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企业家的管理兵法:战略实论-第5部分
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对提供产品和服务的方式定位，其实就是对企业的营销方式进行定位。能够高效率、便捷且低成本地为客户提供产品和服务的企业，必然能够赢得市场的青睐。通常的营销方式主要包括低成本和差异化。
低成本的定位，指的是企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
差异化的营销定位可以有许多方式，比如客户服务差异化、经销网络差异化等等。通过差异化的产品或服务提供方式定位，可以建立起顾客对企业的忠诚度，形成强有力的产业进入障碍，增强了企业对供应商讨价还价的能力、削弱了购买商讨价还价的能力等。
战略是一种布局
战略是一种布局。彼得？德鲁克曾经指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做——在哪里做和何时做？战略的选择和定位回答了前两个问题，而布局就是对回答最后一个问题的精心安排和铺垫。通过时间布局、地域布局和股权布局，企业精心打造了一条独特的价值链，最终实现了价值链的协同。
一、时间布局
竞争优势源于独一无二的技能的发展，这种技能通过资源的不断积累而形成。有5个因素促成了这种资源的积累过程，使技能更难以模仿，使这些能力更有助于持续竞争优势的形成，其中一个很重要的因素就是时间。
时间布局是企业的一项极为重要的战略。时间与学习的程度直接相关。一个企业通过多年的连续投资和学习建立了某种资源或技能，它就较竞争者享有明显的优势。通过时间布局赢得的经验或学习优势，是其他竞争对手在短时间内通过大规模投资而模仿该技能所无法企及的。西南航空公司就是个很好的例子。多年来，西南航空寻求在机场快速往返的方式以改进飞机的利用，这样，乘客下机、飞机服务、乘客上机赶往下一航班都更为迅速。西南航空的努力如此有成效，以至于它的飞机每天能往返10次或更多。发现西南航空公司的成功归因于有效的设备利用后，其他几家航空公司，包括联合、大陆和美国航空都开始学习如何提高它们飞机的往返次数。不幸的是，西南航空的竞争者不能与之媲美。先前投入的时间不仅给予了西南航空去学习如何提高效率的机会，而且给予了他们时间去修改有关条款，包括工作守则、飞行人员和地面机组人员的实践等。 电子书 分享网站
第三节 战略的本质是选择、定位和布局（7）
二、 地域布局
地域布局对企业竞争优势的获取起着重要的作用。在全球经济一体化的大潮下，全球的产业受地域优势的吸引，正发生大规模的全球化产业转移和重组。对于某一特定的产业，由于地域和其他方面的因素，在经营上体现出独特的优势。
迈克尔？波特在《国家竞争优势》中提出了产业集聚的“钻石模型”，他认为生产要素、需求情况、相关的支持性产业、企业的战略和竞争环境构成了产业地域优势的四个维度。这个模型很好的阐释了地域的吸引力和优势。
图1…5 构筑产业地域优势的四大要素
？ 生产要素。生产要素是指该地域是否聚集了高素质、职业化的员工，高质量的科研机构，完善的基础设施，透明而高效的行政管理程度以及充足的自然资源等。地域政府和当地的科研及教育机构对这一因素起着极为重要的作用。据斯坦福大学专家罗文的研究，美国硅谷之所以能够成为创业企业的栖息地，有八条特殊优势，包括有利的游戏规则、高知识密集度、员工的高素质和高流动、鼓励冒险和宽容失败的氛围、开放的经营环境、与工业界密切相关的研究型大学、高质量的生活和专业化的商业基础设施。
？ 需求情况。一个地域的需求情况包括当地的市场规模、产品标准的合理性和该地域顾客的成熟程度。大容量的本地化市场规模使得企业通过本地化经营可消化大量的固定成本和研发的巨大支出，为其进一步扩张到另一市场提供了坚定的业务基础。
？ 战略和竞争环境。这一要素包括低于约束竞争行为的法律、法规以及激励机制、产业规范等。尤其在鼓励投资、知识产权保护、开放市场、打破垄断、预防企业联盟的形成等方面的政策，都会大大改善地域的投资环境和地域竞争力。
？ 相关的支持性产业。相关的支持性产业的成熟度、规模、整体活力，都对地域的产业竞争力造成影响。产业集聚可以大大提高企业的运作效率、推动技术创新。
合理的地域布局给企业带来的是巨大的运营成本的节约。根据原材料、供应商和顾客的地域分布性，对企业的的生产制造基地、物流系统和渠道网络进行最优化配置，可大大节省物流环节的成本。
一个成熟的地域布局，能够为企业带来竞争优势。以中粮集团为例。为了取得在色拉油市场的霸主地位，中粮为福临门品牌斥巨资20亿在沿海一线由北向南重点布防，建立五大生产基地，从天津渤海、山东黄海、张家港东海、广州南海到广西北海，充分显示了其精到的战略布局。沿海的这5家油脂工业公司，可实行一次性采购、沿途卸货，大大降低了原料成本。
三、股权布局
通过时间和地域布局，企业构建起了自己的全价值链。通过兼并收购的股权布局，企业实现多元化扩张并迅速成长为巨型企业。
从本质上来说，并购其实就是实现战略布局的一种手段。战略性并购是以战略为导向的并购，即将并购行为作为企业实现其战略的有机组成部分来看待，企业并购的目的不是实现投机性的收益，而是通过并购来获得或者强化企业的核心能力。
战略性并购可分为三大类型：
产业整合型并购战略。这类并购是以扩大某市场或细分市场的市场份额为目标，常见于处于强势地位的企业借此来提升对市场的控制能力和消灭/减少竞争对手。惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃，如联想收购IBM的PC业务，阿里巴巴收购雅虎中国等。
产业扩展型并购战略。此类并购以整合产品链或高度相关的产业群为目标，通常有前向一体化和后向一体化并购。前向一体化有助于企业实现对成本和质量的控制，后向一体化则可使企业加强对销售渠道和终端市场的控制。
新产业构建型并购战略。此类并购以获得核心技术并由此发展新的产品或相关产业为目标。但前提是，并购所获的核心技术或者资源是企业在新产业中建立竞争优势所必须具备的根本内容。
不论是产业整合型、产业扩展型还是新产业构建型，如果不能够产生协同效应，则没有完全实现其战略价值。协同，正是股权布局的意义所在。
以高盛为例，报道称，2008年下半年高盛斥资2亿至3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪？难道中国没有更具投资价值的公司了？其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手雨润食品集团有限公司持有13％的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以亿元中标价格夺得双汇集团100％股权，之后虽然所持双汇股份下降到，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。
单从投资的角度，高盛落子生猪养殖，不仅可以分散投资风险，还可以完善在中国的农业产业链的投资，谋求更广泛的市场收益。由于国内生猪养殖的集中度并不高，提前布局不仅可以降低进入的成本，还有助于形成规模扩张的先发优势。更重要的是，如今农副产品的竞争已然是整条产业链的竞争，高盛推进上下游一体化的布局符合产业发展趋势。高盛投资生殖养猪业，是一种战略上的布局。
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产业战略定位
迈克尔？波特说过，制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。一个企业能否成功与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关，由此，通过产业选择和价值链细分来对产业进行战略定位的重要性就不言自明了。
企业在规模扩大的过程中，会遇到是做产业集团还是投资集团的困惑。这个问题并不简单，这是两种不同的战略思路。不同的战略定位和选择自然会带来企业不同的经营模式，不同的经营模式决定了企业不同的发展路径。所以，企业在一开始就必须有个明确的战略定位，即明确自己到底要做什么。
选择适合的产业投资，并实现产业投资的多元化最优组合，是企业实行战略定位的首要步骤。但如何选择产业，是摆在企业家面前的一道难题。产业组合平滑波动曲线理论和实现产业投资最优组合的模型，为企业进行产业选择提供了有效的方法和工具。
此外，要保持企业在产业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其在价值链上的竞争优势。通过挖掘价值链细分和进行产业价值链定位，企业将自己的资源集中在价值链的核心价值环节。
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第一节 做产业集团，还是投资集团？（1）
很多企业有了钱之后，在打算扩大企业规模时，对怎么用这些钱伤透了脑筋。是开厂做实业呢，还是纯粹的投资呢？很多企业在不了解企业自身资源能力的情况下，盲目地去投资或是去做实业，最终陷入了发展困境。还有一部分企业将产业集团和投资集团相混淆，对两种不同类型的集团企业从战略制定到人事安排不加区分，从而导致了企业管理上的失误，阻碍了企业的正常发展。因此，我们有必要对产业集团和投资集团加以区分和说明。
产业集团与投资集团
从其形成及运营过程来看，一般企业集团可以分为两种类型。
若一家企业集团只是购买不同产业内企业的股票或是企业债券，成为这些企业的投资人或是债权人，但是不参与企业的生产经营和管理，只是参与企业的利润分配，这种方式形成的企业集团，我们称之为投资集团。例如中方信（控股）有限公司，其业务范围涉及有色金属开采与冶炼、原煤开采、销售、煤炭及相关矿产品深加工、铁路运输设备的租赁、商业和物业等领域，目前中方信旗下已拥有数家跨不同行业的控股及参股公司，但是它不参与下属单位的经营运作，只是作为投资人参与活动，获取投资收益。投资集团与实体企业之间只是涉及财务上的往来，相当于现实中投资银行的概念。
另一种方式是一家企业集团选择好投资的产业后，投入资金，建造厂房，购置设备、原材料等，从事生产、流通活动，自己来经营管理，这样形成的企业集团，我们就称之为产业集团。例如盾安控股集团，下辖机械制造、民爆化工、房产开发、农业开发、资源与能源开发等产业群，不但投资而且参与各产业的生产经营运作，参与制定集团的发展战略、参与生产、销售等日常性事务。
简单来说，投资集团对其选择的产业进行投资，进行的是资本运作；而产业集团对其选择的产业进行经营，进行的是实业运作。
产业集团和投资集团的含义和特点有明显的不同。产业集团以销售货物和提供服务为主要活动，而投资集团以资本经营为主业，紧紧围绕公司既定的发展目标，积极寻找最有利的投资项目，进行阶段性持股，选择合适的机会转让退出，最大限度地实现资本保值增值。
我们可以把“投资”和“卖出”比作投资集团的两只手，一手要会投，一手要会卖，两只手紧密配合，才能协调发展，实现良性循环。投资集团通过“投资—转让—再投资—再转让”的过程不断实现货币资本以几何级数增加。衡量投资集团成功与否的判断标准不是其所属控参股企业的数量，而是其通过投资和转让实现价值增值的多少。投资集团除了不断追求利润最大化、实现自身发展的同时，还肩负着引导投资、推动发展、调整区域经济布局和结构的重要职责，这往往是产业集团无法比拟的。
产业集团和投资集团不仅是两个不同的概念，还有很大的差别。
首先，产业集团和投资集团在投资的目的上存在较大差别。多元化产业集团进行实物资产的投资，目的是从事生产经营活动，获取生产经营利润，着眼于资产存量的增加和社会财富的增长，直接形成社会物质生产力。从投入和产出的关系看，产业集团是一种直接投资的集团；投资集团主要进行金融资产投资，目的在于金融资产的增值收益，即使投资于实业，最终也是将实业作为产品出售。投资集团并不直接增加社会资产存量和物质财富，从投入和产出的关系看，投资集团是一种间接投资的集团。
第一节 做产业集团，还是投资集团？（2）
其次，投资集团和产业集团在战略选择的思路上是不同的。企业战略的实质就是选择做什么和不做什么，客观上说是怎么布局，即应该选择什么样的产业。投资集团的战略选择相对来说就很简单，他们所考虑的问题主要是哪个行业能挣钱，哪个行业投资收益更大。获取最大收益是他们的首要任务，因而他们在选择产业时受到的限制相对少一些，选择的空间更大一些。而产业集团就不一样，它必须根据集团资源和能力的匹配情况来选择进行经营的产业。比如可能有一个产业会很赚钱，但还得根据集团本身的资源能力来权衡，而不是根据获得利润的多少来做出战略上进入或是战略上退出的选择。
最后，投资集团和产业集团对人才的要求是不同的。投资集团所雇用的大多是投资、财务、法律等方面的人才，主要进行金融资产投资，目的在于金融资产的增值收益；而产业集团需要的主要是经营管理方面的人才，从事经营活动、获取生产经营利润。
在了解产业集团和投资集团的差别后，企业集团就要根据自身的实际情况，分析自己到底要做产业集团还是做投资集团。
两种思路的选择
企业有了钱、打算扩大规模时，究竟要选择做产业集团还是投资集团，其实并不是个简单的问题。对于进行资本经营来获取最大收益的投资集团来说，他们要考虑的问题主要是哪个行业能挣钱、哪个行业投资收益更大；而对于产业集团来说，考虑行业能不能挣钱是一方面，还要看看自己是否具备经营管理这一行业的条件和水平。毕竟，只管投资分红和参与企业的实际经营管理还是极大不同的。
例如，一家贸易公司现在投资于房地产，它将房地产当做实体来做，参与房地产的规划、经营、销售等；接着投资铁路，参与铁路的规划、建设和运营等；后来又投资金融，开银行、开证券公司，参与每一个产业的实际运作和发展，这家贸易公司便发展成为一个多元化的产业集团。同样是多元化，另外的一种做法是，这家贸易公司投资房地产，购买房地产企业如万科、华润的股票；投资金融，购买金融业上市公司的股票，但就是不参与企业的实际运作，只是从这些企业的赢利上挣钱，从企业的价值增长上获取收益，这是一种投资集团的概念。从这个例子中我们可以看到，两种不同集团有着不同的做法和思维方式。
这两种不同的战略思路不仅决定了企业集团的发展方向，还影响着集团的经营模式、人才选择和制度体系建立等等。
一家民营企业集团就遇到了这样的问题。这是一家涉及能源和矿产投资、基础设施投资、高档物业、物流等行业的民营多元化企业集团，最开始，这家集团将煤矿等业务整体当作一个产品投资，等增值后就把矿产卖掉来获取收益。后来集团老总看到矿山发展得非常好，不但企业本身在增值，而且投资的金属矿、煤矿等产品也在增值，于是转而去经营矿山，做矿产的开采和销售等业务。虽然集团也一直在赚钱，但企业经营却越来越感觉力不从心，似乎哪里存在问题，这位老总百思不得其解。其实，问题就在于这家企业沿用了过去的投资集团思路来做现在的产业经营。过去，企业一直是采用一种投资集团的运作模式，企业里的也都是些金融�
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