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重新定位　　特劳特致中国读者
中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。　这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识，以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。　我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。　但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。　　　杰克？特劳特
　　

重新定位　　推荐序
1969年，特劳特先生开创了“定位”概念：如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而建立认知优势。40年后的今天，特劳特先生给我们带来了“重新定位”：如何调整潜在顾客心智中的认知。　其实，重新定位概念最早出现在特劳特先生《定位》一书中，是关于如何为竞争对手贴上负面标签，进而为自己建立起正面的定位。当竞争激烈的环境中已经找不到空白市场，要想让自己进入消费者的心智，必须动摇已有的观念和认知，将竞争对手从已有的位置上挤掉。　为何在30年后重新提出“重新定位”？为何重新定位的时代已经到来？　重新定位是应对如今3C时代—“竞争”（petition）、“变化”（Change）和“危机”（Crisis）—的战略营销之道。　进入21世纪，竞争在全球范围内愈演愈烈。对于高速发展的中国经济，竞争的爆炸式增长更是不言而喻的。　从大宗物品到高科技产品，从制造业到服务业，中国消费者在改革开放的30年中，经历了由“无可选择”到“无从选择”的过程。选择的激增已远远超过消费者心智的承载能力。随着市场经济的发展，企业间的竞争不断加剧，企业不仅需要重新定位理论在这个没有空白的市场上立足，更需要重新定位理论来指导自己不断演变，迎接竞争对手不断发起的挑战。　全球化的今天，每项新技术都会以迅雷不及掩耳之势辐射全球的每个角落。随之而来的变化会摧毁一个企业，也同样带来机遇：　施乐错过了激光打印术，惠普却因此建立起一项巨大的业务。　柯达对数码技术的迟疑造就了之后很多的数码摄影技术公司。　对仓储式卖场的应对不力，让西尔斯公司辉煌不再，却产生了今天的沃尔玛、麦德龙和家乐福等零售巨头。　电子商务的出现威胁到传统实体零售业。在中国，我们看到淘宝、当当和京东等一批网上商城的兴起。　…………　由科技驱动的变化迫使企业不断演变，从名字到产品，从销售渠道到目标顾客，从技术开发到广告公关，而这些演变都要靠调整顾客心智中的认知才能最终完成。　《重新定位》是面对世界大环境的，但对中国同样意义重大。特劳特先生曾不止一次提到“中国处在十字路口上”，并提醒中国需要创新和品牌。虽然此次中国可谓顺利化解金融危机，但是这次危机让中国意识到作为世界工厂的严重掣肘和品牌的重要作用。然而，中国却缺少品牌，尤其是世界品牌，在2009年8月美国《商业周刊》最新公布的世界最有价值品牌100强名单中，中国品牌无一上榜。没有品牌，就意味着处在商业食物链的底端，利益饱受冲击。中国的下一步是创建自己的品牌。令人庆幸的是，近些年来，中国已有越来越多的企业家意识到定位的重要性，并将其付诸实践。但也有很多企业依然在品牌延伸、降价促销的歧途上行进着。　《重新定位》是特劳特先生40年商业经验的结晶，是对定位理论的完善和创新。作为打造品牌的重要理论，此书的出版正逢中国企业亟须品牌的时候，对中国企业而言可谓及时雨。而中国巨大的市场潜力，也正好可以让“重新定位”实现其意义，因为无论是“定位”还是“重新定位”，都需要践行才能体现价值。　邓德隆　特劳特（中国）战略定位咨询公司　总经理
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重新定位　　前言
自1969年以来，我围绕“定位”主题写了大量的书和文章，以致这本书很难写出新意。试问，重述一个写了40年的话题，如何才能避免重复？　不能。因此，一些热心读者可能会发现，本书中的一些内容在其他15本书中已经出现过。这点还请大家多包涵，因为本书中还有很多能更好地反映当今世界现状的新素材。　多年前，我与前合伙人共同推出了《定位：心智之战》（Positioning：　The　Battle　for　Your　Mind）。最近，这本书被评为“史上百本最佳商业书籍”之首。定位也已成为商业领域的一个重要概念。然而，与它相对应的另一个概念—“重新定位”，虽然也在那本书中提到，却未能获得太多关注。现在，是重新定位在市场中发挥作用的时候了。原因可归于三个词，它们在英文里刚好都是以字母“C”开头：竞争、变化、危机。　有趣的是，在1980年出版的书中，“重新定位”仅出现在第8章，是一种为竞争对手贴上负面标签的方法。在本书后面的章节中，我还会谈到如何为竞争对手重新定位。　重新定位，应对竞争　现在，采用竞争战略的企业已多了很多，但未能达到我希望的数量。最近的一些案例中，我比较欣赏丹尼（Denny）餐馆。这家餐馆给诸如国际连锁薄饼屋（IHOP）的竞争者们贴上了“糖果早餐”的负面标签，而称自己的早餐为“真正的早餐”。　在政界，可以看到咄咄逼人地为竞争对手重新定位的例子。政客们已将其演绎成一种科学。还记得共和党人为约翰？克里贴上了“墙头草”的标签吗？这种做法有失公允，但却相当有效。在2006年的中期选举中，*党人做出回击，为共和党人贴上“无能”的标签。不同的是，共和党政府应对卡特里娜飓风和这次金融危机的举措证实了这一说法既公平又有效。　重新定位，应对变化　重新定位的最初目的是应对竞争。现在，重新定位主要用来应对技术的飞速发展。哈佛大学教授克雷顿？克里斯滕森（Clayton　Christensen）在其著作《创新者的困境》（The　Innovator誷　Dilemma）中探讨了这一问题。书中创造了“颠覆性技术”一词，描述了这些技术如何使一家管理良好的公司失去行业领先的地位。　总之，无论是对于复杂的品类（如电话、计算机、医学设备或胶卷），还是对于简单的品类（如零售、教科书、贺卡或课堂教学），变化都会带来损失。本书的其中一章会详论这一点。　有趣的是，我曾和克里斯滕森书中列举的很多公司合作过。我所做的就是运用重新定位来应对这种变化。诀窍是想办法调整认知，以适应这种威胁性变化。　克里斯滕森在书中提到了数码设备公司（Digital　Equipment）的消亡。该公司曾一度凭借其小型计算机业务成为全球第二大电脑公司。当时，随着IBM　PC机技术的发展，台式商用电脑技术已日趋成熟，逐渐威胁到小型计算机。在与该公司创始人肯？奥尔森和他的弟弟斯坦？奥尔森的一次会面中，我们提出了重新定位战略以应对来自台式商用电脑技术的挑战。然而，肯？奥尔森选择等待和观望，然后再“迎头赶上”（这如同在诺曼底登陆战中一直观望联军行动的德国官员）。　我曾向施乐的总裁提出重新定位战略来应对激光打印技术。当时激光打印技术已威胁到传统的文件复印，而他没有意识到改变公司计划的迫切性（惠普却因此开创了一项伟大的事业）。　我对西尔斯公司提出的重新定位战略用于应对仓储式大卖场。当时，大卖场正将西尔斯挤出其原来主导的市场。然而，管理层再一次选择保持原来的战略，指望通过原定的战略求生，但在当时的情况下，原有的战略已是问题重重了。　《创新者的困境》很好地阐述了以上问题，却没有提出解决方案—一个能够应对变化的有效营销战略。他不懂重新定位。　重新定位，应对危机　现在我们面临着最新的C，即危机（Crisis）。一方面，我们面临着宏观危机。突然之间，全世界的公司都不得不调整计划来应对这只能用“糟糕”来形容的经济环境。重新定位再一次有了用武之地。换句话说，如何调整认知以传递价值—一个存在于每个人心智中的概念？你会看到，很多公司通过降价促销来实现这一点。韩国现代公司向顾客担保，“如果你失去工作，我们会将车购回”。其他汽车公司则开出更低的价格，或买一送一，或更高的折扣。我更希望看到一家公司谈论价值，而非价格。这种降价战略只会使价格持续降低，因为对手同样可以拿起笔，将价格标低。　你们或许注意到了，食品品牌间的竞争更让人们觉得产品物有所值。德尔蒙特宣称它的罐装食品比冷冻食品更有价值。Oscar　Mayer熟食店的“味道鲜美不打折”，其中含义，不言自明。　另一方面，我们面临微观危机。为了求生，像美国国际集团（AIG）和通用汽车（GM）这样的公司不得不进行清晰的重新定位。这在商业中是比较棘手的问题，因为改变心智一向很难，有时甚至是不可能的。　当你想到这3个C时，竞争、变化、危机，就会明白为什么重新定位的时代已经到来。因此，继续读吧。
　　

基　本　规　律
首先，我们需要回顾定位的本质，这很重要，因为它是重新定位的基础。这就难免提到以前的一些作品，倘若你对这些内容记忆犹新，那就请忍耐一下。
　　定位是如何在潜在顾客的心智中实现差异化，它注重心智的工作原理。
　　重新定位是你如何调整认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的（在接下来的章节中会进一步论述）。在这两种情况下，为了让你的战略发挥作用，你都必须明白心智是如何工作的，或者说人们是如何思考的。
　　我们就这一主题写了很多书，发表了很多文章，也进行了很多演讲。如果有读者错过了这些，那么下面的纲要是对心智的工作原理和定位的关键原则的简单介绍。
　　在理解心智工作原理的基础上，你将能更好地为实施定位和　“重新定位”进行准备。
　　心智疲于应付
　　心智可能仍然是个谜，但我们知道有一点是确定的：它正遭受着攻击。
　　很多西方社会只能用“过度传播”来形容。媒体的爆炸式增长和随之而来的信息量的增加，已经严重影响到人们接受或是忽略媒体提供信息的方式。
　　过度传播已经改变了向人们传递信息及对人们产生影响的整个过程。如果说20世纪70年代“信息超载”，那新世纪的海量信息又该如何形容呢？
　　下面这些数据生动描述了这一事实：
　　？近30年产生的信息比过去5000年还要多
　　？印刷品的信息总量每四五年翻一番
　　？《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪一个英国人终生接触到的信息量还要大
　　？全世界每天出版4000多本书
　　？每个白领工作者平均每年用掉70公斤（154磅）复印纸，是10年前的两倍
　　电子信息的狂轰滥炸
　　那么，在这个过度传播的世界，电子信息的情况又如何呢？
　　《科学美国》杂志提到：互联网有数亿个页面，仍以每天数百万个页面的速度不断增加。
　　世界上你所到达的每个角落，都能接收到卫星源源不断发来的信息；在英国，当一个孩子18岁时，已经接触过140　000条电视广告；在瑞典，普通消费者平均每天接收到的广告信息高达3000条。
　　说到广告信息，欧洲的11个国家平均每年广播600多万条电视广告，电视频道从几十个暴增至上千个。这一切意味着你的差异化概念必须尽可能的简单明了、显而易见，并通过所有媒体重复不断地传递出去。就像每个政治家都会坚持“政治立场”一样，市场营销人员必须坚持“差异化”。
　　心智憎恨混乱
　　人是有史以来所有生物中最依赖学习的物种。
　　学习是动物和人类获得新信息的途径，而记忆是储存信息的方法。记忆不仅仅是记住电话号码的能力，更是一个动态系统，用在思维处理的方方面面。我们利用记忆观察事物，理解语言，寻找出路。
　　那么，既然记忆如此重要，让人记住的诀窍是什么呢？
　　据说，当被问到什么对发展相对论最有帮助时，爱因斯坦的回答是：“弄清如何思考问题。”
　　抓住问题的本质就成功了一半，这通常意味着要深刻了解竞争对手以及他们在人们心智中的位置。
　　重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。
　　简单的力量
　　一些产品的基本概念本身就预示着产品的失败—不是因为这些产品毫无用处，而是因为它们毫无意义。想想Mennen维他命E除臭剂你就明白了。你理解的没错，就是往腋窝里喷维他命。除非你想要拥有全美国最健康、最营养的腋窝，否则这毫无意义。该产品很快便失败了。
　　想想苹果的牛顿机。它既是传真机，又是传呼机，又是日程表，还是手写式电脑，太复杂了。牛顿机已经不复存在，而更简单的iPhone却获得了巨大成功。
　　心智痛恨复杂和混乱，因此进入心智的最佳方法就是简化信息。一些最有力的广告都聚焦在一个词上（沃尔沃：安全；宝马：驾驶）。记住，不要试图将信息和盘托出，要聚焦在一个强有力的差异化概念上，使其植入潜在顾客的心智中。
　　解决问题的简单方法往往在脑海中一闪而过，能否找到简单方法与智力关系不大。如果说有什么诀窍，那就是不要对你所处理的信息手下留情。
　　删除那些别人也能跟你讲得一样好的信息，摒弃那些需要复杂的分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息。
　　心智缺乏安全感
　　仅靠纯粹的逻辑并不能解决问题。心智既是感性的又是理性的。为什么人们购买某种商品？如何解释消费者在市场中的行为？
　　如果问人们为什么购买某种商品，他们的回答通常不准确，也没什么实际意义。
　　这意味着他们可能了解真正的购买原因，但不想吐露实情。然而，更多的情况下，他们确实对自己的确切动机知之甚少。
　　在回忆的过程中，心智总是能记起那些早已不存在的事物。例如，一个知名品牌即使不再投放广告，人们对它的记忆还是会保持很长一段时间。
　　20世纪80年代中期，有人对搅拌机做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅拌机品牌，结果通用电气排在了第二位。令人惊讶的是，GE已经近20年没有生产搅拌机了。
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跟风购买
通常，人们以为自己在购买应该要有的东西，并不知道自己也会像羊随着羊群盲动一样，受从众心理的影响。
　　大部分人真的需要一辆四驱车吗？（不）若是真的需要，那为什么几年前这种车没有流行呢？（尚不时髦）
　　这种行为主要是因为人们缺乏安全感，许多科学家都在广泛探讨这个问题。如果你的产品在市场上已经存在了很长时间，人们会更相信你；在购买时，也更有安全感。这解释了为什么传统是一个好的差异化因素。
　　引起心智不安全感的原因有很多，其中之一是在进行如购买这样的基本活动时感知到的风险。
　　？金钱风险　我买这个东西可能会损失钱。
　　？功能风险　这可能不好用，或不如想象的那么好用。
　　？人身风险　这看起来有点危险，我可能会受伤。
　　？社会风险　如果我买了它，朋友们会怎么想呢？
　　？心理风险　如果我买了它，我可能会感到内疚，或觉得自己没有责任感。
　　这解释了人们为什么总是同情弱势品牌，却又购买领导品牌。如果其他人都买，那么我也应该买。
　　心智不可改变
　　试图改变消费者心智的努力是徒劳无功的。
　　？施乐曾试图说服消费者，除了复印机，施乐生产的其他产品也物有所值，结果损失了数亿美元。没人会买施乐的计算机，但人们依然会买它的复印机。
　　？可口可乐试图说服消费者，它的新产品比“正宗货”更好，结果名利尽失。没有人买“新Coke”，但经典版