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　　总而言之，恰恰在需要的时候掌握了所有需要的信息，这会大大地简化商业决策，减少犯错误的机会。然而，商业总是会涉及到权衡和选择。这往往就是“等待或者行动”的抉择。在前述的四种情况下，你必须采取行动，而不是去冒陷入拖拖拉拉、没完没了的分析和讨论的风险。你必须采取行动来打破陷入瘫痪的现状。当产品上市的速度至关重要时，你也必须采取行动。另外，你还必须采取行动来致力于品牌建设。
　　现在就行动
　　一切似乎都走上了正轨。销售额、利润和市场份额都在增长。这样我们是不是就可以认为没有必要再采取进一步的行动了呢？恐怕不行。
　　？要想不被日趋迅速和激烈的竞争甩在身后，稳定速度从来就不是正确的速率。
　　？日销售报表不可或缺。实时地了解正在发生什么，这能让你采取小规模的修正行动，以避免造成严重的问题。
　　？为了激发活力、落实责任，周员工会议是非常好的方式。
　　？坚决要求你的直接下属提交报告，回顾上一周发生了什么，介绍将来一周将采取哪些不同的措施来解决不足之处。（组织总是会有不足之处。）
　　？传阅有关主要竞争对手的投资分析师报告，问问你们的经营单位，他们打算怎样提出新的举措。即使竞争行动是预期的，你们的计划也应该慎重。
　　

第六章　理解什么是正确的事很关键（1）
有时候，要知道什么是关键很难。说到真正地理解什么是关键，即使是传统的方法也可能存在不足。但是，伟大的领导者往往能正确地把握，并且知道怎样传达才能让组织成员对问题有清晰的认识。
　　当杰克·韦尔奇接任通用电气的首席执行官时，他必须要给这家庞大、笨重的集团企业带来秩序、纪律和紧迫感。他必须要确定对成功来说真正重要的是什么。尽管有很多方法可以部分地实现韦尔奇必须要达到的目标，但他想要的是一个总体的框架—一个引导企业进步的包容性的概念。这个优雅而又简单的概念成为了通用电气长期念诵的咒语。
　　通用电气将只从事我们能在其中占据领导地位的业务。我们要么数一数二，要么退出。
　　当杰克·韦尔奇要把通用电气改造成备受投资者、客户和员工尊重的企业时，这个总体概念让他们对什么是关键有了清楚的理解。在韦尔奇以及通用电气的各个业务负责人和其他的管理者就目标和计划做出决策时，正是这个概念指导着他们的行动。
　　在接替韦尔奇成为首席执行官之后，杰夫·伊梅尔特（Jeff　Immelt）发现未来的工作需要一个新的框架。尽管韦尔奇是20世纪最成功的首席执行官之一，但伊梅尔特发现通用电气的全球研发太分散了，同时从事的项目竟然超过了2　000个。伊梅尔特迅速采取了行动，确定了通用电气将要取得领先的三个领域—纳米技术、分子医学和可再生能源、能源效率和环保技术。他把全球研发的项目从2　000多个削减到了80个。
　　当雷富礼（A。　G。　Lafley）接任宝洁的首席执行官时，他必须设法加快宝洁缓慢的增长。他发现，宝洁一流的研发能力存在着问题。尽管宝洁的研发人员很优秀，但在很多领域里他们并不是最优秀的；外界有很多发明可以商业化为成功的新产品。
　　解决办法：联系与开发的概念。雷富礼说，宝洁将与外部的发明者保持联系，把合作开发项目占总体开发活动的比例从10％提高到50％。在5年之内，宝洁已经把这一比例提高到了40％，50％的目标也很快就会实现。
　　我的总体框架是以消费者和客户为中心。早在我为卡夫工作时，我就形成了所谓的“整体品牌价值”（total　brand　value）的概念，它是我三十多年来的管理哲学的根本。在我领导任何一家企业时，这个概念都起着愿景陈述的作用。
　　整体品牌价值意味着一家企业必须通过创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值和客户领导。这个陈述是简单的，但也是包罗万象的，涵盖了商业的方方面面以及组织的所有成员。
　　整体品牌价值—把深刻的认识化为有吸引力的产品
　　对研发人员来说，整体品牌价值意味着他们必须认真地听取消费者的声音，把所获得的深刻认识化为有吸引力的产品和包装。
　　在采购、制造和配送等运营领域，员工创造价值的方式将是高效地获取原材料、以最低的成本制造出高质量的产品、及时地把产品发送给渠道客户。
　　对营销人员来说，整体品牌价值意味着要在理解消费者方面胜过竞争对手，确保价格能充分地体现产品的价值，设计出最有效的广告和促销来向消费者传达产品的好处和优势。
　　对销售人员来说，他们必须帮助渠道客户理解为什么本企业的产品是出类拔萃的，为什么本企业在产品方面的专业知识是无与伦比的，还有企业的产品和战略将怎样建立起有利可图的销量。
　　在客户服务领域，价值的创造是靠向客户提供全面、准确的信息，预见并及时地响应客户和消费者的需求。
　　最后在财务、人力资源、公共关系、信息技术等支持领域，员工的职责是向内部客户提供出色的专业知识，推动和促进整体品牌价值的发展。
　　整体品牌价值可以为计划的制定提供一个至关重要的链接点。
　　如果一家企业通过创新为消费者提供了有价值的产品，为客户提供了出色的服务和有利可图的增长，从而实现了其愿景的各个要素，那么他们就将打败所有的竞争对手，成为胜利者。
　　正如我们将在第8章看到的，战略和增长计划是实现整体品牌价值这一愿景的直接产物。事实上，我总是利用整体品牌价值来构想大局。它能够使我知道什么重要、什么不重要。如果采取某种行动不能提升整体品牌价值，那么这种行动的优先级就会非常低。

第六章　理解什么是正确的事很关键（2）
不管从事什么行业，你都需要一个总体概念来构想和筛选问题。整体品牌价值在消费产品领域内是有效的，而其关键要素也普遍适用于很多其他的商业领域。
　　更好、更快、更完整　　整体品牌价值是我考虑行动或建议时的首要筛选条件。有很多锦上添花的事儿可以做，也有很多有吸引力和诱惑力的方法可能占用你的时间。但是，它们必须要能帮助你们在某些方面比竞争对手做得更好、更快、更完整，否则你就应该再三考虑要不要做。
　　而且整体品牌价值与规模或重要性无关。无论是评价新产品的引入，还是评价重大的合并或收购，整体品牌价值都将发挥作用。例如在卡夫，当我们考虑推出“迪吉奥诺”比萨饼时，我们知道这是一种更好的产品。消费者可以把这种自发面饼买回家去现吃现烤，而且成品的口感和味道完全可以同送货上门的比萨饼媲美。它可以满足我们的愿景中“创新”和“更快”的要素。“迪吉奥诺”可以带着一个突出的新特色率先上市。而且，凭借有吸引力的包装、非常合理的价格以及简单的制作方法，“迪吉奥诺”提供了完美的积极体验。因此，做出“干还是不干”的决策是相对简单的，就像为了率先上市而决定放弃某些例行的试销一样简单。整体品牌价值可以为我们保证成功的可能性大于失败的风险。
　　因此，整体品牌价值有着显著而广泛的实用性。它是一个传统的、基本的概念。然而，甚至是经验丰富的大型组织也往往未能抓住基本概念的重要性。
　　营销的入门读本告诉我们，要想让一种产品取得成功，你必须了解整个市场、竞争对手的产品和该产品领域的消费动态，知道消费者怎样看待你们的品牌以及他们认为你们的品牌具有哪些价值。但是在很多企业里，忽视这个最最基本的概念往往是惯例而不是例外。
　　忽视消费者，轻视电池牙刷　　例如2001年在吉列，我们的“欧乐B”品牌是牙刷行业的全球领导者。在美国，欧乐B在手动牙刷领域占据着绝对领先的市场地位，市场份额比最大的竞争对手高倍。在欧洲，欧乐B/博朗在电动牙刷市场上几乎没有对手。博朗在小型电动机方面的知识为欧乐B提供了显著的技术优势。利用其在电动剃须刀和全系列小家电方面的丰富经验，博朗为欧乐B/博朗的充电牙刷提供了非常持久、有效的动力。作为欧乐B的姊妹公司，金霸王是全球最大的碱性电池企业。
　　因此在20世纪90年代，当一家新创立的小公司靠销售约翰博士（Dr。　John）的旋转牙刷（SpinBrush）取得了某些卓越的成果时，你可能料想欧乐B会采取行动。在某种意义上来说，欧乐B是采取了行动。这种售价5美元的电池牙刷利润微薄，而欧乐B售价100多美元的充电牙刷则利润丰厚，两相对比之后，他们决定不进入电池牙刷市场。
　　他们几乎丝毫没有考虑到消费者。欧乐B的管理者想当然地以为，如果消费者需要价位在3～6美元的牙刷，他们就应该去买欧乐B的手动牙刷。如果他们需要电动牙刷，他们就应该去买欧乐B售价100多美元的高质量的充电牙刷。
　　结果证明，消费者跟他们想的不一样。花个几美元体验一下电动牙刷，这是非常有吸引力的；而如果这种新鲜体验需要花上百美元，那么它的吸引力就会大打折扣。
　　竞争对手蜂拥而上　　在几年之内，电池牙刷的销售额从零增长到了5亿美元。手动牙刷市场上的所有其他竞争对手，都把电池牙刷看成是从欧乐B手中夺取市场份额的捷径。没过多久，高露洁、宝洁、强生以及另外几家较小的企业都推出了各自的电池牙刷。
　　随着电池牙刷市场的迅猛发展，欧乐B手动牙刷的市场份额受到了侵蚀。电池牙刷的市场似乎太有吸引力了，以至于多年来一直试图进入手动牙刷市场受阻的宝洁同意拿出大约5亿美元来收购旋转牙刷。（为了做到充分披露，宝洁必须根据联邦贸易委员会规定的部分条款剥离旋转牙刷。）
　　欧乐B的所有竞争对手都把电池牙刷看成是实现范式转变的机会。牙刷的消费者倾向于毕生忠于某个品牌。就像对刀片和剃须刀一样，消费者愿意在同一品牌内升级产品；你很难让他们转投其他的品牌，即使你们的产品具有比较优势。电池牙刷现象打破了这种模式，因为欧乐B没有给消费者提供可以接受的升级选择。很有可能的是，在用过了高露洁和佳洁士的电池牙刷之后，消费者会转而毕生忠于这两个品牌。（在完成收购之后，宝洁迅速把Dr。　West划归了佳洁士品牌，以充分利用这一机会。）

第六章　理解什么是正确的事很关键（3）
加大失败的风险
　　尽管最后一个加入战团，但欧乐B还是进入了电池牙刷市场，并在18个月内就占据了绝对的领导地位。然而，当我询问欧乐B的管理层将怎样对待使用电池牙刷的消费者时，我发现他们居然还没有对牙刷市场进行过市场细分研究。
　　换句话说，牙刷市场如此的动荡和混乱，而我们居然从来没有把营销人员、研发人员、广告代理以及外部的营销公司召集到一起，来查明哪些消费者在使用哪些产品，他们怎样使用这些产品以及他们为什么这样选择。
　　我们不知道消费者为什么选择手动牙刷、电池牙刷或者充电牙刷，不知道他们追求的是什么，也不知道他们愿意花多少钱。
　　我们不知道在升级产品时，一个使用电池牙刷的消费者是愿意升级到充电牙刷，还是只想升级到性能更好的电池牙刷。
　　我们知道消费者会在早晨、白天和晚上刷牙，但我们不知道他们各自对牙刷的要求有哪些差别，这些差别的意义有多重大。很显然，如果没有市场细分研究，我们就是在加大自己失败的风险。
　　太空时代的技术　　我想指出的是，这些疏忽其实很普遍。即使在刀片和剃须刀部门内也存在着巨大的空白，尽管该部门是吉列的核心，是整个消费产品领域中最先进的组织之一。
　　在我到任的第一年里，我对吉列的剃须业务了解得越深入，它给我留下的印象就越深刻。我有个朋友在一家大型工业企业里负责制造，他早在我进入吉列好几年前就告诉我说，参观了吉列在南波士顿的制造中心之后，他大为惊讶。
　　他说，他在南波士顿看到了技术最先进的刀片和剃须刀工厂，那里在各个方面都像美国宇航局一样。“锋速3”的刀片由进口不锈钢制成，要比外科手术刀锋利50倍。三个这样的刀片与9个其他部件一起装配到塑料刀架上，装配速度是每分钟600件产品。这里不容许有任何的缺陷，因为即使是在显微镜下才能看到豁口的刀片锋刃，也很可能会给不幸买到缺陷产品的剃须者造成疼痛和出血。机器人技术的大规模应用以及专为吉列定制的制造设备，确保了制造流程以及产品的精密性和可靠性。
　　履行一流产品的诺言　除了制造能力，吉列的研发能力也同样出色。吉列有270多名研究人员，其中有160人拥有化学、冶金、物理、数学和工程学的博士学位。这些人的整个职业生涯都献给了剃须的科学和艺术以及高速制造所需的流程和设备。
　　他们的知识深度是无与伦比的。例如，“锋速3突破”剃须系统拥有35项专利。这些专利代表着只有吉列才能采用的独有特性。任何与之竞争的产品甚至都不能模仿这些特性，因为如果他们这样做了，我们会立刻提起法律诉讼来制止他们。
　　吉列最新的剃须系统是“聚变”与“聚变动力”，拥有70项专利，创下了拥有专利数的新高。因此，难怪吉列的新产品会得到那么多消费者的认可。吉列的确履行了诺言，保持了产品的优势、创新和高性能。
　　知识—不仅仅是百科全书式的　然而，技术创新仅仅是整个故事的一部分。吉列的开发流程还包括每年与10多万名剃须者保持联系，以深入了解剃须活动的方方面面：剃须前、剃须中和剃须后的感受和体验；剃须的身体、情感、社会以及心理影响；不同年龄段的剃须者在剃须方式和态度方面的差别。
　　这种认识不仅仅是百科全书式的，而是近于无所不知。大多数企业都对消费者怎样使用他们的产品有着深刻的了解，而吉列更是做到了极致。
　　在到吉列之前，我以为用吉列剃须刀刮干净我的胡子需要刀片切削25～50次。吉列的研究人员告诉我说，其实这平均需要切削130多次。因为须发就像铜丝一样坚韧，所以他们知道要想增强剃须的亲切感和舒适感，最好的方法就是先用温水把脸浸湿3分钟，这可以把切断须发所需的切割力减少70％。但是他们也知道，有四分之三的男人剃须前根本不洗脸。
　　因为同男性面部的须发相比，女性的毛发要细50％～60％，而且形状更规则，主要是椭圆形，所以女性剃毛前建议的浸湿时间是2分钟。
　　男性的剃须面积是48平方英寸，女性的剃毛面积是412平方英寸，大约是男性的9倍。但是平均来说，男性胡须的数量与女性腿部及腋下要剃的毛发一样多。

第六章　理解什么是正确的事很关键（4）
男性面部的毛发数量是多少？在7　000～15　000根之间，这是由遗传基因决定的。一根胡须的生长速度是多少？每个月生长英寸。
　　一个普通男性的面部毛发一生中能长出多长？比方说是英尺。那他要花多少时间来剃掉这些毛发呢？大约780个小时，合天。
　　男女两性对剃须和剃毛的看法有什么不同？男性把剃须看成是一种技能，女性把剃毛看成是烦人的琐事。
　　忽略了一次性剃须刀　　有了这些知识和了解，吉列在一次性剃须刀领域的市场份额让我困惑不解；坦白地说，这让我有些烦恼。传统上，一次性剃须刀在湿式剃须市场中是低端、低价的细分市场。就像在整个剃须市场中的情况一样，吉列在一次性剃须刀领域占有最大的市场份额，在20世纪80年代和90年代早期甚至达到了80％。
　　然而从1995年到2000年，吉列在全球一次性剃须刀市场上的份额急剧下滑。同一时期，吉列在一次性剃须刀领域最大的竞争对手舒适公司在不断地创新。在这期间，舒适公司引入了好几种新产品，其中的巅峰之作是有三层刀片的一次性剃须刀“超锋3”（Xtreme3），它能以每只美元的价格给使用者带来相当满意的剃须感受。重要的是，它的使用效果要远远好于吉列的任何一种一次性剃须刀。
　　这种性能差距的根源在于管理者的思想有问题，很像欧乐B的管理层对电池牙刷的看法。管理者们认为，如果消费者想要一次性剃须刀，他们就应该去买吉列每只仅售50美分的“好消息”。如果消费者想要一流的剃须感受，他们就应该去买一流的剃须系统，比如吉列有两层刀片的“超级感应”或者当时有三层刀片的顶级产品“锋速3”（电