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刀锋上的舞蹈-第7部分
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辛讲愕镀摹俺陡杏Α被蛘叩笔庇腥愕镀亩ゼ恫贰胺嫠�3”（电动剃须刀的价格在～美元，剃须刀架的价格在～美元）。
剃须刀战争
对吉列的刀片和剃须刀部门来说，这种思想的强化有着漫长的历史。回到20世纪70年代，当法国的比克公司（BIC）率先引入了一次性剃须刀时，吉列当时的管理层在用“塑料”（一次性剃须刀）还是用“钢铁”（系统式剃须刀）的问题上展开了漫长、激烈的争论。赞成用塑料的一派说，塑料制成的低价格的一次性剃须刀必将成为全球剃须者的优先选择，吉列应该接受这一不可避免的趋势。试图与这种不可阻挡的转变对抗，这将给吉列带来灾难和毁灭。吉列应该驾驭潮流，把努力转向塑料制成的剃须刀。
支持钢制剃须系统的一派则高呼塑料派是离经叛道。他们说，钢制系统不仅是吉列的传统和遗产，而且也代表着未来。吉列必须致力于创新和最高质量的剃须系统，用非常出众的性能牢牢地抓住消费者。塑料制成的一次性剃须刀在吉列只能靠边站。
当尘埃落定时，钢制派胜了，塑料派败了，吉列继续创新，推出了他们在整个消费产品领域中最优秀、最成功的一些品牌—20世纪80年代是“感应”和“超级感应”，20世纪90年代和21世纪初是“锋速3”和“锋速3突破”。
撵走忠诚的消费者 因此当一次性剃须刀的问题在20世纪90年代中期再次提出时，刀片和剃须刀部门的管理者重新回到了他们的战斗位置。不幸的是，他们在决策时既没有充分考虑消费者，也没有充分考虑一次性剃须刀变化的财务动态。
尽管系统式剃须刀仍旧是湿式剃须的黄金标准，但有一部分剃须者已经成了一次性剃须刀的忠实用户。他们绝不会转而使用系统式剃须刀，但他们会在一次性剃须刀的类别内升级到性能更好的产品。如果吉列不能通过创新来提供性能升级的一次性剃须刀，那我们就是在鼓励消费者转投舒适和比克不断升级的一次性新产品。
关于一次性剃须刀的复兴，另一个令人烦恼的方面是选择一次性剃须刀的初次剃须者的人数。过去，在吉列的品牌、营销和传统的吸引下，几乎所有年轻的初次剃须者都会选择“感应”或者“锋速3”。现在，凭借面向年轻人的广告（处于巅峰时期的网球冠军阿加西在用“超锋3”剃头和刮脸），舒适公司正在展开某些适度的入侵。
一次性剃须刀的利润—稳步增长 优质优价的新型一次性剃须刀利润非常丰厚，这一事实让整个问题变得更加复杂。它们的确不像系统式剃须刀和刀架那样有着与药品相近的利润，但却远远好于20世纪70年代和80年代利润微薄的一次性剃须刀，甚至也远远好于大多数其他的消费产品，包括电池、牙刷、剃须准备用品和止汗用品。txt电子书分享平台
第六章 理解什么是正确的事很关键（5）
尽管一次性剃须刀在美国是一个令人讨厌的问题，但在全球其他地区，它却是一个重大商业因素。在美国，系统式剃须刀的使用者占80％，一次性剃须刀的使用者占20％。在拉丁美洲，情况正好相反，一次性剃须刀是主导市场，系统式剃须刀是利基市场。
等待消费者回心转意 然而在中南美洲，尽管吉列的一次性剃须刀占据着高达90％的市场份额，但几十年来吉列一直没有在这一细分市场中推出过新的产品或创新。在这一地区，吉列在20世纪70年代和80年代销售的蓝色短柄塑料剃须刀，到了20世纪90年代仍然在销售。在此期间，舒适和比克都在推出时髦的长柄一次性剃须刀，它们的手柄是用人造橡胶制成的，符合人体工学；它们有醒目的新包装；它们的刀片数量从一片增加到了三片。
吉列的响应是引入新的系统式剃须刀—它们对中南美洲的市场来说价格太高了，而且也不是那里的剃须者愿意考虑的东西。这种状况的根源就是吉列的管理者们固执地以为，吉列是一家“提供钢制剃须系统”的企业，这些剃须系统提供了最舒适的剃须感受和最丰厚的利润，最终，所有的消费者都会回心转意。
吉列回心转意：学会边走边嚼口香糖 听说我在卡夫和纳贝斯克任职时，市场份额下滑个百分点就能成为我展开充分调查的理由，刀片和剃须刀部门的高级管理者们都感到震惊。照此推理下去，吉列的一次性剃须刀持续下滑的市场份额，恐怕就会让情人节的大裁员显得冷酷无情了。
我们必须阻止市场份额的下滑。吉列必须恢复在一次性剃须刀市场中的发展势头。在整个剃须市场上，吉列将继续通过创新来推进系统式剃须刀的发展。但是在一次性剃须刀的细分市场中，我们也将通过创新来为消费者提供升级产品。一次性剃须刀曾是吉列利润第二丰厚的产品，未来将更是如此。对此我的总结是：我们不过是必须学会边走边嚼口香糖。
这花了一些时间，但吉列的确扭转了一次性剃须刀的市场份额下滑的趋势，开始重夺领头羊的地位。结果证明，我们在一次性剃须刀领域做出的一些最出色的创新，有效地利用了我们在系统式剃须刀业务中闲置的制造资产。我们的“感应3”一次性剃须刀利用了“锋速3”引入后就被封存的工厂和设备，并把很多“超锋3”的使用者吸引了过来。因此，我们在一次性剃须刀领域的新战略让我们一举两得。
“不变可以应万变”的思想—未来的危险
尽管我们要牢记传统的基本要素很关键，但这里还有一个同样重要的原则：不要想当然地以为“不变可以应万变”。换句话说，要记住这样一个传统原则：不要把一个领域中的成功方案照搬到另一个领域，想当然地以为你会得到同样的结果。
还有一个相关原则是：用老办法来解决新问题可能很危险。
在吉列，曾经在刀片和剃须刀以及牙刷业务中非常成功的升级模式，应用于电池业务却导致了噩梦般的后果。我们将在第11章更深入地探讨电池业务的惨败，但是在这里，我们强调的是“不变可以应万变”这种思想的危险。
当吉列在1996年收购了金霸王时，金霸王开创并引领了30多年的碱性电池领域是所有消费产品中表现最优秀的领域之一。这个领域不仅经历了持续的增长，而且其年增长率（大约5％～8％）也大大高于一般的品牌消费产品（2％～4％）。
与大多数其他的产品领域不同，碱性电池领域中自有标签产品的渗透水平很低，消费者的品牌忠诚度非常高。消费者信任金霸王品牌，愿意为它适当地多掏一些钱。
因此当吉列收购了金霸王时，管理层以为刀片和剃须刀业务的升级模式会完美地适合于金霸王。这是一个非常有影响力的高端品牌，拥有显著的品牌忠诚度，几乎没有自有标签的竞争对手。十多年来，“铜顶”（CopperTop）电池一直是金霸王业务的支柱，而作为它的升级产品，“金顶”（Ultra）电池的定价将高出三分之一。为什么不让消费者从“铜顶”升级到“金顶”呢？
升级到优质优价—不可阻挡的下滑 与刀片和剃须刀的模式一样，面向“铜顶”电池的所有广告和促销都将终止；广告投放将全部集中于“金顶”电池。货架空间和店内展示也将从“铜顶”向“金顶”倾斜。
第六章 理解什么是正确的事很关键（6）
结果，“铜顶”电池的销量显著下降，“金顶”电池的销量增长缓慢，金霸王的总体销售额不可阻挡地下滑。当我加入吉列时，电池业务的灾难已经持续了三年，而且还看不到结束的迹象。这种一团糟的局面让我大吃一惊，因为从我进入卡夫开始，我就已经很了解金霸王业务了。
由于达特工业公司（Dart Industries）与卡夫短命的合并，金霸王成了卡夫的一部分。（在合并后不久，达特工业公司和卡夫共同决定解散合并，分道扬镳。）作为战略和发展职能的负责人，剥离金霸王是我的职责，因为我认为从战略上来说，金霸王不适合达特与卡夫合并而成的新实体。
在把金霸王拿出去代售之前，我应尽的勤奋让大家看到了金霸王令人印象深刻的增长、实力和优势。由于费电池的电子设备的激增，金霸王似乎将迎来长期的高增长。
当我们在1988年以18亿美元把金霸王卖给KKR时，我的感情很复杂；想到很快就将与金霸王重聚，我非常高兴。
消费者不买账—电池不是刀片和剃须刀 那么，一个优势领域中的强大品牌怎么就落到这步田地了呢？这是因为管理者想当然地以为“不变可以应万变”，只看到了电池业务与刀片和剃须刀业务表面上的相似，没有看到它们之间实质的不同，就自以为是地把刀片和剃须刀的升级战略照搬到了电池上。
消费者与剃须系统的互动几乎要强于任何其他的产品。每天，剃须者手中极其锋利的刀片滑过面部和喉咙，他们可以立即对产品的性能做出评价。如果他们试用了一种改良的剃须系统，他们立刻就会知道为这种新产品多掏钱是否值得。
对电池产品来说，不存在这样的直接性；时间因素被拖长了，使用者评价产品价值的能力受到了更多的限制。某种改良的电池，你可以把它用在手电筒、电视遥控器、寻呼机或者其他一些电子设备上。到这些电池用尽必须更换时，很可能几个星期甚至几个月已经过去了。过了这么长的时间，消费者很难知道改良产品的耐用性到底比老产品好多少。
金霸王“金顶”电池的价格比其他品牌电池高出了40％，比低端的自有标签产品更是高出了50％以上。消费者不买账，销量立马跟着下滑。
就像纳贝斯克饼干部门当时的管理层一样，金霸王的高级领导者也深信他们的升级战略是合理的，市场上的成功即将到来。在这个紧要关头，我找来了马克·莱基，他会是带领金霸王走出困境的理想人选。凭着他帮宝氏麦片扭住局面的经验，马克肯定知道该怎样着眼于价格、价值、定位以及其他各种要素，才能帮助金霸王恢复增长，重新夺回行业领导者的地位。正如我们将在第11章中看到的，他的确做到了。
警惕用老套路对付新问题
有些解决方案似乎非常适合于某个问题，但结果却证明这是在用老套路对付新问题。有很多过时的原则会给我们一种假象，似乎某种通过经验证明的方法应该会适用。但结果却证明不是这样。吉列初涉男用香体喷雾就是这种情况。
凭借“锐特佳”和“吉列套装”等品牌，吉列长期占据着男用止汗和香体用品领域的领导地位。没有哪家企业比吉列更了解男性；在美国，这个光环已经从剃须领域扩大到了个人护理领域。
进入20世纪90年代，吉列在男用止汗和香体用品市场中的领导地位仍旧不可撼动。这个产品领域一点儿都不活跃。吉列的销量停滞，利润率也受到了侵蚀。然而，在每年与联合利华、宝洁以及高露洁等世界级竞争对手的激烈争夺中，吉列设法保住了自己的市场份额。
从20世纪90年代后期开始，这一细分市场的动态发生了变化。宝洁对其一度垂死的“怀旧”（Old Spice）品牌加大了研发和营销投入。这个品牌开始对消费者产生了吸引力，夺走了“锐特佳”的市场份额。
为失败做准备 尽管该领域的所有竞争者都进行了大规模的促销和广告投入，但销量的增长仍旧缓慢，直到联合利华把“艾科”（Axe）香体喷雾引入了美国市场。尽管“艾科”其实并不是一种止汗或香体用品，但是从几年前首次推出至今，它已经在英国取得了疯狂的成功。它在美国的推出经历了相似的发展轨迹—立刻就取得了轰动性的成功。我们负责经营“锐特佳”的人知道，他们必须推出一种相似的产品来反击。他们坚信，尽管我们不是率先上市，但“锐特佳”和吉列的香体喷雾品牌会打败“艾科”这个没有历史的新品牌。 电子书 分享网站
第六章 理解什么是正确的事很关键（7）
不出6个月，三种香味的“超酷”香体喷雾已经准备上市了，其测试成绩全面超越了“艾科”。为了把这种新产品推销给客户，确保及时的上架和渐增的产品展示，吉列的销售团队做得非常出色。
根据老套路，一切都是在为成功做准备：强大的品牌，有吸引力的产品，卓越的产品配送，好评如潮的广告文案。但是，“超酷”一直销量疲软，不到18个月就退出了市场。
问题出在哪儿呢？老套路用在了新问题上。
忘掉老套路和父辈的品牌 香体喷雾的消费者主要是十几二十几岁的年轻男性。原因是，他们把香体喷雾作为一种性诱惑，也就是说，他们认为香味能像催情剂一样引诱女孩儿。腋下出汗根本不是他们关心的，因此作为“父辈的止汗产品”，“锐特佳”也不关他们的事儿。“锐特佳”这一品牌非但没有让目标受众相信其香体喷雾的功效，反而赶走了他们。
你怎么才能让年轻的男性尝试你们的新产品呢？你最好更多地强调口碑营销、蜂鸣营销、互联网以及特别事件……而不仅仅是30秒的电视广告。
在放弃了“超酷”香体喷雾一年后，我们重新推出了“TAG”男用香体喷雾。我们不仅在营销中丝毫没有提及“锐特佳”或者“吉列套装”，而且产品包装上的文字也没说吉列是制造商；相反，上面印着一家新创立的子公司—TAG芳香公司。
“TAG”利用了各种新时代的传媒，包括《Cargo》、《连线》、《马克西姆》、《HM》、《Fader》以及《Stuff》等杂志上的印刷广告。这些广告显然表明了“TAG”的定位大大不同于传统的止汗或香体用品。
推出后不到一年，“TAG”就已经在香体喷雾市场上占据了第二的位置，仅仅落后于不断加大品牌投入的“艾科”。但是，“TAG”已经大大地领先于努力未果的宝洁。就像吉列最初所做的一样，宝洁试图用“怀旧”这一品牌打入香体喷雾市场。但与吉列不同的是，尽管这个过时的品牌没有取得多大成功，宝洁却仍然不肯放弃。
总而言之，理解什么是真正的关键，这总是富有挑战性，需要你拿出终生的体验去掌握所有必需的技能。但是在这个过程中，一些简单的原则可以给你很大的帮助。
破解挑战—理解什么是真正的关键
这里有一些准则将有助于你理解什么是真正的关键。
？首先，不管你从事什么领域，你要对你想做什么、你想怎么做有一个简单明了的愿景。要让这个愿景具有可行性并且易于理解。就消费产品而言，建立“整体品牌价值”的概念给了我很大帮助，让我在二十多年里先后带领该领域中最优秀的三家企业取得了突出的业绩。
？其次，不要陷入流行一时的理论。要始终专注于基本要素，并严格、全面地应用它们。它们可能看起来是陈腐的、琐碎的，但往往被证明是极其重要的。
？第三，要避免“不变可以应万变”的问题解决方法。模板的作用范围是有限的，不会广泛地产生相同的效果。要谨慎地研究各种情况，确保解决方案适合于具体的问题。
？第四，不能因为某种方法过去有效就以为它将来也会有效。如今，事物都在非常迅速地发生着根本性的变化。因此要小心，别让表面的相似之处掩盖某些深层的差别。
第八章 领导的过程很关键（1）
领导和管理一家企业的实际过程有多重要？这个过程真的很关键吗？如果你已经建立了一个正确的团队，那你还需要担心别的东西吗？
让我用一个令人震惊的调查结论来回答这些问题。通过在世界各地开展的工作态度调查，盖洛普公司发现那些得分最低的企业有大量的员工甚至不知道自己基本的工作职责。换句话说，他们不知道自己每天为什么来上班。
好的领导过程可以填补这种空白。它不仅能让员工了解他们需要完成的任务和活动的基本要素，而且还可以让他们理解个人的角色和职责怎样与部门乃至整个企业的更大目标有效配合。因此，领导过程的确很关键。
卓越的领导很重要，领导者个人也的确能对企业的总体绩效做出重大贡献。但是，如果没有一个得到明确定义、透彻理解和严格遵守的领导过程，那就什么都不可能发生。
领导过程对绩效至关重要
一家企业必须要像精确调整的赛车引擎一样运转。它不仅必须具备所有正确的部件，比如喷油嘴、气门以及活塞等，而且各个部件还必须正确地连接起来，所有部件的速度控制和动作也必须绝对同步。即使是最轻微的配合偏差也会导致性能的下降。
各赛车车队都极度重视怎样让引擎的所有部件正确地连接、互动和同步。在商业中，组织为协调和校准各个要素所花的时间和�
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