生涯的发展的重要性。
　　培训的方法很多，不能不承认，约翰？兰奇技高一筹，最难得的不是他的激将法，而是放下书本，将托马斯？沃森带在身边，与年轻人一同上路，在实践中进行身教。
　　至于说托马斯？沃森将公司更名为“国际商用机器公司”，可以看出一个伟大的企业家勇于开拓进取的精神——没有这一点，也就没有未来的IBM。
　　1956年6月19日，82岁的托马斯？约翰？沃森在纽约逝世。《　纽约时报　》用了四栏篇幅刊登了讣告，并引用了当时美国总统艾森豪威尔的声明中的一段话：“托马斯？约翰？沃森的逝世使我国失去了一个真正的杰出的美国人——一个首先是伟大的公民和伟大的人道主义者的企业家，我失去了一位诤友。”
　　这个评价是公允的。
　　先于托马斯？约翰？沃森闭上眼的约翰？兰奇，也该欣慰了。
　　

11。菲亚特：吉德拉的三板斧成就辉煌（1）
1899年，乔瓦尼？阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：（中文音译：菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
　　1949年，阿涅利的孙子贾尼？阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
　　但是，在20世纪70年代前期这10年间，由于国际汽车市场疲软，意大利本国工资升高、物价上涨等不利情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
　　1979年，阿涅利任命47岁的维托雷？吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
　　吉德拉能给员工们的心神不定带来什么“安定片”吗？
　　吉德拉看起来没有什么办法。
　　他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。
　　他询问的问题倒是不少。
　　不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
　　“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了。对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心。今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
　　一片沉默。
　　吉德拉随即宣布：“散会。”
　　众人神情严肃地离开会议室。
　　看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，心下都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。
　　几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次会议，这一次，他可没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”。
　　“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
　　吉德拉雷厉风行，动手果断。很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地砍掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还拿掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
　　吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
　　吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。　。。

11。菲亚特：吉德拉的三板斧成就辉煌（2）
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用，这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特的资金回笼速度，减轻了菲亚特的财政困难。
　　在古德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著