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地产狂人任志强-第13部分
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在业界的眼中，华远素有“披着绿军装的地产大军”之称，该称谓主要源于任志强本人拥有12年军龄，而华远集团党委的7个人中就有5人曾为军人，还有1人为军属；加之过去华远集团公司拥有400多人时，约1/3曾为军人，媒体便戏称华远集团为“军营”。
人们常常称任志强为军人企业家，当被问及军人企业家有哪些特点时，任志强说：“军人通常比较干脆利索，行就行，不行就不行。这也是华远的作风，不会把一个事拖了很长时间再表态。华远之所以一直说话算数，这和我们的军人作风有关。对社会的承诺，我们一定兑现，客户退房，我们每年都赔，但说到了就必须做到。”
华远最大的特征是什么？任志强认为是华远中层干部中有180多人是军人出身。这一现象意味着华远会去创造更多商机来扩大企业，而这种文化的意义是，在为企业作贡献的时候，也要为社会作贡献。
在华远企业的员工选择上，任志强认为军人出身的员工相对从高校出来的毕业生具有很多的优势。他认为从条件最艰苦和最恶劣的地方出来的军人，心理素质要远远好于刚刚从高校出来的学生。军人在最危急的时候最坚强、最团结，不会当逃兵。因此在企业里，军人出身的员工不会因为发展中的困难而逃跑。
在谈到军人出身在企业里会产生什么样的文化动力时，任志强曾这样说：“军队有句话： ‘铁打的营房流水的兵。’里面的营房不动，但兵始终在流动，换来换去，部队的素质还是没有变，这就是军人。企业也是这样，不能因为一个领导的变化而发生了变化。比如说，如果王石走了，万科垮了，说明他不成功。我任志强走了，这个企业不垮，说明我成功了。这需要一种制度作保证。”
不过任志强也说，能征善战的士兵并不一定能胜任将军，仅仅靠部队的光荣传统管理企业是不行的，还要靠市场的知识，不断地学习，所以创新和学习很重要。
与这些相一致的是，任志强认为一个企业应该具备的文化是军人文化，而不是校园文化。在任志强的眼里，军人文化就是公司员工都是兄弟姐妹，所有人都是一家人，而校园文化里班级之间界限分明。因此，任志强认为校园文化只适合于未成年的创业者，而不是一个企业应长期发展的文化。
不过，任志强并不认为华远的主流文化是军人文化。他认为在市场经济中，华远已经为军人文化注入了新鲜血液。在华远，军人文化将继续存在，但已不能代表企业的主流了，它已加入了许多市场和非公有制的东西。华远提出“来源于社会，服务于社会”，就是因为华远是国有企业，华远还在继续为社会的公益事业作着贡献。
不过，任志强还是将“果断、坚韧、在危急关头更为团结的军人文化”作为华远企业文化的精髓。
“不打败仗，努力争取最后的胜利，确定的目标一定要完成。”任志强把这种气概叫做“军队精神”，他认为部分军队中指挥、管理的一套，对企业管理有很大的作用。也恰恰是这支军队，帮助任志强在短短十几年打造了华远这艘“地产航母”。 。。
航母成形经理辞职（3）
700万元年薪
自从华远1996年上市以后，在每年的财务公报中，任志强的年收入都显示为700万元。而在当时，万科的总经理年薪才60多万元，加上奖金、年底分红等也不过100万元。是什么导致了同是总经理的两个人收入差距如此之大？
不过也有人士说，任志强在担任华远上市公司法人期间根本没有达到这个年薪。由于对任志强的这个年薪众说纷纭，以至惊动了北京市的有关领导，甚至还惊动了中央。1997年7月，有关国家领导人郑重地告诉任志强不能拿这个年薪，毕竟华远是国有企业。
1999年，又有人拿任志强年薪700万元说事，在大家再次议论纷纷的时候，中央有关领导也过问了此事。最后查明任志强尽管是700万元的年薪收入，但是任志强一直没有动用。直到2001年，任志强与华润分家才把这笔收入拿走。
外界对这700万元的高薪议论纷纷，但任志强却是一副坦然处之的样子，甚至有些洋洋得意。
在任志强的眼中，年薪700万元，只是一个制度问题。不管是国有企业，还是合资企业。在有些企业里，诸如10万元、30万元的投资都要开个集体讨论会，可在华远，哪怕是高达1000万元的投资，任志强也可以自主决策。
为什么？
任志强认为华远的董事会知道他能承担这个责任，即使亏了，大不了用两年的工资补上也够了。也就是说，资本市场承认任志强，因为他创下了巨大的利润，华远集团才赋予了任志强自主决策的权力，才给了他700万元的高薪。
事实也证明了任志强的这一想法。华远房地产股份有限公司和华润北京置业在1998年、1999年的利润下降幅度非常大，因此在1998年时任志强一分钱都没有拿到。原因很简单，因为他没有完成董事会交给他的任务（利润指标）。
而此前任志强能拿到700万元的年薪，是因为他领导的华润北京置业创下了巨额利润。比如，1997年，该公司的利润达到了3亿元。而到了1998年、1999年，公司的利润却下降到了几千万元。华润北京置地的股票从原来的每股7港元跌到每股9角。
华远虽然是国有企业，但它真正的大股东却是华润，而华润最多只能算个合资企业。所以，华远在骨子里已经不是个真正的国有企业了，而任志强作为一个非全民所有制或集体所有制企业的老总拿多少钱，似乎只与资本的拥有者华润有关了。
可是，同样是总经理，万科的王石为什么拿的比任志强少得多？难道王石为万科赚的钱比任志强为华远赚的钱少？
当然不是！
真正的原因是，王石只是一名职业经理人，而任志强还是一名资本运作者。换句话说，王石只是一个打工的，相当于操盘手的角色，只是帮别人打理公司而已。而华润虽然是华远的最大股东，但任志强也同时拥有华远18％的股份，并且是华远集团的董事长！
“船长”主动要求被炒
1999年12月，在京城房地产界声名显赫的华远房地产公司董事长兼总经理任志强突然在公司内宣布自己准备辞去担任11年之久的总经理职务，同时辞去他在香港上市的华润北京置地公司的总经理职务，仅保留董事长职务。这一消息一经公布，便在业界引起了极大轰动，媒体也借此大肆炒作。
人们的第一反应都认为不是“为了让企业有更好的发展”或者“身兼两职精力上顾不过来”让这个敢于直言的壮年汉子放弃了总经理的位置。人们大都认为，是某种不为人知的原因迫使任志强下了台。
航母成形经理辞职（4）
1999年12月24日，搜狐房产发表了一篇评论《任志强撒手华远北京开发商压力骤增》。该评论指出，1999年北京的房地产市场总有一些令人振奋或吃惊的消息爆出，任志强辞职也许并不会带来很大影响，但此事恰如当头棒喝，打击了正迈进21世纪的房地产开发商对未来市场的不切实际的幻想。
对任志强辞去自己苦心经营的公司的总经理职务，业界也有许多不同的看法。
任志强准备辞去总经理的消息令北京安地房地产公司的总经理张宝全感到意外，在他看来，作为中国地产界的“大哥大”，任志强的辞职表明他已经感受到了房地产市场形势的严峻，这一点可以说明房地产市场竞争已趋白热化。张宝全还指出，任志强辞职前，房地产政策接连出台，“入世”利好频传，人们一度认为今后的市场环境会进一步好起来，然而任志强辞职一事，却给盲目乐观者重重一击，人们必须面对严酷的市场现实。
当被问及怎样的人才能接替任志强时，张宝全觉得华远要想选出一位具有核心操作能力的接班人还比较困难，因为房地产业综合性、系统性很强，管理者什么都得应付，加上华远是个大摊子，管理起来很不容易。
与张宝全的意外不同，北京万科公司总经理林少洲认为任志强提出辞职一事很正常，他还将此种现象喻作企业改革的阵痛。他说，北京的房地产市场在全国市场格局变化中相对滞后，上海、深圳都已经发生过此类事情，深圳最早的国营房地产企业现在已退出了明星企业行列，这当中包括已上市的公司。
不过林少洲始终认为任志强是一个非常有责任感的企业家，他认为任志强在华远企业改制及融资方面做得很成功，而且从观念和个人魄力上讲，都算得上是有胆有识的好汉，他觉得任志强的观念是开放型的，是适应市场经济的。
林少洲也不像张宝全那样认定当时的房地产市场很严酷，他反而认为当时的市场是“太好做的时候了”，不过他提醒发展商要认识到在买方市场里，经营压力将持续存在，经营者必须迅速、彻底地调整自身，适应这种市场状态。
天鸿集团的常务副总经理田占雄认为，任志强辞去总经理一职，说明华远将使总经理、董事长的权力剥离开，这样会使得华远的机制更加合理。不过他也指出，华远公司所走过的股份制改造的道路，值得国内大中型骨干企业在股份制改造中加以借鉴。
建设部房地产司的有关人士认为，京城房地产界出现任志强辞职这样的事情实为一件好事。该人士说，企业在发展过程中调整领导角色是一件非常正常的事情。房地产业属于高投入、高回报的行业，董事长、总经理一人挑的体制，在股份制企业里本不合理。他认为华远公司的股份制体制很好，任志强有意将决策层与经营层分离，这将使华远的机制更加完善。他还认为华远的股份制改革应该说是国有房地产企业改革的一个目标。
可以说，任志强的一个小小的主动请辞事件，在北京掀起了一阵不小的波浪。但作为这个故事的主角，任志强却相当低调（和他几年前被称作“任大炮”反差很大）。他曾说： 当辞职事件难免被媒体炒成大新闻时，我不得不以它为题，说几句心里话，为一度沸沸扬扬的辞职风波定音。首先，我还是我，依旧是华远集团的总裁、总经理，华远房地产公司的董事长，在我众多的职务中准备辞去的仅仅是华远房地产公司的总经理职务。
航母成形经理辞职（5）
当被问及为什么要主动辞去总经理的职务时，任志强的回答很简单，做个男人！
他说，家庭中女人对丈夫的最大期望就是担当起支撑家庭门户的责任，公司中员工则要求他们的总经理能够踏实肯干、勇于创新、勇于担当。
很明显，对于为什么要辞职，辞职的真实原因又是什么，任志强不想说。他说不可能将董事会有关公司今后发展的大局问题的所有内容、细节都向公众公开，或者在不适当的时机公开，即使这中间根本就没有什么秘密。
随后任志强又在“做个男人不需要解释和理由”的态度下，给出了一个天知道是不是理由的理由。不过，我们或许可以从1998年至1999年华远发展中出现的问题窥视一下任志强辞职的真正原因。
1998年，北京市政府下令实行房屋拆迁和单位分房由实物转为货币化，这一政策等于断了华远的财路。手里拿着补贴的拆迁户看不上毫无舒适感和品位可言的拆迁房。于是，华远已盖好的18万平方米现房，一夜之间成了无主的闲置房，无奈之下的华远只好打了对折甩卖，每平方米从2500元降到1250元。
因为这个拆迁政策，华远大概损失了两三个亿，这对华远1999年和2000年的业绩都造成了重大影响。这也使得大股东华润集团在香港的上市企业，也就是直接控股华远的企业华润北京置地的业绩下滑51％，任志强也第一次尝到了账面亏损的滋味。
只是，难道这两三个亿的损失都要由任志强这个总经理来承担吗？
任志强确实是一个敢于担当的男人，他认为一个公司在经营过程中，不管因为什么政策的变化造成了损失，总经理都要承担责任。所以，他扛起了这个责任。
1999年初，任志强向全体职工表示，如果再不能完成董事会制定的利润计划，他将辞去总经理的职务。结果，由于种种原因，华远公司1999年还是没有完成任务指标。于是，辞职便成了任志强自然的选择。
辞去了公司总经理职务的任志强当时应该没有想到自己会在不久的将来，离开华润这棵大树，所以他很轻松地认为这仅仅是华润董事会和华远董事会的一次简单而合理的内部机制调整，目的仅仅是为了让华远更好地发展。
他甚至还有些为自己的急流勇退、主动请辞而洋洋得意。在《任人评说》一书中谈论这次辞职事件时，他写道： 凭历年的业绩，华远已被公认为地产界的龙头企业。这些大大小小的成绩已经幻化为耀眼的光环，套在我们的头上。或许我们都有这样的经验，太亮的光环出现在视野中，既会吸引大众的目光也会引起灼目的刺痛。把我形容为地产界的“大腕人物”——无形中周围就充满了太多的溢美，因此，抛开光环，心平气和地走出来，淡然从容地谈得失也算是种勇气吧。
任志强认为辞职并不是一种失败，他的员工应该因此而感到欣慰。“因为华远能从我辞职开始，真正地按市场规律动作，完善我们尚不成熟的现代企业制度，是在新世纪再创辉煌的希望。”任志强这样看待自己的主动请辞事件。
总之，任志强是要辞职了。任志强不当总经理，华远的董事会得选出一个新的总经理才是。谁会是未来的总经理呢？任志强说，我也不知道。
但是任志强给了一个标准。他认为，这位华远未来的总经理应该是： 第一，通晓现代企业制度也就是国际上市公司的游戏规则；第二，高学历的或知识丰富的；第三，年轻的；第四，有经验的。
一个上市公司尤其是香港上市公司的总经理，应该通晓现代企业制度或上市公司的游戏规则，这是毫无疑问的。需要高学历或相当丰富的知识，还得有在房地产界或相关企业服务的经验，这一点也可以理解，毕竟华远是一家资产上百亿元的大企业。可是“年轻”这个条件，让人有点费解。这是任志强的规定，据说也经过了董事会的认可。
符合任志强标准的未来总经理在哪里？任志强说，从华远内部培养他的接班人，需要一个很长的过程。因此，这个接班人应该在国内外寻找，但现在还没有找到。
所以，虽然任志强向董事会递交了辞呈，却没有立即放手，而是以“代总经理”的身份等待那个能够挽华远于颓势、40多岁的总经理的出现。
SOHO现代城风格之辩（1）
2000年1月8日，SOHO现代城推出后销售异常火暴，创造了北京楼盘项目销售的奇迹。同年2月20日，华远董事长任志强应邀前往现代城，在潘石屹的亲自陪同下参观了SOHO样板间。
当时，任志强与潘石屹聊了一个多小时，气氛热烈。不料3天后，任志强带着写给潘石屹的信《朋友之间的交流——潘总请我看SOHO现代城样板间》参加了一个会议。不过第一位读到这“贴给现代城的第一张大字报”的人不是潘石屹，而是同时与会的深圳万科董事长王石。
这封信在网上流传着多个版本，并有许多人对这封信发表了不同的见解。这里先不一一列举，而是先以任志强所著的《任人评说》为准，把这封信尽量原封不动地陈述出来。
引文如下：
2000年1月8日起，SOHO现代城的认购创造了北京楼盘对个人销售项目的奇迹，2月20日，SOHO现代城的样板间对外开放，也引起了许多人的兴趣。我有幸受到潘总的邀请参观SOHO样板间，并同时看了已入住的2号公寓楼的样板间。
我认为SOHO现代城在以下几个方面值得商榷。
一、 对于SOHO概念的运用
国际上已有了许多成功的SOHO区，这些SOHO区将新时代网络经济条件下创业者从集中的办公区域中分离出来，通过计算机的网络功能，用分散的、独立的、自由的工作方式替代集群式的、团队的、统一协作的工作方式，从而使办公地点可以分散到家居之中，将个人的生活地点与工作地点结合为一体。这个空间形态的成功要基于其外部拥有成熟的基础设施的配给，这种基础设施既包括硬体的网络服务的条件，也包括软体的社会服务的条件，以使家庭中的办公作业与外界的联系不是依靠销售人员和实物流动的转移方式进行，减少进入办公区和家庭之中的人和物的流动，使工作状态更接近于家庭的生活状态，而不是将幽静的生活环境从独立和私密的居家状态转化为繁杂和公开的办公状态。
将体量庞大、首层出入口有限、以竖向交
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