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商战:电商时代-第8部分
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然而，看似完美无瑕的合作，却再度卡壳。
2011年11月11日，一个被称为“光棍节”的日子。在这一天，阿里巴巴在天猫上发起了光棍节全场5折促销活动。网民们度过了一个疯狂购物的狂欢节。当天，淘宝和天猫的总销售额超过50亿元。
光棍节的销量是平时的几十倍，但随之而来的又是物流爆仓。大量货品被积压在物流商的仓库中，往往要5到6天才能送到下一级配送站。消化光棍节订单，足足用掉了物流公司一个月的时间。这又一次引来无数消费者的抱怨。
有些市场，尤其诸如乡镇市场这样的偏远市场，业务量本来就小，而星辰急便又不具备品牌优势，它很难给加盟快递公司带来足够的订单。不赚钱，甚至还赔钱，加盟商就降低服务质量，甚至接其他公司的私单。
2012年初，由于发展过急，加上春节休假，导致大量货款无法收回，几百万的资金缺口让客户远离了这家新成立不久的公司。很快，陈平构建的理想帝国崩塌了。
●物流：电商高速路上的鸿沟
如今，像小A这样的快递员对大多数人来说已经司空见惯了，然而，从穿着绿色制服、骑着自行车的邮递员到骑着电动车、背着帆布包的快递员，这种记忆的转换对于大多数中国人来说却只有区区几年时间而已。飞速发展的物流行业必然伴随着一些乱象丛生。
2009年底，就在陈平正忙着组建新公司的时候，南方的一场大雪引发了快递行业的一场危机。
大雪封路致使快递公司爆仓，仓库货品堆积如山。于是，快递公司封杀淘宝的传言开始流传，虽然申通等公司很快辟谣，不存在封杀一说，但确实已经没有能力接单，公司老总都开着奔驰宝马上街送快递了。但是，仍然有圆通等多家公司停止接收淘宝订单，要求涨价。网络上也布满了消费者的抱怨。
雪灾虽然是天灾，这不是快递公司有意而为，但中国物流效能低、规模小、抵御风险能力差等问题由此被暴露了出来。
据统计，在电子商务的顾客投诉中，来自于物流配送的数字一直高达70％以上。特别是在阿里巴巴的淘宝生态圈，大多数第三方快递公司奉行的是牺牲利润换取规模的策略，但低利润的陷阱只能靠降低服务品质来填补，物流成为淘宝脱不开的短板。
京东商城也碰到了类似的问题，用户对快递公司的投诉不断，比如送货的时间没有保证，对用户的服务态度不好，客户收不到货，或未按照承诺的时间送达，这严重破坏了用户对京东的良好印象。
客户体验的“最后一公里”是电子商务发展中至关重要的环节，它决定着电商的命运。在中国，与突飞猛进的电商相比，同样高速发展的物流，其步伐还是慢了很多。我们先看两组数据：
2012年，美国电子商务消费总额接近2900亿美元，比前一年增长了13％，中国网络零售市场交易规模超过1。3万亿元人民币，同比增长67。5％，增速约为当年社会消费品零售总额增长率的4。7倍。
根据国家邮政局公布的邮政行业运行情况显示，2012年，全国规模以上快递服务企业业务量完成56。9亿件，同比增长54。8％；业务收入完成1055。3亿元，同比增长39。2％。早在2011年底，淘宝方面已经透露出，目前有至少70％的网购依靠快递来完成，网购快递已占到全部快递业务量的一半以上。随着网络零售的发展，物流快递业几乎已经脱离于传统的交通运输行业，逐渐成为电子商务生态圈中的核心产业。
从以上两组数据可以看出，中国电子商务增速迅猛，而快递总额却并不大。
我们再看一看美国快递巨头UPS，其2011年的全年总收入为531亿美元。中国物流总收入刚刚超过1000亿元人民币，其中只有顺丰速递一家刚过200亿元。
这些数据说明我们的快递行业已经严重滞后，无法跟上电子商务发展的步伐。
虽然与电子商务有着无间关系的快递，当仁不让地仍属传统行业，它们不具备电子商务快速成长的天然优势，增长方式偏沉重。
这一点，曾长期牢牢占据快递老大位置，但在后浪拼推的竞争格局中逐渐走下坡路的中国邮政深有感触，其副总经理马占红表示，“随着整个的电子商务的兴起及外延式的增长，它对于仓储、开箱验户、代收货款等等这些附加值的要求越来越高，需要快递企业顺应发展。再有，网购客户对整个服务的敏感程度比较高，因为它关系到差评与好评，它要求提供稳定性的服务”。
尽管电商与快递站在一个战壕里，面对相同的用户——消费者，由于在产业链上的位置不同，他们也有恩怨纠葛不断，博弈过程中出现的罅隙有时导致快递服务大打折扣。
电商的大打价格战的野蛮生存方式，也从线上烧到了线下。快递公司数量急剧增长，出现同质性竞争，为争夺市场空间，他们也会打价格战。一些大电商利用快递公司之间的竞争，打压快递价格，快递公司利润越来越薄，已经进入微利时代。
快递物流咨询网首席顾问徐勇对此忧心重重，他认为快递公司的低价行为其实是违背价值规律的，“快递是一个竞争性行业，它应该像航空机票一样，旺季全价，淡季打折，现在淡季、旺季都是一个价格，违背价值规律”。
物流，越来越成为横亘在电商高速发展路途上的一个鸿沟，这也促使很多电商，如京东、1号店自建物流，连亚马逊也不例外，中国是亚马逊在全球唯一一个拥有自己配送团队的国家，它能够保证在16个城市为用户提供优质、高效的物流服务。
●得物流者得天下
电子商务不能有任何一块短板，哪怕“最后一公里”的缺失，也是用户体验缺失的一万公里。只有那些看得清大趋势与新变化的人，才有机会抓住未来。
电商疯狂追求生死时速的战争，催促着物流行业走向“没有最快，只有更快”的极致，不但原来的快递大佬席卷其中，电商大佬们亦加快物流布局。
2006年，为配合网络卖家对邮费的承受度，阿里巴巴集团和中国邮政联合推出一款EMS的经济版产品——e邮宝。这款产品，因为取消了航运，采用全程陆运，价格和民营物流公司相差无几。通过与中国邮政合作，支付宝可以深入中国农村地区。
2008年开始，京东商城开始搭建配送团队，因为他们的货第三方快递公司不爱送。京东商城靠3C产品起家，一个订单动辄几千元，而付给快递公司的费用每单大概四五块钱。京东的管理层意识到了其中的风险：“这里面的风险就出来了。如果快递员带着货跑了，这个损失对快递公司来说太大了，他们不愿意赔付。另外，图书、服装不怕摔，但3C产品怕摔，这又给快递公司添了麻烦。摆在我们面前的只有自建物流这一条路。”
就在刘强东开始物流远征之前一年，凡客诚品的CEO陈年也意识到了这个问题。他把负责物流仓储的李红义叫到办公室，对他说：“你去做个快递公司吧。”然后，他给了李红义10万块钱。2008年4月，如风达无声无息地成立了，凡客自己做快递就是为能更好地服务他们的客户。
2010年，平台电商竞争更为激烈。除了淘宝、京东之外，当当、亚马逊、易迅网、1号店这些玩家也开始发力。仅靠价格战不够了，大家都差不多，要在服务上做文章了。于是配货速度成为新的竞争焦点，各大电商加大了物流建设的力度。
2011年，马云曾告诉台下的物流合作伙伴们，阿里将用100亿资金撬动200到300亿金融资本，建设一个全国性的立体式仓储网络体系。阿里巴巴将主要针对东北、华北、华东、华南等七大区域选择中心位置进行仓储设施投资，分别建设总面积100万平米的仓库。这个数字相当于32个鸟巢的面积。马云承诺，这些仓库将向所有物流公司、淘宝和天猫卖家开放。
同时，京东也在快马加鞭。2013年5月，京东推出“极速达”。每单快递费49元，从用户下订单到收货在3小时内送达，这相比“211限时达”的速度又提高了两倍。
对于苏宁来说，电子商务逆袭是决定未来命运的一战。2011年，公司董事长张近东自掏腰包35亿元，总共募资55亿元投入苏宁易购的网站和物流建设。苏宁同样把竞争的重心放在物流上。苏宁提出，到2015年，要在现有8个大型基地的基础上，再新建52个基地，使基地总数达到60个。
电商“物流竞赛”的火药味愈发浓厚。就在京东刚刚宣布推出“一日四送”服务和3小时送达服务之后。易迅网高调回应，强调“一日三送”无需加价的特点（京东的3小时送达需额外付费49元）。
“速度之战”日益惨烈，消费者是最大的受益者。但是，我们也会反思，短时间内迅猛发展起来的速度战是否是“梦想照进现实”。
正如快递物流咨询网首席顾问徐勇的质疑：“其实是恶性竞争的结果，是为了提高竞争的门槛。如果你做不到自建物流，市场份额会减少，那么大家把竞争的门槛进一步提高，提高速度。在美国一般是三到四天送到，那么很快的，第二天送到，但要付费。我们是人为地把送货速度提快了，电商是为了迎合消费者的冲动型消费，避免其在消费中改变自己的消费意向，尽快把东西送到消费者手里，这样就不容易退货了。对速度的过度追求，会造成排污、拥堵等一系列问题，也会造成很多社会资源的浪费。”
●如风达：速度不是一切
在宅急送挣扎多年最后出局的陈平，经过三年多的面壁反思，认为导致宅急送转型流产的不是速度而是服务：
我就始终认为，宅急送的瓶颈是速度的问题，而不是平台的问题，这是我过去的一个误区。电子商务跟商务信函还是有区别的，电子商务要求的是入宅服务，你把东西送到我的家里来的服务，比方说，能不能让我退货，能不能让我换货，能不能让我试穿，能不能让我试用，而且能不能让我货到付款，能不能夜间送货？这些是电子商务决胜的一个要素，谁能够把入宅的这些服务做到位了，谁的口碑和品牌就响当当的了。
在物流上打速度战，就像整个电商圈子打价格战。纯粹的拼速度、价格是野蛮生长，是不可持续的，终极价值的归宿还要回到用户体验上来。
仓储平台和物流快递之间存在着密不可分的联系，解决好平台、配送和速度之间的关系是物流未来的发展模式！而就在京东与阿里巴巴的主战场之外，一个个差异化的分战场也精彩纷呈。
2008年陈年推出如风达，也是被“第三方物流不配合”逼出来的，“凡客作为一个品牌，最后一公里用户的感受对于品牌非常地重要。能够感觉到很多第三方公司不愿意进行一些更好地提升客户体验的尝试，比如说开箱试穿，上门去取货，还有尤其要忍受一些用户长时间地试穿，比如有的用户拿到产品以后，他穿完了会在办公室里面转来转去，问自己的同事说好不好看，来决定买不买”。
3年的时间，如风达从一家小公司，成为了快递行业里的服务明星，如风达最著名的服务是等待客户试衣。消费者在网上买衣服不能试穿，担心买砸。凡客就提供了免费当面试穿服务。
增加一个服务，就能增加成千上万个幽默或冷幽默的小故事。有些凡客的客户，一试就是一两个小时，快递员只能在外面等候；也有的客户一下订四五件衣服，试穿很久，只留下一件，其余的退货。
这是最极端的案例，毫无疑问，为了品牌价值，如风达牺牲了对速度的单向追求，这也是凡客自建物流的目的之一——不会有任何一个第三方物流公司愿意提供这样的服务。在如风达，有一整套统一化的服务标准，他们会对配送员进行定期培训，从表情到语言，从着装到危机处理，无微不至。
看似无端浪费时间的“免费当面试穿”，也让凡客拥有了忠实的客户。上海市一个客户购买鞋子时，反复试反复退反复买，配送员至少送了20多次，后来这个“挑剔麻烦”的客户成了凡客的粉丝，最多的时候订了四五百双鞋。
如风达的故事告诉我们，速度不是物流竞争的一切，针对不同的商品特点和人群需求制订特色的物流服务，是激烈竞争下的生存之道。
速度不仅仅是良好的用户体验，更是对客户的标准化承诺。对速度的理解，体现了不同公司对消费者需求的洞察和体认，这将最终决定谁是王者，谁会出局，越来越多的电商在物流上不但拼速度，更拼质量。
卓越亚马逊全国运输总监赵雄飞将速度之外的物流服务定义为超增值服务，“速度是物流体验的一个方面，物流还包括精准度、我们这个物流网络所能承载的商品，比如以前我们只送图书、光碟这种单一的产品，现在随着产品类别的拓展，有服装、鞋帽、手机、大家电，不同的这种产品，它可能都需要相应跟它匹配的、个性化的工作服务，比如大家电，有可能会涉及到上门安装，比如说服装会有这种试穿”。
●快递逆袭：中国式跨界电商
2012年，电商物流的混战再次升级。当阿里巴巴信心满满地开始推进它的大物流战略的时候，那些与它一同成长起来的“小伙伴”们开始露出了三心二意的苗头。
顺丰、申通、圆通三大快递公司各自宣布进军电子商务。
顺丰公开宣称：“在物流业做大之后，顺丰将在电子商务和金融业务上开疆辟壤。”顺丰的高端食品网站顺丰优选现在已经拥有9个品类5000余款商品。产品定位为中高端食品，其中有生冷食品，顺丰优选因此单独建设了冷链仓储物流系统，针对的目标客户是高端消费人群。有人称这与顺丰做快递的路数相同——不做低价竞争。
与顺丰相比，申通要低调很多，他们宣称自己的目标对手是超市和便利店，申通要为用户提供8小时配送到位的生活必需品服务。他们不会涉足淘宝、天猫和京东的重头：服饰和3C产品。
电商现在看起来还是个外面光鲜实则苦楚的行业，盈利者寥寥，普遍陷入价格战不能自拔，经常以一线旁观者角色出现的快递行业为何偏偏要“趟这个浑水”？
顺丰优选总裁李东起给出的回答很经典，你要想知道梨子的味道，就要亲自尝一尝：“我们做的B2C的电商现在比较难做，因为它是食品，又是生鲜，又是末端的配送，做这个的主要目的还是为了提供物流服务。如果想做B2C，我们最好能够了解B2C，那就最好自己试一试。如果我们能把食品做好的话，那可能对整个B2C市场的服务会有很多体会。我们自己能够先感觉到这里面的痛苦和快乐，然后知道客人更重视什么东西。”
或许，实验背后，还有其他算盘。电子商务未来天地广阔，大有可为，物流公司希望凭借已有的物流优势，跨界逆袭电商，做好最后一公里，以分得一杯羹。
然而，舆论普遍不看好这些逆袭电子商务的快递公司们，因为电子商务不是简单的配送，更重要的是一个公司要有互联网基因。
的确，物流行业跨入电子商务存在很多瓶颈，如产品的持续性，供应链的深度能否保证；对用户的服务水平能否实至名归；是否熟悉电商在互联网上的运营方式？
不过，在这个产生无限可能的时代，一切都是未知。就像马云一开始被看做骗子，如今成了造梦大师。雷军不懂手机，刘强东不懂家电，陈年不懂服装，他们却成为业内卖手机、卖家电、卖衣服的高手。
我们唯一能确定的是，这个充满混乱的圈子还会持续混乱下去，彼此激战的边界更加模糊。
对此，李东起有一段精彩的比喻，“就像大海一样，我们物流企业在海里游泳，游了20年了，冷暖自知，发现这个市场营养越来越少，污染越来越重，所以游得也很累。有些电商他可能在沙滩上晒太阳，一看你们游得很热闹，也想进来，一起游一游。我觉得也挺好，大家一起游一游，通过优胜劣汰互相促进”。
电商与物流的界限日益模糊，两者互相渗透，这也算是中国经济的特色之一。
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●看得到未来，未必看得到结局
“物流竞赛”的火药味愈发浓厚。
电商在物流系统搭建上的竞争也在加速。2013年1月，阿里巴巴要牵头CSN（菜鸟网络）的消息就被曝出，新公司设立和关键网络节点的选址工作早在那时就已启动。而5月，京东COO沈皓瑜对外宣称，其最大的物流项目“亚洲一号”将在今年年底投入使用。易迅网也紧随京东之后表示，其2013年将在全国新建十余个仓储配送基地。苏宁云商则表示，未来三年计划投入200亿建设物流。
在物流系统的搭建上，不同基因的电商选择了不同路径：平台基因的阿里巴巴选择集合现有物流�
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