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　　当足够多的外婆家开在了速堡旁边后，祝明华尝试着借外婆家的厨房为速堡做饭菜，实现近距离配送。这样可以最大化地利用外婆家的后台资源。每天上午，外婆家餐厅开始准备速堡的饭菜，当中午将饭菜送到写字楼时，外婆家餐厅也迎来了自己生意的高峰期。
　　这种混搭的模式取得了很大成功，祝明华希望能尽快将这种模式推行到更多的速堡，甚至在今后的扩张中也按照这种打包模式进入新的写字楼区域。
　　独特的管理模式
　　尽管外婆家是连锁餐饮店，但是主品牌19家店里，每家的装修都各不相同，风格迥异的装修也成为外婆家混搭风的一部分，这和连锁餐饮推崇的标准化形象背道而驰。这还得从外婆家的目标消费群体说起。由于外婆家的目标消费者是年轻人，年轻人不爱做饭，喜欢聚会和标新立异，而餐厅则是聚会的好地方。因此祝明华很重视餐厅的装修，尽量符合年轻人的审美观，创造一个干净高档的餐饮场所。“年轻人不喜欢做同样的事情，他们习惯了外婆家的菜品口味，但是走进任何一家外婆家餐厅，仍然会因为不同的装修得到新的惊喜。”祝明华介绍，比如中河路的外婆家餐厅就突出了中国风的主题，餐厅里装饰着小桥流水；而杭州北江区的外婆家餐厅则显得很时尚，墙上是中国美院的学生画的现代画，简洁新锐。为了令年轻消费者在外婆家更加舒适，祝明华将在餐厅里安装WiFi，以便于年轻人无线上网。
　　尽管在前台，外婆家公司以3种不同品牌、不同定位的连锁餐厅去面向不同的市场，而在后台却采用了统一的管理体系。每一家餐厅的厨房都严格按照同样的标准做菜和管理，3个品牌的配送体系、采购渠道以及研发力量都是统一的。此外，供应商也都是统一的，这样可以保证规模化采购以压低成本，同时也能保证连锁餐厅的食材统一。尽管中式餐饮连锁店很难做到标准化，但是祝明华在后台管理上却尽量做到统一。
　　外婆家聚集的人气越来越旺，每开一家店，一年之内便能盈利。令祝明华自豪的是，2007年在嘉兴一条美食街开业的外婆家，仅仅一个月便做到了整条街的第一强。“尽管外婆家的消费便宜，但是营业系数很高，所以我们跑赢了其他餐饮企业。”祝明华说。
　　外婆家公司通过将采购和生产环节协同，实现了资源的共享，降低了成本，获得了价值链协同带来的优势。
　　

第三节　产业周期协同
作为生物学概念，生命周期是指具有生命现象的有机体从出生、成长到成熟衰老直至死亡的整个过程。这一概念引入到经济学、管理学理论中，首先应用于产品，以后又扩展到企业和产业。对于一个产业而言，都要经历一个由形成到成长，再到成熟最后到衰亡或蜕变的过程，即产业生命周期。
　　企业集团在进行产业选择时，需要考虑到所要选择的产业目前处于产业生命周期的哪个阶段，是否有发展前景等问题，从而为企业集团的战略决策提供参考依据。对于多元化企业集团来说，可以根据产业组合平滑波动曲线理论来选择产业，也就是通过实现产业周期的协同实现优势互补。
　　产业生命周期指产业从产生到衰亡具有阶段性和共同规律性的厂商行为（特别是进入和退出行为）的改变过程。　一般将这个过程分为四个阶段：初创阶段（导入期）、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。它通常用一条以销售额为纵轴、以时间为横轴的坐标中的具有S型的曲线表示（如图5…2所示），该曲线包含产业生命周期的导入期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。当产业处于导入期时，企业数目小，产值比重低，管理不完善；当产业处于成长期时，该产业的产出在整个产业系统中的比重迅速增长，在产业结构中的作用也日益体现；当产业处于成熟期时，技术趋于成熟，市场需求缓慢扩大，市场容量相对稳定；而到了衰退期，技术落后，需求萎缩，产出减小。
　　图5…2　　产业生命周期曲线
　　企业集团在进行产业选择时，必须充分考虑到产业生命周期的因素，以进行合理的战略布局。
　　例如，复星集团依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，在一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如，复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。
　　还有，GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合。他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。
　　复星、GE和长江集团的成功多元化投资战略，在本质上有一个共性，就是根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使企业的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论（如图5…3所示）。
　　图5…3　　产业组合平滑波动曲线理论
　　如图，五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚线），即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。
　　企业集团的多元化应根据产业组合平滑波动曲线理论来选择产业，也就是通过实现产业周期的协同实现优势互补。由于产业生命周期对企业竞争力具有很大的影响，企业所处的产业结构及产业演变趋势就成为竞争战略分析和制定的基础，企业在制定和实施竞争战略时必须考虑所处的产业生命周期阶段因素可能产生的重要影响，以提高企业竞争战略的前瞻性。具体来看，第一，要根据企业所处产业生命周期阶段的变动适时调整竞争战略；第二，要根据企业所处产业生命周期不同阶段的特点适时调整创新的路径和内容；第三，要根据企业所处产业生命周期的演变规律及可能产生的异化情况，及时确立、培育接替产业，以增强产业的洞察力。
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案例：复星：“多元化基因”的秘密
很多企业并购重组后的战略意图并不清晰。为了增强并购后的市场竞争力，很多企业实行多元化。且先不论多元化的好坏，单就并购后多元化的程度怎么样，产业怎么布局，就有很多企业搞不清楚。例如，煤炭企业的多元化多是以煤炭为主，发展相关多元化产业，即煤电、煤化工、煤机等。事实上，绝大部分煤炭企业随着煤炭行业的经济周期波动，突然之间非常挣钱，突然之间就全行业亏损。为什么？因为战略体系不清晰，产业布局错了。
　　多元化可以根据前面提到的产业组合平滑波动曲线理论来选择产业，也就是通过实现产业周期的协同实现优势互补。例如，复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业：钢铁、房地产、医药以及零售。在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了实现产业的最优组合、保持集团持续成长的目的。比如，医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。
　　复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售。2008年7月16日，复星国际（注册在香港的“复星国际”，100％控股复星集团）在香港成功IPO，成为香港资本市场接受的第一家内地多业务的民营综合类企业。复星国际还将成立针对中国市场的私募产业基金，以此介入资产管理领域。复星集团在实施多元化投资战略，总体来看公司目前投资的主要几个行业都是拥有高成长性的基本动力领域，中国市场尚属于新兴市场，多元化投资很适合尚未发展成熟的市场。复星集团表示，将在日后市场逐步发展成熟后，进行专业化产业投资。
　　在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。
　　复星的创始人之一梁信军总结复星的“多元化基因”有四个方面：
　　第一，文化的包容性。梁信军认为管理团队的利益跟集团长期利益是一致的，才能加强控制，这是核心。这意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，投资者向管理者授权，和管理者分享发展价值。
　　第二，管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过“系统对标”持续抓优化管理。
　　第三，多渠道融资的体系建设。
　　第四，风险控制的机制。
　　此外，复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好。无论钢铁还是医药，都是在行业低谷期进入，这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。
　　对于发展相关多元化的煤炭企业而言，煤电、煤机和煤化工基本上在一个产业周期中，在一个震动频率上，当然是“一荣俱荣，一损俱损”。因此，并购重组要把握好战略的节奏，不仅要有产业布局上的优化，还要有时间序列上的安排，规避单个产业利润率降低的风险，获得收益的持续增长。
　　企业有长远的战略布局、清晰的战略体系，从而实现核心竞争力、价值链和产业周期的协同，才是企业并购重组后避免陷入第一个死穴的制胜法宝。
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